Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования

3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах

В концерне или на дивизионально организованном предприятии, как правило, могут использоваться те же инструменты бизнес-планирования, что и на обычном функционально организованном предприятии. При этом на уровне концерна в качестве таких инструментов следует особо вьделить методы портфельного анализа, расчетов ценности капитала и (построенные на основе использования ЭВМ) модели финансового планирования и планирования финансово-экономических результатов.

Именно эти инструменты штаб-квартира концерна использует в качестве базы для обсуждения, формулирования или изменения видения будущего, характеристик программы концерна, параметров полей бизнеса и связанных с этим кардинальных вопросов распределения ресурсов.

3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна

Необходимость комплексно рассматривать проблемы и связанное с этим видение рынка и рыночных позиций концерна требуют разработки портфельной концепции, позволяющей связать комплексный портфельный анализ с различающимися в зависимости от постановки проблемы видами детального анализа. На уровне концерна, его отделений и сегментов бизнеса наиболее целесообразно разрабатывать уже рассмотренные на примере функционально организованного предприятия рыночные, технологические и экологические портфели.

Анализ таких портфелей на уровне концерна должен проводиться только в агрегированной форме и во взаимосвязи с нижестоящими уровнями: отделениями и сегментами бизнеса, на которых возможны более детальный анализ и позиционирование отдельных продуктов и продуктовых групп в границах каждого поля бизнеса. При этом в качестве масштаба сравнения могут выступать оценки позиций, занимаемых продуктами конкурентов.

Интересную для международных концернов разновидность портфельного метода представляют страновые портфели, позволяющие с высокой степенью дифференциации представлять различные виды деятельности концерна с точки зрения их стратегической географической важности. Различают два варианта формирования и анализа странового портфеля.

Согласно первому варианту может быть разработан корпоративный портфель, объединяющий одновременно все продуктовые группы или стратегические поля бизнеса концерна. Каждая страна, в которой оперирует концерн, рассматривается как единица, позиционируемая в портфеле. Рассчитывается сумма оборотов по всем продуктовым группам концерна для каждой страны, и этот показатель сравнивается с соответствующим показателем сильнейших конкурентов на рынке каждой страны. Таким образом, можно определить первый портфельный критерий: относительную долю концерна на рынке в каждой из стран. Это делают при помощи лишь стоимостных оценок. Второй портфельный критерий - средний рост рынка в каждой стране. Комбинация этих двух показателей позволяет точнее определить стратегическую позицию концерна в каждой стране. Правда, этот подход целесообразен лишь для концернов с однородными продуктовыми программами или для одной продуктовой программы, сравнимой с соответствующими программами конкурентов. При подобном подходе можно объективно оценить географические регионы деятельности концерна для всех стран. Данный анализ позволяет выяснить, каковы страновые шансы и риски бизнеса концерна, и является исходным пунктом дальнейшего, более детального исследования.



Рис. 166. Продуктовый портфель концерна по странам и регионам

Полезность портфельной концепции при экономически осмысленном ее использовании прежде всего в том, что она служит вспомогательным инструментом для наглядного представления ориентированной на проблемы потребителей и рынка информации об обороте, денежных потоках, прибыли, потребности в финансировании, риске и для существующих, и для предполагаемых сфер бизнеса. Основываясь на этом и с учетом поставленных целей, можно анализировать положение ныне действующих стратегических единиц и планировать новые стратегические хозяйственные единицы или продуктовые программы и соответствующие им материальные, трудовые и финансовые ресурсы.



3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов

Максимизация ценности капитала - высшая (доминирующая) монетарная цель и для всего концерна, и для его отделений. Показатели ценности совокупного капитала, ценности собственного капитала и остаточной (чистой) ценности предприятия - являются главными монетарными целевыми критериями оценки стратегических альтернатив на уровне концерна.

С точки зрения штаб-квартиры как органа, управляющего собственным и заемным капиталом концерна, показатели ценности акционерного капитала или остаточной (чистой) ценности предприятия составляют главные монетарные цели концерна, ибо при их достижении одновременно оптимизируется финансовое положение концерна с позиций инвесторов собственного капитала. Если на бирже котируются акции материнской компании концерна, то для информирования акционеров должна определяться ценность акционерного капитала. Кроме того, этот показатель с точки зрения концерна важен и для контроля за курсом котируемых на фондовой бирже акций дочерних предприятий, в капитале которых помимо материнской компании концерна участвуют и сторонние акционеры.

Для дочерних предприятий (отделений) концерна в качестве монетарного критерия при отборе стратегических альтернатив, как правило, используется показатель ценности совокупного капитала. Для дочерних предприятий, долгое время пребывающих в составе концерна, становится невозможным сделать объективное заключение о структуре их капитала, ибо заемный капитал передает этим предприятиям часто произвольно высшее руководство концерна. В этом случае показатели ценности собственного капитала, а также остаточной чистой ценности капитала предприятия теряют свою информативность, поскольку их приходится рассчитывать на базе средней концерновой или отраслевой структуры капитала. Правда, для заграничных дочерних предприятий, когда существует возможность оценки платы, которую они вносят за капитал, показатели ценности собственного капитала и остаточной чистой ценности капитала предприятия могут служить в качестве главных монетарных целей.



Калькуляционные проценты с учетом риска, используемые для определения ценности капитала, могут быть в идеальном случае установлены в зависимости от специфических отраслевых уровней риска для каждого отделения или дочернего предприятия.

Наряду с оценкой стратегических альтернатив для дочерних предприятий (отделений) концерна ценность совокупного капитала представляет интерес прежде всего как масштаб вклада каждого отделения в ценность концерна. При этом, если всю финансовую деятельность концерна осуществляет штаб-квартира, ценность собственного капитала отделений целесообразно рассчитывать только на базе операционного денежного потока, т.е. превышения поступлений от реализации продукции над выплатами. В этом случае для оценки ценности совокупного капитала материнской компании суммируются дисконтированные денежные потоки по всем отделениям, и к ним прибавляется (положительна или отрицательная) величина денежного потока, полученная штаб-квартирой в результате собственной финансовой деятельности. После вычета дисконтированных выплат по заемному капиталу получают величину ценности собственного акционерного капитала материнской компании. Если из этой величины затем вычесть дивиденды, на которые рассчитывают акционеры, то результатом будет остаточная (чистая) ценность материнской компании.

В последнее врем часто пытаются выявить не только вклад отделений в ценность концерна, но и количественно выразить собственный вклад штаб-квартиры. Для этого необходимо рассчитать ценность совокупных капиталов отделений так, как если бы они не входили в концерн, а действовали в качестве независимых предприятий (stand alone value). Для этого все внутриконцерновые услуги должны быть переоценены, количественно определен и исключен синергический эффект отделений. Только тогда, когда ценность (стоимость) концерна превышает сумму стоимостей отделений, можно утверждать, что штаб-квартира вносит положительный вклад в ценность (стоимость) концерна.

Руководство концерна может использовать ценность собственного капитала и для разовых оценок, например, при установлении максимальной цены возможной покупки долей (участий) капитала сторонних предприятий или после перерасчета для сравнения внутренних и внешних альтернатив роста концерна.



Ценность собственного капитала потенциального участия потенциальный покупатель рассматривает в качестве максимальной покупной цены для предприятия, если только от покупаемого предприятия не ожидается синергический эффект и издержки трансакции не играют существенной роли. В противном случае эти издержки также должны быть учтены при расчете цены. Если покупатель ожидает синергический эффект, то максимальная покупная цена этого предприятия увеличивается на размер прироста ценности собственного капитала в результате действия этого эффекта. Однако ценность собственного капитала предприятия-покупателя в результате приобретения "участия" вырастет только тогда, когда фактически оплаченная цена не превышает максимальной цены (см. рис. 167). Часто особенно высокие шансы роста стоимости имеют предприятия, руководство которыми раньше было неэффективно. В экономике Германии есть примеры, когда низкая покупная цена, или ценность собственного капитала приобретаемой фирмы значительно возрастала при более эффективном управлении.



Рис. 167. Определение максимальной покупной цены присоединяемого предприятия

Инвестиции, или стратегические альтернативы в соответствии с этими методами расчета ценности капитала тем эффективнее, чем больше текущая стоимость будущего дополнительного денежного потока превышает инвестиционные выплаты на момент принятия решения. Величина этой положительной стоимости может служить масштабом превышения реальной доходности капитала над требуемой расчетной ставкой процента на капитал. Дезинвестициия будут тем предпочтительнее, чем больше разница между текущей стоимостью будущих сокращающихся денежных потоков и стоимостью при немедленной "ликвидации" объекта в момент принятия решения о дезинвестиции.

При долгосрочном планировании показатели ценности капитала должны рассчитываться, по возможности, ежегодно, для отделений и для материнского предприятия (всего концерна). Несмотря на все трудности практического определения, показатели ценности капитала необходимо представлять по крайней мере справочно для внутреннего и внешнего высшего руководства концерна.



3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне

Для оценки возможных результата (прибыли) и ликвидности будущих стратегических хозяйственных единиц наряду с уже названными выше критериями большое значение в качестве вспомогательного инструмента имеет определение влияния инвестиционных альтернатив на показатели оборота, результата и ликвидности концерна в будущих периодах. Это относится как к альтернативам отдельных стратегических хозяйственных единиц, так и к альтернативным портфелям концерна (комбинациям продуктовых программ и потенциала или комбинациям стратегических хозяйственных единиц/альтернативных инвестиционных планов).

Для оценки влияния стратегических альтернатив на монетарные (оборот, результат, ликвидность) и другие цели (загрузка мощностей и численность занятых) в будущих периодах эффективно использовать автоматизированные плановые расчеты на модели предприятия, при помощи которых можно имитировать соответствующие процессы.

На рис. 168а показана взаимосвязь между стратегиями полей бизнеса четырех (от U1 до U5) отделений концерна и долгосрочным финансовым планированием.



Рис. 168а. Финансовое влияние стратегий полей бизнеса на долгосрочное планирование в концерне

Штаб-квартира концерна, применяя полученные при помощи рассмотренных выше инструментов результаты анализа, должна принимать решения о привлечении и использовании финансовых средств для концерна в целом, отделений или полей бизнеса (см. рис. 168б). Речь идет о главной проблеме распределения ресурсов в концерне. Для ориентированной на финансово-экономические результаты оценки стратегий полей бизнеса концерна служат показатели ценности капитала и результатов за период отделений и концерна в целом на начало и конец планового периода с учетом различного уровня рентабельности отделений и полей бизнеса. Периодизация инвестиционных проектов в концерне при ограниченных объемах финансирования проводится по критерию нормы доходности (ценности) капитала.





Рис. 168б. Монетарная оценка концерновых стратегий



Периодизация инвестиционных проектов в концерне при ограниченных объемах финансирования проводится по критерию нормы доходности (ценности) капитала.

Поимер:

Отделения	А	В	С	D	Е	Сумма
Требуемый инвестиционный бюджет, млн. ДМ	30	60	ПО	70	20	290
Ценность капитала, млн. ДМ	10	10	30	20	15	85
Ранжирование по ценности капитала	4	4	1	2	3	-
Норма ценности капитала	0,33	0,166	0,273	0,286	0,75	0,293
Ранжирование по норме ценности капитала	2	5	4	3	1	-

Ситуация 1. Требуемый инвестиционный бюджет меньше объема финансирования или равен ему (объем финансирования = 290 млн. ДМ). В этом случае всем отделениям утверждаются требуемые бюджеты. В результате реализации этих бюджетов общая ценность капитала концерна после осуществления стратегии возросла бы на 85 млн. ДМ.

Ситуация 2. Требуемый инвестиционный бюджет превышает объем финансирования (объем финансирования =120 млн. ДМ). В этом случае отдельные инвестиции ранжируются по величине нормы ценности капитала. Суммой в 120 млн. ДМ могут быть профинансированы инвестиционные бюджеты отделений Е, А и D. Рост ценности капитала после реализации стратегий составит в этом случае 45 млн. ДМ. При любом другом варианте распределения ограниченных инвестиционных средств рост ценности капитала будет меньшим.

Таким образом, при неограниченных возможностях финансирования могут быть реализованы все проекты с положительной ценностью капитала. При ограниченных возможностях финансирования в первую очередь реализуются проекты с наивысшей рентабельностью (и положительной ценностью капитала), после чего в инвестиционную программу включаются проекты с более низкой рентабельностью (и положительной ценностью капитала). И так до тех пор, пока не будет распределен весь возможный объем финансирования.

Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности проводится на базе финансовых планов, в которых учитываются денежные потоки и возможные поступления средств от дезинвестиций. В центральном финансовом плане концерна эти показатели сравниваются с показателями оттока средств на инвестиции в отделения или дочерние предприятия и на проведение операций внешнего финансирования/дефинансирования штаб-квартирой концерна.Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности осуществляется тем самым на базе центрального долгосрочного финансового плана концерна. Результаты расчетов визуализируются в портфельных матрицах и уровне полей бизнеса дочерних предприятий (отделений) и на уровне всего концерна.

Элементы стратегического и оперативного управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)

4.2. Элементы стратегического и оперативного управления

Как уже говорилось, для руководства концерном Даймлер-Бенц был создан управленческий холдинг, главные задачи которого состояли в стратегической координации и общей ориентации отдельных полей бизнеса, а также в дальнейшей разработке общеконцерновой стратегии. При этом основу общеконцерновой стратегии образуют бизнес-стратегии отделений, что в свою очередь обусловливает потребность в координации и согласовании на уровне холдинга.

Следовательно, концепция стратегического управления должна, с одной стороны, отражать процессы, происходящие в бизнес-отделениях концерна, а с другой стороны, представлять рассматриваемые объекты на различных уровнях ответственности. Возникает вопрос о критериях. В итоге устанавливаются уровни принятия решений и отчетности в концерне, а с точки зрения Мерседес-Бенц, однозначно регулируются процедуры и формы согласования и представления обязательной информации.

При таком понимании ролей для поля бизнеса ЛА обязательным становится согласование с руководством концерна Мерседес-Бенц экономической политики и как следствие общей стратегии развития этого пол бизнеса, а также некоторых других межотраслевых вопросов. После того, как концерн был разделен на структурные единицы, несущие самостоятельную ответственность за результат, стало логичным согласовывать на базе стратегических установок с бизнес-отделениями в рамках планирования реализации конкретные цели по прибыли.

Схема на рис. 37 показывает не только взаимоотношения между полями бизнеса предприятия и бизнес-отделениями, но и дает представление о том, что в соответствии с многофакторной концепцией управления на каждом уровне планирования и регулирования бизнес-отделения, как правило, стоят задачи, носящие в одинаковой мере как стратегический, так и оперативный характер.

Рис. 37. Структуризация управленческих задач на Мерседес-Бенц*

* Задачи, полномочия, ответственность регулируются таким образом, что степень собственной или коллективной ответственности вышестоящего уровня управления определяется тем, в какой степени решения и мероприятия оказывают влияние на результат стоящей рядом структурной единицы. Для описания этого процесса необходимы определенные процедуры, которые проводятся при помощи классификации проектов (задач).

4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков

Для последовательной ориентации на потребителей продуктовому уровню управления придается решающее значение. На первом плане здесь стоят определение и оценка количественных и качественных результатов. Эти процессы, являясь соответствующей формой согласования целей, представляют собой важный инструмент управления. При этом речь идет о таких целевых показателях, как соотношение цены и стоимости, степень удовлетворения требований потребителей, качество и себестоимость продуктов. Последнее особенно важно при разработке продуктов, поскольку уже именно на этой стадии определяется 70-80% продуктовых затрат. С их учетом устанавливают ограничения по затратам при оптимизации процесса серийного производства.

Очень важен с точки зрения управления и уровень рынков; здесь согласовывают цели по объемам сбыта, рыночным долям и выручке от реализации продуктов; это важнейшая управленческая информация. Определение целевых величин зависит от возможностей оптимальной обработки рынка или проникновения на рынок и имеет конечной целью освоение всех доступных сегментов рынка. Важный критерий успеха здесь - структурированные соответствующим образом показатели производственного результата (прибыли) и сумм покрытия.

4.2.1.1. Продукты

В рамках мероприятий по продуктовому планированию и разработкам приоритет в смысле содержательных и организационных установок имеют проекты создания новых продуктов по всем правилам проектного менеджмента. В этих проектах через функционально-групповую структуру1 определяются цели, содержательные аспекты (например, функциональность, эффект для потребителя и экономические критерии) и вклад децентрализованных структурных единиц (центров) и всех участвующих в его выполнении функциональных служб.


В информационной системе отслеживания проекта регулярно оцениваются промежуточные результаты с точки зрения соблюдени сроков, технических решений (уровень готовности) и затрат.

1 Под функциональными группами понимаются однородные или находящиеся в тесной взаимосвязи агрегаты и узлы (детали) автомобиля, для которых формулируется точная целевая установка, в особенности конкретные цели по затратам, чтобы последовательно реализовывать принцип управления целевыми затратами.

Процесс оптимизации текущего серийного производства (идущей серии) - задача прежде всего децентрализованных структурных единиц (продуктовых центров). В рамках этой задачи руководитель центра должен обеспечить содержательное соединение этапов разработки, снабжения, внутренней и внешней кооперации, а также содержательное разграничение и закрепление за исполнителями рабочих пакетов (комплексов работ). Координация этих мероприятий на более высоком уровне (между центрами) может осуществляться по каждому модельному ряду (базовой модели автомобиля)1.

1 Кураторами в этой ситуации назначаются специальные руководители, которые в случае необходимости инициируют процесс согласования между отдельными центрами.

Как показывает обобщенная схема на рис. 38, такой подход должен обеспечивать оптимизацию по всей цепочке создания продукта и на всех фазах его жизненного цикла.



Рис. 38. Организация процесса создания новых продуктов и оптимизации серийного производства

Для проектов создания новых продуктов в рамках стратегического планирования предпринимается организационно-управленческое и процессно-ориентированное упорядочение. Проекты разработки новых продуктов сопровождаются системой продуктово-проектного контроллинга с ориентацией на результат и затраты.

В отделении ЛА Мерседес-Бенц с учетом стратегического значения процесса создания новых продуктов на этапе разработки и организации серийного производства делают предварительную калькуляцию продуктов, привязанную к ключевым стадиям работ. На этом этапе главной задачей является описание общей и частных целей по затратам, а также согласование сроков составления основной калькуляции.



Важная задача продуктово-проектного контроллинга заключается в дезагрегировании и внесении изменений в описание целей по затратам. Цикл ориентированной на рынок постановки целей по затратам в духе планирования целевых затрат может быть проиллюстрирован рис. 39.



Рис. 39. Формирование и корректировка целей по затратам

4.2.1.2. Рынки

На уровне рынков действуют принципы управления, аналогичные тем, которые были показаны для уровня продукта. При освоении новых рынков, как правило, создается проектная организация, цель которой - решать постоянно возникающие комплексные вопросы относительно проектов по производству или созданию широкой сбытовой сети в стране. На первом плане стоит задача сохранения или расширения завоеванных позиций на освоенных рынках, что согласуется с процессом оптимизации серийного производства. Такая рыночная задача находится в области первичной ответственности определенного рыночного центра (сбытового предприятия).

Для усиления ответственности рыночных центров за обработку закрепленных за ними рынков, а также для проведения процесса согласования целей необходима соответствующая управленческая информация. Для оказания такой поддержки особенно важен контроллинг показателей выручки. Здесь в центре внимания находится мониторинг компонентов выручки, который обеспечивает оптимальное использование инструментов сбытовой политики в соответствии со структурой потребителей и ситуацией с конкуренцией на рынках (рис. 40).



Рис.40. Управленческая информация в разрезе рынков и продуктовых групп (модельных рядов)

Управление, ориентированное на прибыль, на базе согласования целей не может быть направлено только на изолированное рассмотрение отдельных позиций по выручке. Для того чтобы представить менеджерам по рынкам показатели, позволяющие достичь цель, необходимо отразить динамику всех важнейших показателей развития рынка, т.е. наряду с элементами выручки, связанными со сбытом, требуется учесть специфические для работы на данном рынке затраты. Это делают с целью адекватного анализа отклонений по показателям суммы покрытия или прибыли.



В центре контроллинга показателей результата находится расчет сумм покрытия и рентабельности. Основу для этого образуют привязанные к определенным периодам показатели производственного результата.

4.2.1.3. Расчет производственного результата

В системе контроллинга результата по периодам показатель производственного результата (ПР) рассчитывают на базе полных и неполных затрат. При этом в рамках принятых в концерне единых правил при расчете ПР учитывают имущество по восстановительной стоимости, калькуляционные затраты капитала и проценты на совокупный капитал (собственный и заемный).

На рис. 41 по вертикали показаны результаты в виде ступенчатых сумм покрытия. Отдельные позиции могут быть интерпретированы с экономической точки зрения следующим образом.



Рис.41. Структура расчетов производственного результата (прибыли)

Сумма покрытия I дает начальную информацию для оценки продуктовых групп/рынков и может быть использована прежде всего для анализа влияния, которое оказывают изменения объемов выпуска и структурные изменения (оптимизация производственной программы).

Сумма покрытия П характеризует доходность всей продуктовой группы или рынков и показывает их вклад в покрытие специальных постоянных затрат, обусловленных совместно используемыми мощностями.

Калькуляционный (расчетный) ПР образует основу для оценки позиции по доходности продуктов независимо от колебаний загрузки мощностей.

В реальном ПР становятся полностью видны негативные или позитивные эффекты (убыток или прибыль), возникающие при изменениях производственной программы по сравнению с некоторой определенной нормальной программой.

Горизонтальная структура расчетов ПР дифференцируется по продуктам и рынкам. Продуктова программа дифференцируется по группам продуктов. Подгруппы разделяются на модели (например, С-класс, Е-класс и S-класс). Типы класса предназначены для описания различных видов технического исполнения, например бензиновые или дизельные автомобили. Самый нижний уровень классификации, на котором показывают ПР, образуют типы транспортных средств, идущие на продажу (например, Е 280).



На уровне рынков дифференциация происходит по близости друг другу групп стран, объединяемых в регион (например, Европа). Группы потребителей страны разделяются дополнительно еще по важности. В соответствии с такой классификацией продуктов и рынков самую мелкую единицу (объект) планирования и регулирования образуют показатели выручки, суммы покрытия и результата в разрезе одного типа продукта и группы потребителей.

4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений

На стратегическое и оперативное управление отделениями существенное влияние оказывают мероприятия и решения, принимаемые на вышестоящем уровне управления по продуктам и рынкам. Напряжение, естественно возникающее здесь, снимается с учетом интересов всего концерна. В принципе подход с позиций продуктов и рынков должен доминировать над стратегиями отделений. Разумеется, действует обратная связь между разработкой новых продуктов, освоением новых рынков (например, поставки третьим сторонам деталей и(или) узлов) и постановкой целей по наращиванию (или сохранению) конкурентоспособности на уровне заводов/центров.

Согласно приоритетам продуктово-рыночных стратегий на уровне заводов/центров концепция управления и организационного структурирования сориентирована на важные предпосылки организационного характера:

развитие бизнес-отделений в качестве структурной единицы, отвечающей за результаты деятельности; усиление полномочий и ответственности децентрализованных структурных единиц как результатных центров;

концентрация усилий центральных служб в рамках осуществляемого ими руководства на поддержке процесса согласования и достижения целей, а также на выполнении стратегических, имеющих значение для предприятия в целом, координирующих функций и оказании определенных услуг.

Именно последний аспект философии управления в бизнес-отделении ЛА автоматически приводит к смещению центра тяжести при выполнении централизованных функций в сторону комплексной разработки и реализации стратегии развития всего направления.


Однако это не означает, что задачи децентрализованных структурных единиц и центральных служб могут быть разграничены на стратегические или оперативные, поскольку формирование видения и стратегий является важной задачей и для децентрализованных структурных единиц. В любом случае эта задача может быть решена только в диалоге между заводами/центрами и центральными службами бизнес-отделения.

Важные задачи управления на Мерседес-Бенц ЛА - формирование стратегий, согласование долгосрочных целей, разработка мероприятий по реализации стратегий.

Процесс управления на уровне заводов/центров сопровождается ежегодным согласованием целей между ответственным за них членом правления бизнес-отделения и заводами. При этом наряду со стратегическими задачами рассматриваются и оперативные - обсуждаются конкретные цели по результатам, затратам, качеству и срокам.

Согласованные цели на заводах/центрах достигаются путем саморегулирования под личную ответственность; в течение всего года этот процесс контролируется по определенным коммуникационным каналам и отчетности. На рис. 42 показан единый подход к стратегическому и оперативному управлению на уровне заводов/центров.



Рис. 42. Управление децентрализованными структурными единицами/центрами как контур регулирования

Исходным пунктом в процессе управления и согласования целей является формулировка видения будущего и разработка стратегии. В соответствии с этим цикл планирования начинается со сбора данных для описания фактической стратегической позиции. На первом шаге нужно определить стратегическую потребность в мероприятиях, вытекающую из видения перспектив и собранной стратегической информации. Во всех случаях это ведет к инициированию различных проектов, в частности:

разработки новых продуктов;

выхода на новые рынки или расширения имеющихся рынков сбыта;

внедрения новых производственных технологий;

разработки кооперационных стратегий "производитель-поставщик";

разработки стратегий по территориальному размещению производств.



При трансформировании связанных с проектами мероприятий и целей для скользящего оперативного планирования одновременно показывают, каким образом преодолеть отставание от конкурентов. В рамках годового планирования, систематически сопоставляя плановые и фактические результаты, можно, с одной стороны, - отслеживать достижение целей, а с другой - делать выводы о стратегической позиции.

4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи

Создание управленческих связей важно для разграничения задач, полномочий и ответственности на всех уровнях принятия решений. Поэтому в рамках реализованного в концерне принципа поддержки предпринимательства децентрализованные сбытовые единицы, создаваемые в форме рыночных центров (РЦ), включаются в систему единой продуктово-рыночной ответственности. Поэтому на этапе производства также необходимо разделение децентрализованных структур на транспарентные, по возможности однородные подразделения (заводы/центры). Структуризация центров проводится на основе различных критериев сегментирования; ориентированные на производственный процесс функции закрепляются за продуктовыми центрами (ПЦ) и центрами услуг (ЦУ). Критерии разграничения центров: ПЦ связаны непосредственно с выпуском продукции, а ЦУ выполняют функции вспомогательного характера по отношению к ПЦ.

Предпринимательское управление названными центрами требует установления управленческих связей между правлением бизнес-отделения и руководителями децентрализованных единиц (заводов/центров). Вне зависимости от общей ответственности правления, члену (отделу) правления бизнес-отделения, отвечающему за функцию "планирование и производство", с целью более тесного взаимодействия подчиняются ключевые производственные подразделения1

и технические межпроизводственные службы (ЦУ); член (отдел) правления, ответственный за функцию "коммерческие задачи", курирует поставщиков2

и коммерческие межпроизводственные службы. Небольшими специализированными заводами управляет один руководитель (директор) и подчиняются они одному члену правления, на крупных же заводах-изготовителях легковых автомобилей общие управленческие задачи распределены между двумя директорами.


Однако и здесь ответственность ключевых производственных подразделений и технических служб, с одной стороны, и подразделений-поставщиков комплектующих и коммерческих межпроизводственных служб, с другой стороны, четко корреспондирует с полномочиями ответственных членов правления бизнес-отделения.

1 К ключевым производственным подразделениям относятся агрегатные, штамповочные, заготовительные, лакокрасочные и сборочные производства.

2 К подразделениям-поставщикам относятся производства комплектующих деталей и узлов (например, сидений, водяных насосов, вентилей).

Кратко описанные выше управленческие связи требуют не только "перекрестной поддержки" со стороны центральных штабных отделов на уровне правления отделения, но и тесного взаимодействия при решении экономических и технических задач на уровне заводов, что в итоге приводит к взаимным услугам. Таким образом, и в децентрализованных структурных единицах классическое функциональное разделение четко уходит на второй план.

Создание центров делает необходимым налаживание информационно-коммуникационных связей не только между децентрализованными структурными единицами, но и между ними и центральными службами. В особенности отношения между правлением бизнес-отделения и заводами/центрами должны иметь характер тесного сотрудничества с целью обеспечить интеграцию стратегии бизнес-отделения и стратегий заводов/центров.

Решение имущественных проблем требует также определения полномочий для каждого уровня, ответственного за данную проблему.

4.2.2.2. Создание и функционирование центров

Создание организационных единиц (центров), несущих самостоятельную ответственность за результаты, служит прежде всего достижению или сохранению конкурентоспособности на всех уровнях. Поэтому создаваемые центры должны быть на уровне мировых стандартов, диктуемых наиболее успешными конкурентами, в связи с чем необходим не только детальный анализ, но и соответствующие организационно-управленческие предпосылки (рис. 43).



Рис.43. Этапы создания центров



Посредством анализа проясняют исходную ситуацию в данном подразделении. Здесь на первом этапе необходимо обеспечить транспарентность отношений между поставщиками и производителями. Большую помощь в этом оказывает метод структуризации (рис. 44), когда для рассматриваемого центра (подразделения) определяют вход по материалам и услугам от внешних и внутренних поставщиков и выход по результатам работы, дифференцируемый по потребителям этого результата. В итоге выявляются все затраты, находящиеся в пределах контроля со стороны центра, причем следует стремиться к тому, чтобы руководство центра имело возможность контролировать как можно большую часть затрат, что обычно делает необходимым расширение полномочий руководства центров.



Рис. 44. Связи центра по поставкам/услугам

Система управления разработана на базе данных анализа и имеет целью обеспечивать в центре определенную свободу предпринимательских действий. Связи между структурной единицей, внутренними и внешними потребителями ее продукции в принципе следует строить по образцу рыночных отношений поставщика с клиентами. Каждый ответственный руководитель центра должен считать себя предпринимателем, для которого интересы клиента прежде всего и который стремится постоянно повышать эффективность работы своего центра. При этом следует так определять полномочия, чтобы новое понимание ролей в системе управления последовательно претворялось в жизнь. Поэтому нужно согласовывать выпуск продукции и контролировать ее производство, т. е. должны быть установлены тип и объем производства продукции, ее цена и качество. Кроме того, необходимо контролировать соблюдение этих условий при помощи соответствующего инструментария, помогающего поддерживать оперативное управление центром.

Ориентация центра на лучших мировых конкурентов требует прежде всего наметить круг мероприятий и провести комплексный анализ причин отставания. Важная основа для оценки степени отрыва от конкурентов - метод сравнения собственных затрат с затратами мирового лидера.


Для оценки отставания могут быть использованы различные методы: комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking); составление справок по закупаемой продукции конкурентов; обратный инжиниринг (Reverse Engineering); анализ тенденций развития внешней среды.

Комплексный анализ работы предприятий мирового класса вследствие необходимости ее количественной оценки сверху донизу и анализа причин является наиболее дорогим, но одновременно и наиболее обещающим методом, поскольку только он обеспечивает надежное определение позиции фирмы по отношению к конкурентам и тем самым круга мероприятий центра. Детальная информация, а также непрерывный и комплексный анализ процессов позволяют сделать первые шаги в изучении наиболее важных элементов затрат. Цель при этом состоит в исчислении ключевых затрат по каждому производственному процессу и в объяснении их отклонений от фактических затрат, чтобы в конце концов предложить конкретные рекомендации по их снижению.

Определенные различия в величинах и структуре затрат позволяют разработать стратегические мероприятия по преодолению отставания от главных конкурентов в области издержек. Однако соответствующие проекты и мероприятия должны ориентироваться не только на факторные издержки, но и выявлять инновационный, технологический и продуктовый потенциал.

При концептуальной проработке проектов и мероприятий необходимо четко разграничивать те из них, которые должен формировать сам центр, и выходящие за рамки компетенции центров. Для руководителя продуктового центра это означает, что в рамках своей ответственности он должен для достижения целей центра объединить усилия разработчиков, снабженцев, поставщиков, а при необходимости сотрудников других подразделений. При этом важно, что руководитель центра берет на себя не только координацию и инициирование, но и определяет основное содержание работ. В процессе генерирования мероприятий оказались полезными "круглые столы" (например, в форме цеховых собраний или кружков по затратам), что дает возможность использовать знания и опыт всех участников данного процесса.



На базе разработанных предложений по достижению или поддержанию конкурентоспособности центра с его руководителем согласовываются соответствующие цели, которые становятся директивами дл дальнейших шагов по реализации и дифференцируются по ответственным исполнителям, необходимым ресурсам и срокам. Цели согласовывают ежегодно, что сопровождается представлением текущей внутригодовой отчетности для регулярного контроля и в случае необходимости изменения самих стратегических и оперативных целей. Уровень достижения целей при этом является не только объектом постоянного обсуждения в ходе коммуникационного процесса, но и критерием успеха в ориентированной на результат индивидуальной системе оплаты труда.

4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра

В рамках системы оперативного управления и регулирования работы центров расчет показателей эффективности этой работы является инструментом планирования, анализа и отчетности. Данный инструмент управления может рассматриваться в принципе с двух точек зрения. Во-первых, он должен служить руководителю центра в качестве индивидуального инструмента регулирования, а во-вторых, благодаря своей горизонтальной структуре позволяет существенно улучшить процесс управления бизнес-отделением ЛА в целом.

Решающее значение в процессе управления и регулирования имеет оценка результатов работы центра, поскольку его успех (прибыль) выявляется путем сопоставления результатов и затрат. В связи с этим согласование объемов работ (услуг) и цен между центрами важно для становления философии центров. В продуктовых центрах, работающих на внешние рынки, ценообразование осуществляется, естественно, с учетом конкурентной ситуации. Для центров, работающих на внутризаводские поставки (например, заготовительные производства), а также для центров услуг взаиморасчеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях - более трудная задача. В таких случаях для собственного или смежных подразделений определяют и устанавливают в качестве целевых показатели затрат, ориентированные на конкуренцию.


Ориентирами служат затраты главных конкурентов, выявленные в ходе анализа (рис. 45).



Рис. 45. Внутрипроизводственные взаиморасчеты

Показатели успеха (результата) центров (достижение ими согласованных целей по затратам и объемам) отражаютс в соответствующей системе планирования и отчетности, в которой предусмотрена возможность консолидации данных на более высоком уровне (рис. 46).



Рис. 46. Система планирования и отчетности

4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне

После того как одномерные, централизованные и функциональные структуры отошли на Мерседес-Бенц на задний план, возникла потребность согласовывать действия между менеджерами на функциональном уровне, с одной стороны, и менеджерами на уровне продуктов/рынков и отделения, с другой стороны. Поэтому функциональные стратегии нельзя разрабатывать и реализовывать изолированно от бизнес-стратегии. Классические основные и вспомогательные функции предприятия: разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, логистика, контроллинг - могут быть определены в виде свода правил (регламента). Стратегические и оперативные решения, эффекты которых проявляются на уровнях продуктов/рынков и отделений, наоборот, всегда следует принимать только исходя из интересов предприятия в целом. Именно так нужно оценивать последующее описание некоторых функциональных стратегий.

4.2.3.1. Функциональные стратегии

При рассмотрении функции материально-технического снабжения главная задача состоит в необходимости оптимизации использования покупных материалов и сырья. Возможности освоения потенциала в сфере снабжения заключаются не только в применении альтернативных материалов и способов их обработки, концентрации объемов закупок у одного поставщика или установлении связей с новыми поставщиками, прежде всего из зарубежных стран, но и в интенсификации сотрудничества с отраслями, производящими сырье и комплектующие (например, при помощи метода синхронного инжиниринга). Именно последний подход дает существенные шансы на усиление совместно с поставщиками рыночных позиций и снижение затрат.



По сравнению с практиковавшимися в прошлом подходами интеграция поставщиков в рамках процесса создания продукта, а также при оптимизации серийного производства осуществляется на все более ранних стадиях и во все больших масштабах. Разработчики, покупатели, поставщики и руководители центров должны совместно готовить и проводить "круглые столы" по проблемам кооперации в области снабжения. При этом на первом плане должны всегда стоять интересы клиента.

Ориентация на клиента стоит на переднем плане и при реализации функций управления персоналом. Эта работа также должна строиться на предпринимательском подходе. В качестве примера можно привести некоторые принципы предпринимательского подхода к управлению персоналом: разработка новых моделей использования рабочего времени; формирование новых систем оценки результативности и оплаты труда; интеграция различных видов деятельности в единый блок (в рамках группового метода работы).

Ряд проблем функционального управления связан с требованиями по оптимизации всего цикла создания стоимости. При этом затрагиваются не только вопросы географии производств, но в конце концов и установления оптимального уровня вертикальной интеграции. При разработке функциональных стратегий должны быть рассмотрены производственные технологии, стратегии развития мощностей и инвестиционные стратегии, а также вопросы кооперирования применительно к местам размещения производств.

Большое значение на функциональном уровне управления имеет учет влияния логистики на весь процесс создания стоимости, особенно на фоне связанного с созданием новых продуктов увеличения числа вариантов автомобилей и применяемости деталей, что увеличивает затраты на логистику. Все мероприятия при этом должны быть направлены на достижение общей оптимизации логистических процессов внутри децентрализованных структурных единиц (центров) и между ними. Оптимизация всех процессов, как специфических, так и общих для различных мест размещения производств возможна, однако, только в той мере, в какой могут быть выявлены влияющие факторы и соответствующие им затраты.


Поэтому остановимся на описании инструментария такой функциональной сферы деятельности, как логистика.

4.2.3.2. Инструментарий логистики

Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, "под крышей" одного центра услуг.

Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.

Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного "конструктора".

Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.

Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.

Этапы планирования и контроля проектов

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов

6.2. Этапы планирования и контроля проектов

6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта

Цели проекта связаны постоянно с его предметом и подразделяются на специфические продуктивные (содержательные) цели стратегического и/или оперативного характера, цели относительно сроков, результата (прибыли), а иногда и ликвидности. Цели формулируются на этапе определения проекта. В качестве важнейших результирующих целей стратегических проектов принимают цель максимизации ценности капитала или калькуляционной прибыли. В оперативных проектах на первый план выходят цели максимизации сумм покрытия или минимизации затрат.

При планировании структуры работ в качестве целей задают:

в качестве временной цели - минимизацию длительности и соблюдение сроков выполнения работ;

в качестве ресурсной цели - оптимизацию использования мощностей; оптимальную по затратам длительность осуществления проекта.

При калькулировании затрат и результатов по проекту в целом или его частям задают цели по затратам и иногда по прибыли.

Дополнительным условием в рамках проектного планирования может быть требование обеспечения ликвидности, для реализации которого необходимо планировать и контролировать связанные с работами по проекту денежные поступления и выплаты. Если сложить все поступления и выплаты, вызванные соответствующими работами, то можно получить функцию поступлений и выплат за весь срок проекта. Разница между ними представляет собой изменяющийся в известных пределах и зависимый от времени излишек или дефицит платежных средств. Таким образом планируют ликвидность только в больших проектах, организованных в форме центров прибыли или юридически самостоятельных отделений и существенно влияющих на ликвидность предприятия в целом.
Общефирменный финансовый план может решающим образом обусловливаться подобными проектами.

Наиболее развитым в теоретическом плане и чаще всего применяемым на практике методом планирования проектов является метод сетевого планирования. Он подходит для планирования и контроля проектов с точки зрения целей времени, прибыли и затрат.

Сетевой план представляет собой графическое отображение взаимосвязей видов и последовательности работ. Кроме того, этот метод позволяет рассчитывать сроки, потребность в мощностях и затраты на работы. Цель состоит в оптимизации структуры и продолжительности работ при минимизации затрат.

Метод сетевого планирования точно укладывается в рамки системного подхода. Элементами сетевого плана являются отдельные работы и связи между ними (рис. 128). На сетевом графике работы (события) представлены кружками (узлами), а связи между ними обозначаются стрелками.

6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта

6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта

Альтернативы - это возможности различной последовательности действий, посредством которых реализуются цели проекта. Последовательность и структура работ есть объекты планирования в проектах. При этом в качестве переменных можно использовать параметры:

содержания одной работы;

длительности одной работы;

потребности в мощностях (по времени и количеству) для одной работы;

затрат на одну работу.

Содержание работы и ее результат можно описать при помощи ряда специфических качественных характеристик, комбинация которых в сочетании с параметрами сроков выполнения работ позволяет планировать отдельные, привязанные к конкретному локальному результату этапы проекта. Этап является, таким образом, важнейшим результатом отдельной последовательности работ и характеризуется запланированными длительностью проведения, сроком окончания и созданием специфической новой стоимости.

Длительность одной работы - это время между началом и окончанием отдельной работы.


Оно либо оценивается приблизительно, либо хронометрируется. Начало (конец работы) может быть привязано к определенной календарной дате, которую называют также сроком начала/окончания работы.

Потребность в мощностях для одной работы характеризуется временем, которое необходимо для нее. В качестве субъектов работ рассматривают рабочую силу и машины или их комбинацию. Потребность в мощностях может, таким образом, определяться временными и количественными параметрами.

Затраты на работу - издержки, обусловленные этой отдельной работой и относимые на нее. В зависимости от того, можно ли отнести издержки на одну работу или только на всю последовательность работ, различают прямые затраты и косвенные (накладные) расходы.

В качестве прямых затрат на проектные работы, проводимые на промышленном предприятии в производственной сфере, интерес представляют в первую очередь затраты машинного времени и затраты на оплату труда, которые легко определить как переменные затраты.

Материальные затраты также являются преимущественно переменными, но их отнесение на конкретные работы часто сталкивается с трудностями. Если материал используется в начале комплекса работ и обрабатывается до последней работы в цепочке, то нецелесообразно относить материальные затраты по частям на отдельные работы. Для составления калькуляции на проект и планирования платежей материальные затраты необходимо показывать частично на начало и нарастающим итогом на конец проекта или отражать отдельно.

Поскольку затраты на одну работу рассматриваются здесь в рамках планирования работ, они являются плановыми затратами, которые в свою очередь можно подразделить либо на сметные (бюджетные), либо на нормативные (стандартные) затраты.

К косвенным (накладным) расходам относят прежде всего другие возможные расходы (издержки упущенных возможностей).

Выручка от реализации только тогда может считаться переменной величиной проекта, когда ее получение по срокам и размеру привязано к достижению содержательных и временных целей проекта.


В большинстве случаев исходят из постоянной выручки в течение всей продолжительности проекта. В этом случае выручка не обусловливается планированием структуры работ, а отвечает цели оптимизации затрат и экономических результатов.

Каждую задачу планирования структуры работ можно описать в виде функции последовательности работ, их содержательного результата, продолжительности, потребности в мощностях и соответствующих затрат.

Представленная таким образом область альтернативных независимых переменных, или параметров работ, характеризуется группой очень важных показателей - ограничений или дополнительных условий.

Здесь следует учесть в первую очередь ограничения, связанные с последовательностью проведения работ: обязательно соблюдать определенную, обусловленную технико-экономическими или только технологическими требованиями последовательность операций, например в капитальном строительстве. Вариантность в последовательности выполнения работ здесь невозможна. Возможны также ограничения на виды работ. Например, для определенных технологий специальными законодательными нормами предписывается поддерживать в заданных пределах чистоту воздуха и воды или уровень шума и тем самым выполнять определенные работы. Такие виды работ являются не переменными, а постоянными величинами - ограничениями для других, связанных с ними работ.

Для проектного планирования значение имеют также и временные ограничения. Главное ограничение во времени для последовательности работ - соблюдение определенного срока их окончания. Формально это срок завершения последней работы всей последовательности, однако при обратном определении сроков (с конца) ограничениями выступают также и сроки начала или окончания предыдущей работы в зависимости от результата этой работы.

Наконец, необходимо учитывать и ограничения в мощностях вследствие ограниченного объема или сроков применения имеющегося материального и кадрового потенциала (ограничения совокупной мощности, выраженные в параметрах времени), а также бюджетные ограничения (ограничения по максимальной величине затрат).



Для описания альтернатив необходимо разработать варианты структур (последовательности работ) проекта, а также рассчитать ориентированные на носители проекта и мощности сроки.

Основываясь на этом, можно затем определить затраты по всем альтернативным вариантам проекта с учетом и без учета сроков.

6.2.2.2. Определение структуры проекта

Определение структуры методами сетевого планирования основывается на теории графов. Под графом понимают совокупность точек (узлов), соединенных между собой ребрами (линиями). Направление линий показывается стрелками. Сначала рассмотрим наиболее распространенный в практике сетевого планирования метод критического пути (Critical Path Method - CPAf), в котором узлы представляют собой начало или окончание завершающего события процесса работы и изображаются кружками, а сами работы - стрелками.

Практическое структурирование начинается с составления перечня работ, в котором все виды работ приводятся с соответствующими условными обозначениями. Определение и тем самым разграничение работ по видам достаточно сложно. Важно соблюдать адекватную проблеме степень детализации. Перечень работ содержит характеристики необходимых для их выполнения материалов и мощностей по видам (персонала, машин и инструментов), срокам и объемам.

В заключение последовательно устанавливают причинно-следственные связи между работами. Это делают, либо задавая параметры одних работ, непосредственно предшествующих другим работам, либо указывая непосредственно следующие работы. После этого составляют соответствующий сетевой план.

При комплексной последовательности работ этот процесс протекает не последовательно, а итеративно. На основании первого проекта сетевого плана в перечень работ вносятся изменения, прежде всего "мнимые" (не требующие ресурсов) и дополнительные работы.

На рис. 130а представлен обзор основных возможностей сетевого графического планирования структуры проекта, где, кроме рассмотренного выше метода ЦПМ наиболее известным является метод ПЕРТ (Programm Evaluation and Review Technique - PERT).





Рис. 130а. Возможности представления структуры работ в основных методах сетевого планирования

От этих двух методов, согласно которым работы изображаются стрелками, отличаются методы сетевого планирования, в которых работы представлены узлами, а их связи - стрелками. Наиболее известным из этих методов является МПМ (Metrapotential-Methode - МРМ), позволяющий учитывать как минимальные, так и максимальные интервалы времени. Минимальный интервал изображается сплошной линией с направленной вперед стрелкой, характеризующей параметр времени. Направленная назад пунктирная стрелка показывает максимальный интервал между двумя работами. Метод МРМ позволяет учитывать только связи начало-начало работ. Метод ПДМ (Рте-cedence-Diagramming-Method - PDM) - еще и связи конец-начало и конец-конец работ, но только для минимальных интервалов.

У всех описанных выше методов сетевого планирования общим является то, что для их применения допускаются только детерминированные процессы. Существуют также методы, позволяющие планировать стохастические процессы. Нужно считаться с тем, что после наступления определенного события можно ожидать только с определенной степенью вероятности, какие цепочки работ за ним последуют. Так, при помощи разветвления, представляемого как блок решений и исходящего из события, вероятность которого предварительно задается, определяют возможные альтернативные структуры работ. Метод РАН (Generalized Activity Networks - GAN), например, позволяет принимать во внимание только вероятностную структуру работ, а метод ГЕРТ (Graphical Evolution and Review Technique - GERT) - и вероятностную длительность процессов, и структуру работ.

Модифицированными вариантами методов сетевого планирования являются методы ВЕРТ (Venture Evaluation and Review Technique - VERT) и ССД (Structur, States and Deviation-Graph - SSD).

Все большая детализация работ ведет к непрерывному усложнению планирования структуры проекта (рис. 130б). Получаемые вплоть до самого нижнего уровня проекта деталировки с обратными связями могут быть определены как рабочие пакеты, рассматриваемые в качестве локальных планов общего сетевого плана проекта.





Рис. 130б. Процесс детализации структуры проекта

6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта

После того как в рамках планирования структуры проекта работы соединены в логическую последовательность, необходимо на следующем шаге определить время, требуемое для проведения всех или отдельных комплексов работ. Это позволит спланировать прогресс в достижении цели проекта в целом и установить сроки завершения отдельных этапов. Сроки работ можно определять исходя из запланированных результатов без учета ограничений по мощностям в рамках автономного планирования сроков или с учетом ограничений - в рамках связанного планирования сроков.

(1) Определение сроков, ориентированное на проект

Планирование сроков охватывает определение потребности во времени работ и их комплексов сначала без учета ограничений по мощностям, только в зависимости от структуры работ. Проведенное таким образом планирование сроков предполагает возможность выбора необходимых мощностей.

Ориентированное на проект определение сроков - в данном случае методом критического пути (ЦПМ) - начинается с нумерации узлов, поскольку при планировании структуры проекта этого еще не делали. Самое раннее из всех возможных время наступления события FZ} определяется последовательным суммированием длительности работы d", начиная с первой работы всей цепочки работ по самому длительному пути к событию j. Наиболее поздний срок наступления события SZj определяется обратным вычитанием продолжительности работы cL, начиная с последней работы цепочки работ по наиболее длительному пути к событию i.

После определения сроков наступлени событий устанавливают сроки выполнения работ FAy, FEy, SAy, SEjj. Только некоторые из этих сроков совпадают со временем наступления событий. Отклонение между сроками обоих видов, называемое буферным временем, может возникнуть, если одно событие вызывается несколькими работами или если из одного события вытекает несколько работ1.



Если работа не имеет общего буферного времени, то она называется критической.


Последовательность работ в сетевом плане, в котором все работы критические, называется критическим путем (самый длительный по времени путь). Эти определения верны только в том случае, когда самое позднее время окончания работ одной последовательности совпадает с самым ранним из возможных временем ее окончания: FZn = SZn. Так установлено правилами. В этой ситуации имеется по меньшей мере один критический путь через всю сеть, на котором нет общего буферного времени для работ и событий. Если справедливо FZn

< SZn, то критическим путем является такой, на котором есть наименьшее общее буферное время. Удлинение критического пути по времени ведет к сдвигу конечного срока проекта.

Сроки определяют непосредственно на сетевом плане, нанося на него данные о длительности работ и пояснения к результатам расчетов. На рис. 131 этот процесс показан для одной работы.



Рис. 131. Установление сроков непосредственно на сетевом плане для работы i-j

При сложной последовательности работ сроки нельзя планировать непосредственно на сетевом плане. В этом случае их определяют матричными расчетами.

В заключение следует напомнить, что в рамках метода ПЕРТ дается не одна, а три оценки продолжительности работ: пессимистическая, вероятная и оптимистическая. Из этих трех значений рассчитывается ожидаемое значение, которым затем оперируют, как это было показано для критического пути в рамках метода ЦПМ. По крайней мере для этих значений могут быть исчислены продолжительность работ и варианты сроков наступления событий, так что при нахождении критического пути и конечного срока для последовательности работ можно условно использовать вероятную оценку.

(2) Определение сроков, ориентированное на мощности

Исходя из ориентированных на проект сроков проведения работ сравнивают потребность во времени использования мощностей, необходимых для выполнения работ, с их наличием, осуществляя тем самым планирование загрузки мощностей во времени. Ориентированное на проект планирование сроков проводится при этом с учетом загрузки мощностей уже предварительно включенными в план проектами (заказами).



6.2.2.4. Определение затрат по проекту

При определении издержек различают два подхода, которые касаются соотнесения затрат на одну работу с ее продолжительностью:

1) постоянная соподчиненность времени и затрат по одной работе и

2) переменная соподчиненность времени и затрат по одной работе. Оба случая представлены на рис. 132.



Рис. 132. Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу

точками, нормальной и экстремальной, кривая затрат, как правило, прогрессивно возрастает (например, из-за сверхурочных рабочих часов).

Для крупных проектов при калькулированиия заказа в принципе задается жесткое соотношение между сроками и затратами (неизменные затраты на время проведения одной работы или последовательности работ), которое при составлении фактической калькуляции заказа может меняться.

Вначале следует исходить из постоянного соотношения времени и затрат на одну работу. Учет затрат позволит решить две проблемы. Во-первых, дать возможность учесть расходы по каждой работе, т.е. они должны быть отнесены на каждую соответствующую работу. Эти затраты считаются прямыми. Во-вторых, они должны быть поставлены в зависимость от сроков выполнения работ, т.е. отнесены к соответствующей дате или периоду. Это касается как переменных, так и постоянных затрат.

Распределение затрат по отдельным работам часто связано с большими проблемами. Нередко можно отнести издержки только на группу работ. Это видно на примере планирования сложных продуктов как особого вида проектного планирования. Группировка работ зависит, как правило, от конечного продукта, который дезагрегируется на промежуточные (локальные) продукты вплоть до элементарного продукта, дальнейшее разложение которого экономически нецелесообразно. Таким образом получают структуру продукта или продуктивного результата, которую можно интерпретировать также как целевую структуру (дерево целей). Затем подбирают работы, необходимые исключительно для получения соответствующего элементарного результата.

Такие работы могут сводиться затем в рабочие пакеты, которые представляют собой локальный сетевой план в рамках общего сетевого плана.


Важно, что рабочие пакеты - в данном случае для целей распределения затрат - формируются в процессе согласования структуры продукта (результата) и структуры работ (рис. 133). Относится ли при этом рабочий пакет только к элементарным или к промежуточным результатам более высокого уровня, можно решить лишь в каждом отдельном случае.



Рис. 133. Согласование структуры работ и структуры продукта посредством рабочих пакетов

Представленный процесс базируется на строгом разделении структуры продукта и структуры работ (сетевого плана). Уже предлагалось задавать такое строгое разделение в плане структуры работ и в этом же плане делать разбивку по продуктам и работам. Тем самым можно значительно упростить проблему распределения затрат.

Из сказанного видно, что разделение затрат на прямые и косвенные по критерию возможности их отнесения на отдельные работы или комплексы работ представляет значительные трудности, поскольку сложно решить проблему распределения затрат по группам работ внутри их общей последовательности. Однако это необходимо, хотя и по другому критерию: прямые затраты растут при сокращении длительности отдельных работ или всей цепочки работ, накладные расходы снижаются при сокращении длительности работ. Накладные расходы - это постоянные затраты всей последовательности работ, а не отдельной работы. Эти два вида издержек существенны для оптимизации соотношения времени и затрат.

Если по проекту в целом можно рассчитать показатель выручки, то расчеты затрат дополняются расчетами показателей финансового результата проекта.

Планирование относящейся к проекту выручки основывается на предварительной калькуляции заказа. В ходе переговоров о цене заказа согласовывают размер плановой выручки и порядок ее корректировки (например, посредством согласования правил расчета скользящей цены). Часто показатели выручки привязывают по величине и/или срокам к отдельным этапам проекта.

6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта



На этапе оценки разработанные альтернативы анализируют с точки зрения достижения целей. Оценку альтернативных последовательностей работ по проекту с соответствующими им промежуточными содержательными результатами, параметрами времени и затрат, а в некоторых случаях выручки и платежей проводят по целевым критериям:

получения продуктивного (содержательного) результата;

соблюдения сроков (временных целей);

достижения целей по затратам, в некоторых случаях - прибыли и ликвидности проекта.

Достижение продуктивных целей характеризуется выполнением требований по параметрам продукта (результата) проекта в целом или его этапов.

Временные цели показывают, в какой мере альтернативные, зафиксированные во времени и пространстве последовательности работ позволяют реализовать цели минимальной длительности и/или соблюдения сроков при наилучшем из возможных вариантов использования мощностей. В качестве целевого критерия может выступать также минимальная по затратам длительность выполнения последовательности работ с учетом временных границ и ограничений мощностей или без их учета.

Поскольку названные цели могут вступать в конфликт одна с другой, при оценке необходимо ранжировать их по важности.

(1) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей продуктивности

Соблюдение установленных параметров продукта (результата) является предпосылкой для определения успеха проекта. Это проявляется в наибольшей степени при выполнении проектов по заказу, когда клиент платит за продукт проекта.

Оптимизация последовательности действий (работ) может также вызвать пересмотр или частичный отход от требуемой продуктивности, если достижение данной цели отразится негативно на достижении прочих целей. Так, возможна ситуация, когда фирма идет на сознательное нарушение сроков выполнения обязательств, не считаясь с возможными штрафами, из-за того, что достижение установленных в договоре характеристик продукта возможно лишь со значительным перерасходом ресурсов и тем самым с большими дополнительными затратами.



Возможные альтернативы достижения целей продуктивности и их влияние на достижение других целей по проекту должны обсуждаться в тесном сотрудничестве с клиентами или заказчиками. При этом необходимо отметить, что недостаточная связь между участниками проекта и внешними лицами часто представляет собой наибольшую проблему проектного менеджмента.

(2) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей времени и использования потенциала

Важнейшей информацией при определении длительности и сроков при помощи методов сетевого планирования являются данные о критическом пути, или данные о критических работах и критических событиях. Когда задается критический путь, внимание руководства предприятия концентрируется на части работ, действительно значимой для планирования сроков. Если проведение критических работ замедляется, то это влияет в такой же мере на конечный срок всей последовательности работ. При некритических работах с буферным временем исполнения этого не происходит до момента его исчерпания.

Информационная ценность методов сетевого планирования для руководства предприятия должна измеряться прежде всего их вкладом в достижение цели. Во взаимосвязи с планированием времени важное значение имеют цели выполнения конечных сроков и минимизации длительности выполнения работ. Для достижения этих целей существенны данные о критических работах, а именно - о возможности сокращения продолжительности последовательности работ. Длительность всей цепочки работ можно сократить, только начав с критических работ. Постепенно, шаг за шагом, сокращая время, можно выйти на новый критический путь так, что затем потребуется одновременное сокращение нескольких критических путей. Для этого необходимы хорошо оцениваемые данные, имеющие значение для указания критических работ при планировании времени (но не контроля времени).

Несмотря на то, что при планировании времени и разработке отчетов о выполнении сроков чаще всего применяют методы сетевого планирования, дополнительно в качестве инструмента наглядного отображения используют балочные диаграммы, поскольку руководству предприятия такие диаграммы исключительно подходят для оперативного обзора хода выполнения проекта.


Балочные диаграммы дают наглядное представление о процессе проведения работ во времени. Поэтому во всех современных компьютерных программах предусмотрена возможность такого отображения наряду с сетевым.

Достоинства балочных диаграмм и методов сетевого планирования объединяет метод трансплантации (взаимосвязанных балочных планов), который дает возможность представлять работы в масштабе времени и учитывать логические взаимосвязи между работами посредством построения вспомогательных линий. Техника трансплантаций делает возможным при сравнительно высокой обозримости нахождение критического пути. Если последовательные связи учтены полностью, сетевой график модифицируется и принимает другое положение относительно оси времени. Тогда речь идет о методе сетевого планирования на шкале времени (Time-scaled Network). При использовании взаимосвязанных балочных планов этот метод называется также сетевой балочной диаграммой (Network Bar Chart) (рис. 134).







(Источник: Moder J. J., Phillips С. R., Davis E. W. Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3. Aufl., New York u.a. 1983, S. 6.)

Рис. 134. Способы отображения информации о ходе проекта при помощи сетевого графика, балочной диаграммы и сети на шкале времени

Очень важна информация о временных пиках потребности в мощностях. На основании данных о пиковой загрузке, когда не учитываются ограничения мощности, проверяют, существуют ли вообще необходимые для удовлетворения пиковой потребности мощности. Если их нет, то нужно попытаться снизить пиковую потребность, выравнивая мощности в рамках рассчитанных сроков выполнения последовательности работ. Это делают прежде всего за счет имеющегося в наличии буферного времени. Если такой возможности нет, то при заданном потенциале пытаются ликвидировать перегрузку, оптимизируя последовательность выполнения работ.

В принципе оптимизация по времени и мощностям может протекать двумя путями: оптимизации использования потенциала по срокам и оптимизации использования потенциала по мощности.



В случае оптимизации по срокам преимущественно стремятся минимизировать время осуществления проекта или соблюсти заданные сроки. Равномерность загрузки мощностей является вторичной целью, изменение мощностей может быть при этом необходимостью. Такой подход свойствен для строительства. Альтернативами колебанию загрузки мощностей может быть адаптация по времени, качеству или интенсивности, а также использование мощностей сторонних организаций.

В случае оптимизации по мощности исход из заданных ограничений мощностей и требуемой загрузки стремятся минимизировать время осуществления проекта. При необходимости сроки могут смещаться.

Оптимизация по времени использования потенциала особенно проблематична при мультипроектном планировании. В этом случае наряду с правилом приоритетности используется имитационное моделирование.

(3) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей затрат, прибыли и ликвидности

Калькулирование затрат и планирование результата (прибыли) по проекту проводят исходя из цели продуктивности и связанной с ее достижением потребностью в ресурсах.

Для оценки проектов методами сетевого планирования очень важны данные о возникновении издержек в зависимости от времени. Значение имеет не столько информация о суммарных затратах для одной последовательности работ как единственная оценка, сколько то, что затраты возникают непрерывно на протяжении всего планируемого периода.

Затраты по работам суммируются в соответствии с их структурой. Таким образом из параметров работ выводится функция затрат для одной последовательности работ.

В зависимости от начала последовательности работ - как можно более раннего или как можно более позднего - кривая функции затрат будет иметь различную форму.

Если затратам можно противопоставить таким же образом зависящую от времени выручку, то планирование затрат дополняется планированием результата (прибыли) проекта (рис. 135).



Рис. 135. Планирование затрат и результата (прибыли) по проекту во времени

Если исходить из того, что сначала должна быть определена функция затрат, а именно - путем адекватного структуре работ суммирования соответственно времени и затрат, то возникает дополнительно проблема сокращения затрат.


Эту проблему часто называют проблемой оптимизации соотношения времени и затрат. Необходимо определять оптимальную по затратам продолжительность проекта.

Принципиально для оптимизации соотношения время/затраты то, что это соотношение может изменяться (см. рис. 132). Значит, можно делать допущения о том, насколько возрастут затраты, если время работы будет сокращено. При допущении линейности роста затрат между тремя временными точками (см. рис. 132) получают средние затраты по ускорению одной работы ( Mittleren Beschleu-nigunskosten - МВК):



На основании этих данных для каждой работы рассчитывают МВК-. Уже указывалось на то, что эффективны только такие сокращения цепочек работ, которые берут свое начало на критическом пути. Но даже не для всех этих работ время можно равномерно сократить. Сокращения начинаются с критической работы с наименьшими средними затратами на ускорение и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнута наименьшая длительность или новая (дополнительная) работа не станет критической. Такое сокращение делают постепенно, шаг за шагом с постоянными повторениями. Чтобы во время каждого сокращения наметить новый критический путь с наименьшими МВКу, нужны сокращения только за относительно небольшие интервалы времени. Критические работы с наименьшими MB К- постоянно выбирают из оставшейся последовательности. Поскольку количество критических работ сокращается, соответствующие наименьшие МВКу станут все выше, т.е. ускорение работ будет постоянно удорожаться. После каждого шага сокращения издержки kij каждой работы суммируются по всей цепочке работ и включаются в прямые затраты для всей последовательности работ К мые. Они возрастают прогрессивно с сокращениями времени. Если суммировать косвенные и прямые затраты, то получатся совокупные затраты для последовательности работ Кобщие.

При минимуме совокупных затрат постигается оптимальная по времени продолжительность для последовательности работ



Рис. 136. Изменение затрат при переменной длительности последовательности работ



Затраты и результаты планируют первоначально в рамках грубой предварительной калькуляции проекта, которая служит для оценки затрат на проект в целом и образует основу для определения цены предложения.

Минимальную по затратам длительность проекта, как правило, определяют не при калькулировании для предложения, а только после заключения договора и принятия заказа. Причем возможны отклонения от сроков выполнения проекта с минимальными затратами вследствие установленных для заказа иных конечных сроков.

Для связанного с проектом финансового планирования целесообразно уже при планировании затрат различать затраты, влияющие и не влияющие на денежные выплаты. Важную информацию для планирования ликвидности в рамках сетевого планирования поставляют данные о сроках, в течение которых могут возникнуть проблемы с ликвидностью проекта (рис. 137). Если по некоторым срокам выявляется опасна ситуация с ликвидностью, то можно сначала посредством дополнительного сдвига во времени попытаться более выгодно распределить поступления и выплаты. Этот сдвиг делают прежде всего в рамках буферного времени. Если в результате такого сдвига поступления увеличиваются не на столько, а выплаты в тот же период не снижаются на столько, что становятся меньше поступлений, то в рамках общефирменного финансового планирования можно найти возможности для балансирования выплат и поступлений. Следует напомнить еще раз, что планирование ликвидности проекта может быть лишь вспомогательным средством планирования ликвидности предприятия в целом.



Рис. 137. Планирование ликвидности проекта

6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта

На базе представленных для оценки данных утверждают сетевой план проекта. Речь идет о такой последовательности работ с определенными конечными и промежуточными продуктивными результатами, сроками, затратами и загрузкой мощностей, которая позволит наилучшим образом достичь цели проекта. Часто план проекта утверждает руководящий комитет по проектам, который, однако, сам не принимал непосредственное участие в разработке структуры проекта.



Если нет никаких ограничений по срокам и мощностям, то в качестве директивного плана может быть утвержден сетевой график с минимальными по затратам сроками осуществления проекта.

Если в качестве обязательных целей установлены сроки завершения производства по проекту, то утверждается сетевой график, который позволяет соблюсти заданные сроки с относительно наименьшими затратами при необходимости после соответствующего сокращения времени работ или расширения мощностей, или передачи части работ на сторону.

При наличии прочих целей - особенно трудно квалифицируемых - они должны также приниматься во внимание при утверждении сетевого плана.

Для использования очень сложных сетевых планов в качестве инструмента управления проектом, как правило, требуется их агрегирование. Вследствие этого руководители на разных уровнях управления должны иметь в своем распоряжении сетевые планы с различной степенью агрегированности. На рис. 138 схематично показан процесс агрегирования сетевого плана. Исходя из детального сетевого плана на следующий уровень управления представляют сетевой план только с ключевыми этапами (вехами). Вехи являются особо важными событиями в последовательности работ по проекту, знаменующими собой окончание ключевого этапа. Соблюдение сроков наступления этих событий особенно важно для успешной реализации проекта в целом, поэтому вехи должны выделяться особо.



Рис.138. Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь от каждого входного до каждого выходного узла. Эти пути затем ставятся на место отдельных частей сети. Стрелки таких путей, заменяющих собой части сети, называют заменителями. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

Методы сетевого планирования по своей сути являются способом презентации, поэтому они хорошо подходят для сравнения плановых и фактических показателей проекта при любой степени детализации.



Это относится прежде всего к структурным сравнениям плановых и фактических показателей, характеризующих структуру проекта. Такое сравнение показывает, соответствует ли степень детализации уровню управления или нет, все ли работы были учтены в плане и какие работы излишни.

В рамках контроля продуктивности сравнивают плановые и фактически достигнутые количественные и качественные показатели, характеризующие продуктивность проекта.

Контроль прогресса в реализации проекта - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных продуктивных результатов. В сетевом плане, в котором непосредственно указаны запланированные сроки, сравнение плановых и фактических сроков проводится прямо на графике. Особо выделяют либо уже произошедшие события (кружками при методе ЦПМ), либо полностью или частично завершенные работы (стрелками при методе ЦПМ).

Сравнение плановых и фактических затрат по проекту должно проводиться по возможности интегрирование с соответствующими показателями продуктивности и времени. Только при таком подходе есть гарантия, что результаты контроля затрат можно правильно интерпретирировать относительно соответствующих процессов реализации и содержательных элементов проекта.

Фактическими затратами по проекту (IK) называют затраты фактически реализованного проекта, а плановыми затратами по проекту (РК) - запланированные затраты, относящиеся к запланированным продуктивным результатам проекта. Напротив, ожидаемые затраты по проекту (SK) - это плановые затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта (рабочая оценка). По аналогии с гибким расчетом плановых издержек отклонение между запланированными и фактическими затратами по проекту дифференцируется по двум видам отклонений (см. также рис. 139 на примере проекта НИОКР):



Отклонение вследствие изменения продуктивных результатов проекта включает часть общего отклонения, вызванного изменениями результатов (объемов работ, параметров качества, сроков) проекта по сравнению с запланированными. Отклонение вследствие изменения в расходовании ресурсов, напротив, показывает, возросли или снизились по сравнению с плановыми затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта.


Отклонение этого вида может быть использовано в качестве масштаба измерения экономичности осуществления проекта. Разница между контрольным сроком tk и плановым сроком t , к которому должны были быть получены запланированные продуктивные результаты проекта, показывает отклонение проекта по срокам. После определения затрат, необходимых для достижения продуктивных результатов по проекту, а также требуемого для этого времени путем сравнени ожидаемых совокупных затрат и ожидаемой общей длительности проекта с соответствующими первоначальными плановыми цифрами можно определить ожидаемые отклонения по затратам и срокам проекта. При помощи интегрированного трендового анализа ключевых этапов (вех) сравнивают ожидаемые с фактическими или плановые с ожидаемыми показателями по всем ключевым этапам проекта (рис. 139).



Рис. 139. Интегрированный контроль хода проекта

Этапы развития автоматизированных информационных систем

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК

2.1. Этапы развития автоматизированных информационных систем

С учетом решаемых задач и форм реализации автоматизированных информационных систем (АИС) можно выделить два основных этапа их развития:

(1) автоматизированная обработка и учет заказов (договоров) в качестве интегрированной АИС = расчетные системы;

(2) АИС ПиК как концептуальная основа интегрированной информационно-управляющей системы.

В зависимости от объема охватываемых АИС задач на предприятии можно различать целостные системы и их части (подсистемы). Соответствующим образом подготовленные числовые данные образуют подсистемы, или субсистемы, входящие в общую систему расчетов или в единую информационно-управляющую систему, в которой все задачи предприятия решаются на основе учета количественных данных, ориентированных либо на прошлое, либо на будущее.

На обоих этапах развития АИС программирование определенных решений осуществляется для заранее предусмотренных ситуаций на базе конкретных исходных данных. Таким образом, в обоих случаях речь вдет о диспозитивных системах, причем прежде всего в информационно-управляющих системах подготавливаются и не программируемые решения из области задач управления предприятием. В обеих системах, кроме того, требуется проведение интегрированной обработки данных с экономических позиций, что обусловливает наличие определенных предпосылок.

Первая предпосылка: данные по возможности должны учитываться автоматически на месте их первичного возникновения.

Вторая предпосылка: входные данные в окончательной форме, пригодной для обработки в компьютере, должны быть получены так, чтобы все операционные процессы протекали по возможности без регулирующего вмешательства. Это в свою очередь предполагает создание соответствующим образом организованной базы данных.

Третья предпосылка: все расчеты показателей должны осуществляться по возможности также в ходе непрерывно организованного процесса или его отдельных этапов, которые можно провести в любой момент.
Все эти вопросы относятся к программированию, а значит, и к связанным с ним банкам данных ( составление программ управления базами данных, доступа к ним и их использования), а также касаются характеристик мощности компьютеров.

2.1.1. Автоматизированная обработка и учет заказов (договоров) как интегрированная информационная система (учетно-расчетная система)

Системы, ориентированные на автоматизированное выполнение расчетных задач с целью обработки заказов (договоров) и связанных с ними документированных расчетов, возникли тогда, когда на большую ЭВМ были переложены отдельные, закрепленные за конкретными исполнителями рабочие операции по обработке данных, выполнявшиеся до того вручную или на обычных счетных машинах. Машины первого и второго поколений в определенном смысле были предназначены для выполнения именно таких технических задач. Они были ориентированы исключительно на использование перфокарт и перфолент, поэтому обеспечивали только последовательный доступ к данным.

Частные задачи типа управления складскими запасами или учета счетов сначала рассматривались изолированно, отдельно программировались и опирались на свои локальные картотеки или базы данных. Связи со смежными блоками задач учитывались лишь в ограниченном масштабе. Таким образом возникли изолированные островки обработки данных. Массовые данные обрабатывались при помощи программирования рутинных рабочих операций на основе отчасти повторного учета этих данных, а затем представлялись иногда в форме отчетов.

На следующем этапе произошла интеграция обработки взаимосвязанных областей, например, задачи продажи со склада стали рассматриваться вместе с соответствующим расчетным блоком из системы финансово-экономических расчетов.

В итоге в настоящее время усилия направлены на то, чтобы создать глобальные, или всеобъемлющие автоматизированные расчетно-учетные системы, ориентированные на расчетные задачи, на базе применения компьютеров нового поколения с запоминающими устройствами прямого доступа. При этом обеспечивается интегрированная машинная обработка заказов, начина с учета заявки клиента, и далее расчетов складских запасов, загрузки мощностей и определения сроков, а также расчетов затрат, балансовых и финансовых показателей.


Кроме того, на этой основе получают данные для отчетности за прошлые периоды и проводят документальный учет, предписанный законодательством. В подразделениях предприятия в конце концов рассматриваются отдельные плановые данные и выполняются плановые расчеты, например, обсчитываются сбытовые программы, технологические процессы, плановые затраты. Такой подход к развитию автоматизации расчетов обусловливается возможностями объединения вычислительных систем в сети. При этом отдельные, децентрализованные диалоговые станции в подразделениях оборудованы своими ПЭВМ, что позволяет использовать их как в качестве небольшой независимой ЭВМ, так и в качестве устройства (терминала) ввода-вывода данных центральной ЭВМ. Соответствующий сотрудник, таким образом, может не только самостоятельно запускать в режиме диалога центральные программы документированных расчетов и отслеживать их выполнение, но отбирать и запоминать необходимые промежуточные данные, самостоятельно, т.е. без подключения к центральной ЭВМ, анализировать их при помощи локальных универсальных или специальных программ. Диалоговые станции со своими ЭВМ способствуют реализации процесса поэтапной надстройки общей системы, ориентированной на выполнение расчетных задач, за счет объединения в общую сеть все новых островков обработки данных.

В настоящее время заказы обрабатываются в рамках концепций интегрированного автоматизированного производства (Computer Integrated Manufacturing - CIM) и интегрированного автоматизированного предприятия (Computer Aided Industry - СIА).

2.1.2. Автоматизированные системы ПиК - интегрированные управленческо-информационные системы

Если устройства электронной обработки данных используются не только для проведения машинной интегрированной обработки заказов и подготовки отчетности (документированных расчетов), но и для машинных интегрированных расчетов по планированию и контролю, то можно говорить о появлении инструмента управления на базе ЭВМ. Такой инструмент будем в дальнейшем называть управленческо-информационной системой, или интегрированной управленческо-информационной системой.



2.1.2.1. Характеристика системы и возможности ее дальнейшего развития

Автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система (УИС) позволяет:

получать машинное представление широкого спектра управленческой информации, т.е. плановой, оперативной и контрольной информации - информации в документированной форме;

обсчитывать на ЭВМ и представлять программируемые виды (процессы) управленческой и исполнительской деятельности.

УИС предполагает создание всеобъемлющей системы расчетов и интегрирует информационную систему, ориентированную на прошлые периоды, с информационной системой, ориентированной на будущее. От системы расчетов она отличается прежде всего по двум пунктам:

учитывается плановая информация, которая частично готовится на базе расчетных моделей, вводится и обрабатывается контрольная информация;

в соответствии с принципом замкнутого контура управления на базе плановых и контрольных показателей формируется информация для регулирующих воздействий, которая частично может быть использована автоматически в качестве директивных (контрольных) цифр.

Планово-контрольная система на базе ЭВМ должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к системам планирования. Обработка данных, таким образом, должна осуществляться:

с ориентацией на цели (задачи);

в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов;

интегрированно по вертикали, горизонтали и диагонали и быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров;

с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью.

Особое внимание следует обратить на защиту данных.

Основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.

УИС предполагает разработку индивидуально для каждого предприятия глобальной или локальных систем ПиК. Кроме того, чтобы ее реализовать, требуются специальные инструменты для записи и обработки данных - банки данных и банки моделей (банки методов), сети и иерархически организованные системы вычислительных машин, ориентированных на работу в диалоговом режиме.



На рис. 194 показано, что полученная машинным способом информация управленческого и исполнительского характера и автоматически выполняемые управленческие и исполнительские функции на верхнем уровне руководства и в подразделениях предприятия могут быть только частью УИС предприятия. Доля программируемых видов управленческой деятельности (прежде всего директивы для исполнения, выдаваемые в машинном виде) уменьшается в иерархии уровней управления предприятия в направлении снизу вверх.

Рис. 194. Информация и процесс ее переработки в рамках интегрированной УИС

Только на промышленных предприятиях с очень простой организационной структурой или для полностью описываемых подзадач можно использовать полностью автоматизированные плановые, регулирующие и контрольные информационные системы с целью управления материально-вещественными и стоимостными процессами. В технических областях автоматизация конструкторских и производственных процессов на базе САПР и станков с ЧПУ позволяет выполнять во все увеличивающемся объеме часть задач с использованием АИС, а в экономических областях возможности программирования управленческой деятельности ограничены, по меньшей мере на верхних уровнях управления. В дальнейшем значение интегрированных систем будет обусловлено возможностью использования ЭВМ для реализации все более комплексных экономико-математических моделей с целью подготовки и обоснования принимаемых решений.

Наряду с дальнейшим развитием реализуемых на базе ЭВМ моделей для подготовки и принятия решений по относительно хорошо структурированным проблемам в последнее время усилия направлены на решение задач обработки при помощи ЭВМ слабо структурированных проблем.

Слабо структурированные проблемы принятия решений характеризуются неопределенностью относительно вида и количества влияющих на принятие решений факторов, а также взаимосвязей между ними и, как правило, требуют привлечения на предприятие сторонних экспертов для подготовки и разработки подходов к решению. В качестве вспомогательного инструмента при этом используются экспертные системы.


При рассмотрении экспертных систем речь идет в первую очередь об автоматически работающих в режиме диалога на базе ЭВМ моделях типа "если ..., то ...", разрабатываемых с целью анализа, а при необходимости и целевой структуризации заданных комплексов задач на основе специального банка знаний.

Экспертные системы, часто называемые также системами, основанными на использовании баз знаний, представляют собой, таким образом, специфические компьютерные программы. Они осуществляют в рамках узко ограниченной области применения учет, хранение, обработку и передачу профессиональных знаний экспертов для анализа, диагностики и решения проблем.

Компетентность экспертов выражается в предметных знаниях (факты, законы) и опыте, в определенных обстоятельствах характеризующемся еще и неопределенностью, или в "нечетких" знаниях (эвристических, обобщенных предположениях, аналогиях). При этом экспертные системы отличаются от обычного программного обеспечения тем, что в них выделяются и подготавливаются знания о специфической области применения (например, о планировании и регулировании производства) в отличие от общих, зависящих от области применения знаний, касающихся решения определенной проблемы (например, представленных в виде алгоритмов).

Экспертные системы состоят в принципе из нескольких функциональных элементов. Сущность экспертных систем определяют элементы знаний, или база знаний, и элементы решения проблем. Дополнительными элементами являются элемент получения знаний, элемент методического характера, а также диалоговый элемент.

Экспертные системы до сих пор используются только в узко ограниченных областях. Кроме того, их увязка с уже имеющимися системами на базе ЭВМ и с другими экспертными системами - все еще проблема, так что внедренные системы часто представляют собой лишь островки решений. Только когда эти пограничные технические проблемы будут решены, экспертные системы станут соответствующими элементами в рамках реализации концепций автоматизированного производства и предприятия (CIM- и CIA-концепций).


Поскольку знания у эксперта постоянно совершенствуются, большую проблему представляет необходимость постоянной актуализации базы знаний. Самообучающиеся экспертные системы находятся еще на стадии разработки и не могут пока использоваться в коммерческих целях.

2.1.2.2. Планирование и контроль, ориентированные на результат и ликвидность, как субсистема интегрированной УИС

Идеал всеобъемлющей интегрированной модели предприятия, содержащей все целевые и инструментальные переменные по планированию, контролю и регулированию, практически недостижим для крупного предприятия. Однако нельзя довольствоваться только созданием на предприятии островков учета и обработки данных при помощи ЭВМ. Даже если вначале невозможно достичь полной интеграции, которой всегда будет соответствовать лишь частична автоматизация, на предприятии будут "работать" ограниченные области, для которых можно предложить интегрированную обработку информации. Речь идет о локальных субсистемах, которые формируются по отдельности, и в дальнейшем могут быть объединены в замкнутую информационную сеть, в которой получают большое количество управленческой информации и в определенном объеме происходит машинная подготовка принимаемых решений. В связи с этим функциональные взаимосвязи между субсистемами должны быть учтены уже на первой фазе реализации, и должна существовать принципиальная концепция создания глобальной системы.

Для интегрированной обработки информации особенно подходят плановые и отчетные показатели производственного и финансового учета и отклонения фактических показателей от плановых, представляемые в качестве инструмента управления. Плановые и контрольные расчеты, ориентированные на прибыль и ликвидность, образуют субсистему единой интегрированной УИС, а на предприятиях, работающих в условиях рынка и имеющих в качестве стоимостных целей верхнего уровня увеличение прибыли и обеспечение ликвидности, - центральную информационную субсистему, которая в конечном счете служит стержнем целевой интеграции и координации всех остальных подсистем.



С учетом взаимозависимости между подразделениями предприятия при внедрении современных компьютеров и использовании системы плановых контрольных показателей можно создать интегрированную информационную систему, в которой информация будет вводиться по возможности только один раз и затем регулярно или по мере надобности использоваться. Хранение и использование информации могут проводиться как централизованно, так и децентрализованно на различных уровнях предприятия, если в основу этого положена единая концепция создания банков данных и моделей. Цели и принципиальная структура системы ПиК не изменяются при внедрении ЭВМ. Конечно, использование комплексных устройств обработки данных влияет на организацию процессов и методы управления. Это справедливо как для традиционных больших ЭВМ, так и для иерархически организованных вычислительных машин с децентрализованными сетями обработки данных и диалоговыми станциями на уровне подразделений. Особая гибкость системы ПиК и расширение сферы информационного обслуживания достигаются при передаче результатов обработки данных непосредственно в первичные структурные единицы.

Этапы развития концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

1. Концерн Даймлер-Бенц

1.1. Этапы развития концерна

Более 100 лет концерн Даймлер-Бенц занимался исключительно автомобилестроением. И в настоящее время автомобильный бизнес все еще является несущей опорой концерна. Однако с середины 80-х годов нашего столетия предпринимательская база была существенно расширена, что связано с наметившимися глубокими переменами в мировой экономике, которые с разных сторон оказывают влияние на Даймлер-Бенц. Здесь следует назвать прежде всего:

ожидаемое насыщение автомобильных рынков в наиболее важных регионах мира при одновременном резком обострении конкуренции и росте избытка мощностей;

возрастающее значение электроники и микроэлектроники (включая специфическое прикладное программное обеспечение) для продуктов технического назначения;

растущий спрос на услуги (например, в области электронной обработки данных, маркетинга, финансирования);

растущий спрос на авиационную технику (например, самолеты, а также системы контроля за воздушным движением);

дальнейшая интеграция мировых рынков и связанная с ней глобализация деятельности предприятий.

С учетом этих требований и с целью обеспечить развитие в будущем в концерне Даймлер-Бенц была разработана и внедрена стратегия диверсификации с проникновением на новые растущие рынки (рис. 1).

Рис. 1. Этапы развития концерна Даймлер-Бенц

С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.

За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации:

май 1989 г. - основание концерна Дойче Эйроспейс (с 1994 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс (Daimler-Benz Aerospase), куда вошли компании МВБ, Дорнье, МТУ, а также бывшие ранее в составе АЕГ отделения авиационной, космической и оборонной техники, объединенные в новую компанию Телефункен-Систем-Техник (ТСТ) (Telefunken-Systemtechnik - TST)

середина 1989 г. - объединение автомобильного бизнеса под крышей вновь созданного Мерседес-Бенц АГ (Mercedes-Benz AG) и преобразование Даймлер-Бенц АГ в управляющий холдинг;

середина 1990 г. - создание компании Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) (Debis) путем объединения в ней существовавших ранее внутри концерна несамостоятельных подразделений по предоставлению услуг с целью завоевания внешних рынков услуг и повышения эффективности деятельности этих подразделений;

1994 г. - реструктуризация АЕГ и переименование ее в АЕГ ДБИ (Daimler-Benz Industrie).

Этапы становления Холдинговой компании 'Ленинец'

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"

Открытое акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" является одним из старейших научно-производственных объединений, история возникновения которого относится к периоду бурно­го развития радиолокационной и радиоэлектронной техники в СССР в послевоенные годы.

Становление Холдинговой компании "Ленинец" началось с создания в 1944-1945 гг. трех заводов Министерства авиационной промышленности СССР. В июне 1959 г. на базе трех опытно-конструкторских бюро этих заводов был образован Научно-исследовательский институт радио­электроники (НИИРЭ).

В ходе проводимой в начале семидесятых годов в промышленности СССР реформы, направленной на создание крупных научно-производственных структур, объединяющих научные организации, конструкторские бюро по разработке комплексов, систем и устройств и предприятия, осуществляю­щие серийное производство этой техники, в мае 1974 г. было образовано Научно-производственное объединение (НПО) "Ленинец", в которое вошли: НПО "Марс", включающее Всесоюзный научно-исследовательский институт радиоэлектрон­ных систем (ВНИИРЭС) и Гатчинский опытный завод (ГОЗ);

Ленинградское производственно-техническое объединение "Ленинец", включающее заводы "Нова­тор", "Радиоприбор", "Ленинец", а также Петрозаводский радиозавод и Витебский телевизионный завод.

Таким образом, на базе НПО "Ленинец" был создан мощный научно-производственный и хозяй­ственный комплекс, обеспечивающий весь цикл "наука - разработка - производство" специальной радиоэлектронной техники, а также цветных телевизоров и бытовой радиоаппаратуры.

В 80-х годах реформирование хозяйственного механизма шло в направлении интеграции меха­низма отраслевого управления, выразившейся в создании научно-производственных объединений на основе двухзвенной системы управления: министерство - центральное научно-производственное объ­единение, что давало больше самостоятельности предприятиям в решении проблем организации, разработки планов и экономических нормативов, заключения договоров.
В соответствии с этими новыми веяниями в сентябре 1985 г. НПО "Ленинец" было преобразовано в Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) "Ленинец". Чтобы обеспечить комплексное решение вопро­сов организации производства, труда и управления, в марте 1987 г. в состав ЦНПО включили специ­альное конструкторско-технологическое бюро "Труд".

В 1988 г. в целях реализации правительственной концепции использования огромного потенциала предприятий оборонного комплекса для развития промышленности товаров народного потребления в состав ЦНПО "Ленинец" включили Ленинградское машиностроительное объединение "Спутник", специ­ализировавшееся на выпуске товаров народного потреблени широкого ассортимента: бытовой электро­техники (полотеров, пылесосов, кофемолок и кофеварок, коврочистов, холодильников), лезвий и брит­венных приборов, детских игрушек. Эти новые предприятия были успешно интегрированы в состав ЦНПО, в их развитие были вложены как централизованные, так и собственные финансовые средства "Ленинца".

В 1990 г. в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении) и в целях обеспечения условий для широкого применения экономических методов управления, использо­вания хозрасчета и самофинансирования ЦНПО "Ленинец" реорганизовали в один из первых в СССР Научно-производственный и внешнеэкономический концерн (НПВЭК) "Ленинец", а заводам и ин­ституту, входящим в его состав, предоставили права юридических лиц. Создание концерна представ­ляло собой серьезную предпосылку для дальнейшей работы по подготовке к полному переходу кон­церна на работу в рыночных условиях, акционирования и приватизации его предприятий.

Новый этап развития "Ленинца" непосредственно связан с радикальной экономической реформой, в 1992 г. НПВЭК "Ленинец" преобразовали в акционерное общество открытого типа Холдинговая компания "Ленинец" (ХКЛ).



Руководство концерна проанализировало опыт реорганизации крупных промышленных концер­нов Европы и США, таких, как Siemens, Deimler-Benz, Gillette, Boing, опыт реорганизации комбина­тов бывшей ГДР и в качестве организационной модели, позволяющей предотвратить распад единого научно-производственного комплекса, которым был концерн "Ленинец", чтобы приспособиться к условиям рыночного хозяйствования, выбрало модель управленческого холдинга. Следует отметить, что реорганизация столь крупного высокотехнологичного государственного концерна в акционерный холдинг осуществлялась в российской практике впервые. Поэтому для оказания методической помо­щи в реорганизации совместно с группой преподавателей и специалистов Санкт-Петербургской ин­женерно-экономической академии создали консультационную фирму Центр стратегических исследо­ваний "РУФ".

В соответствии с российским законодательством об акционировании государственных предпри­ятий государственный концерн "Ленинец" реорганизовывался в акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" в такой последовательности:

1. В декабре 1992 г. в форме акционерного общества открытого типа зарегистрирована Холдин­говая компания "Ленинец" и объявлен ее уставный капитал.

2. Предприятия, входившие ранее в государственный концерн "Ленинец", преобразованы в акци­онерные общества.

3. Контрольный пакет акций предприятий бывшего концерна в размере 37,5%, что составляло 50% акций с правом голоса, передан в качестве вкладов в уставный капитал холдинга. Таким обра­зом, эти предприятия стали дочерними предприятиями.

4. Остальные акции дочерних обществ делятся в пропорции: 25% - привилегированные (без права голоса) акции переданы работникам этих предприятий; 25% - проданы на льготных условиях работникам и администрации предприятий; 12,5% - проданы на аукционе по закрытым заявкам. Данный порядок и пропорции распределе­ния акций одинаковы для всех дочерних предприятий холдинга.



5. Собственником контрольного пакета акций самого холдинга остается на определенный период государство. В дальнейшем часть акций компании, а также его дочерних предприятий, принадлежа­щая государству, может быть продана на аукционах или инвестиционных конкурсах сторонним ин­весторам: как российским, так и зарубежным.

В настоящий момент ОАО Холдинговая компания "Ленинец" в организационно-правовом отно­шении представляет собой управленческий холдинг, включающий материнское акционерное общес­тво, выполняющее в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функ­ции и являющееся штаб-квартирой холдинга, и 35 научных, опытно-конструкторских, производственных и обслуживающих (сервисных) дочерних акционерных предприятий.

Большая часть предприятий компании расположена в Санкт-Петербурге и ближайших его приго­родах, ряд дочерних предприятий находится в южных районах страны и в Карелии.

В 1994 г. в состав холдинговой компании вошла фирма "СеверЭВМкомплекс". В этом же году на базе холдинговой компании создали ряд финансовых организаций: фондовую биржу, инвестицион­ную компанию "Петербургская недвижимость", пенсионный фонд, страховую медицинскую компа­нию, фондовый центр. Все это, вместе взятое, может служить основой для формирования в будущем на базе холдинговой компании финансово-промышленной группы "Ленинец".

Холдинговая компания "Ленинец" является разработчиком и изготовителем продукции, ассорти­мент которой весьма разнообразен и охватывает несколько отраслевых направлений.

1. Авиационные радиоэлектронные системы: радиолокационные станции, пилотажно-навигационные системы, бортовые вычислительные машины, бортовые системы автоматизированного конт­роля оборудования для многих типов гражданских и военных летательных аппаратов. Системами, разработанными "Ленинцем", оснащены самолеты и вертолеты военной и гражданской авиации, в частности авиационных научно-технических комплексов Антонова, Ильюшина, Туполева, Микояна, Сухого, Яковлева, морские и речные суда, сухопутные транспортные средства.



Компания - головное предприятие по созданию гиперзвуковых авиационных и космических систем.

В рамках конверсии разрабатываются радиоэлектронная техника для поиска полезных ископае­мых, систем связи, контроля и коммуникаций; медицинские приборы и оборудование.

2. СВЧ-компоненты: аттенюаторы, циркуляторы, направленные ответвлители, гибкие и вра­щающиеся волноводные переходы, волноводно-щелевые и фазированные антенные решетки, усилители, преобразователи и другие компоненты. Холдинговая компания "Ленинец" изготавливает датчики и системы для измерения физических полей, электроразрывные соединители и разъемы различных типов.

3. Бытовая радиоэлектроника: среди продукции этого класса основные объемы выпуска состав­ляют переносные магнитолы, автомобильные приемники, мини-кассетные проигрыватели. Выпуска­ются дозиметры и устройства автомобильной электроники.

4. Бытовая электротехника: бытовые электропылесосы, электрополотеры, электрокофемолки и электрокофеварки, мини-печи с микропроцессором для выпечки хлебобулочных изделий в домашних условиях.

5. Холодильники: компания является одним из основных изготовителей экологически безопасных абсорбционных холодильников в России.

6. Бритвенные приборы и лезвия: компания владеет в Санкт-Петербурге двум заводами по выпуску бритвенных лезвий и приборов для влажного бритья, являющихся крупнейшими производи­телями такой продукции в России. Кроме того, успешно функционирует совместное с фирмой "Жилетт" предприятие по выпуску бритвенных приборов.

Наряду с предприятиями, разрабатывающими и выпускающими основную продукцию, в состав компании в настоящее время входят строительные и финансово-инвестиционные фирмы, предпри­ятия торговли, гарантийного обслуживания техники, автомобильных и авиационных перевозок. Компания имеет собственный аэродром и региональный испытательный центр.

Подготовка и переподготовка высококвалифицированных кадров осуществляются на совместных базовых кафедрах Санкт-Петербургской академии аэрокосмического приборостроения, отраслевом факультете автоматики, вычислительной техники и радиоэлектроники на базе Санкт-Петербургского государственного технического университета.Компания имеет аспирантуру и диссертационный со­вет по защите кандидатских и докторских диссертаций. В 1995 г. вместе с Санкт-Петербургским государственным университетом был создан Инновационный союз, основная цель которого - организация внедрения новейших достижений техники и технологии.

В холдинговой компании занято около 20 тыс. человек, из которых 20,3%- исследователи и разработчики новой техники.

Кадровая и социальная политика

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

9. Кадровая и социальная политика

Планирование кадровой и социальной политики находится в компетенции ФСД "Управление кадровой и социальной политики" компании (рис. 11). Задачи этой службы:

формирование и проведение единой кадровой и социальной политики в компании;

разработка и реализация стратегии в области социального развития компании;

управление кадровым составом компании;

организация связей с общественностью;

контроль оплаты труда в компании;

организация социального обслуживания работников компании.

Рис. 11. Структура кадровой и социальной политики

Ключевое значение в проведении кадровой политики компании придается планированию расстановки и перемещения руководящих кадров. Основные задачи в этой области:

планирование высших руководящих кадров и резерва, в том числе содействие при разработке планов персонала и перемещений (замены) кадров руководителей, разработка принципов оценки и планирование процессов оценки (аттестации) руководящих кадров, разработка и ведение централизованной документации (картотеки) руководящих кадров и резервов;

организация подбора высших руководящих кадров, в том числе мероприятия по поддержке и повышению квалификации руководящих кадров и резерва, прием, переводы, пенсионирование и увольнение руководителей, планирование и проведение мероприятий по поддержке кадрового резерва, планирование, подготовка и проведение тренинга для руководителей.

Разработку и реализацию кадровой политики компании в отношении прочего персонала осуществляет центр управления персоналом, в задачи которого входят:

организация работы по приему и увольнению работников;

подготовка кадров;

оформление пенсий работникам предприятия;

оформление и учет отпусков и больничных листов;

регистрация иностранных специалистов, командированных на предприятия компании;

проведение мероприятий по оформлению документов работников, командируемых за границу;

разработка положений о заработной плате;

организация социального обслуживания работников штаб-квартиры;

организация связей с общественностью;

подготовка контрактов.

Концепция и развитие контроллинга

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга

5.1. Концепция и развитие контроллинга

Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис. 34). Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или директората и/или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления и поддержки управления.

 

Рис. 34. Контролинг в рамках управленческих задач предприятия

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очерченное принципиальное представление о рассматриваемом предмете, то концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием "Countroliour", в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

В современном значении слово " контроллинг как характеристика области задач на предприятии стало использоваться в США с конца XIX в. В 1880 г. должность контроллера (Controllers) была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. - в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20 годов XX в. До великой депрессии слово "контроллер" на предприятиях оставалось неизвестным.

Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют прежде всего промышленный рост в США в конце XIX - начале XX вв., который вызвал усложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию на предприятии. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь потребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области задач, связанных с бухгалтерским учетом на предприятии, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь предприятия.

Повышение требований и усложнение учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных событий, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контролинга и его функций как ориентированных на будущие события.



Соответственно такому ориентированному в будущее рассмотрению задачи контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии предприятия. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под влиянием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 г. в Financial Executive Institute (FEI) и представлявший собой профессиональную организацию контроллеров. Он существенно способствовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга. Каталог задач контроллера и казначея по классификации этого института представлен на рис. 35 и 36.

Задачи контроллера по классификации Финансово-административного института (Financial Executives Institute - FEI) (1962 г.)

1 . Планирование Составление, координация и реализация планов предприятия как интегрированной части менеджмента при контроле хозяйственной деятельности. Планирование охватывает планы прибыли, программы инвестиций и финансирования, планы сбыта, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек

2. Составление и интерпритация отчетов Сравнение фактических результатов с плановыми и нормативными, составление отчетов, а также комментариев к ним для всех сфер менеджмента и собственников капитала. Эта функция включает определение принципов бухгалтерского учета и балансовой политики, координацию систем и процессов, а также подготовку и обработку необходимых данных, составление специальных отчетов

3. Оценка и консультирование Консультирование со всеми менеджерами, ответственными за разработку директив и их выполнение в различных подразделениях предприятия, если речь идет о достижении поставленных целей и действенности этих директив, а также об организационных структурах и процессах

4. Вопросы налогообложения Разработка и применение принципов и методов налоговой политики

5. Составление отчетов для государственных служб Контроль и координация составления отчетов для государственных служб

6. Обеспечение сохранности имущества Внутренний контроль и ревизия, а также наблюдение за страхованием должны гарантировать сохранность имущества предприятия

7. Народнохозяйственные исследования Постоянное изучение расстановки экономических и социальных сил и влияний государственных служб, а также оценка их возможных воздействий но деятельность предприятия

<


Рис. 35. Задачи контроллера

Задачи казначея по классификации Финансово-административного института (Financial Executives Institute - FEI) (1962 г.)

1. Привлечение капитала Разработка и реализация программ по обеспечению предприятия капиталом, включая проведение переговоров и поддержание необходимых финансовых связей

2. Связь с инвесторами Создание и поддержка рынка ценных бумаг предприятия и в этой связи поддержание соответствующих контактов с инвестиционными фондами, банками, финансовыми экспертами и акционерами

3. Краткосрочное финансирование Выявление и сохранение таких источников покрытия текущей краткосрочной потребности в кредитах предприятия, как банки и другие кредитные институты

4. Связи с банками и финансовый контроль Соблюдение банковских соглашений, контроль за деньгами фирмы и ценными бумагами и наиболее выгодное их размещение. Ответственность за финансовые вопросы в сделках по недвижимости

5. Кредиторы и дебиторы Текущий контроль, наблюдение за предоставлением кредитов клиентам и получением платежей дебиторов в соответствии с наступившими сроками оплаты, включая контроль специальных соглашений по финансированию продаж (платежи при продаже в рассрочку, арендная плата)

6. Капиталовложения Целесообразное размещение капитала предприятия, а также разработка и координация принципов вложения капитала в пенсионные фонды или другие подобные способы использования капитала

7. Страхование Забота о необходимом и достаточном страховании

Рис. 36. Задачи казначея

С середины 50-х годов в немецкоязычной экономической литературе также формируется определенный подход к контроллингу. Однако в ряде источников уточняется, что и до этого данную концепцию использовали экономические службы немецких предприятий. Причем, как правило, указывают на отдельные задачи, которые сегодня принято считать задачами контроллинга, но которые существовали в немецкой экономической практике до того, как контроллинг пришел из США. Однако, преобладающим считается мнение, что концепция контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации была перенесена на немецкую почву лишь в середине 50-х годов.



В немецкоязычную литературу идеи контроллинга пришли из практики его применения на дочерних предприятиях американских корпораций. Однако в первые годы к контроллингу относились критически, что в немалой степени было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контроллера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать позитивно, и возобладало мнение о возможности и необходимости переноса этих идей в практику хозяйственных отношений в Германии.

Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован только на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоретическая концепция контроллинга. До этого специалисты имели представление о контроллинге лишь из отрывочных публикаций практиков на данную тему.

Контроль за деятельностью страновых обществ

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

8. Система управления заграничной деятельностью

8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ

Классической формой контроля остается проведение ревизий, которые охватывают такие области деятельности заграничных организаций концерна Сименс, как управление имуществом, организационные процессы, учет, баланс и оценка бизнеса. Как правило, ревизии проводятся силами самих страновых обществ. Если требуется вышестоящая ревизия, то в ней принимают участие специалисты центрального отдела финансов с привлечением экспертов аудиторских фирм. По поручению руководства концерна регулярная ревизия региональных единиц может включать также проверку их предпринимательских концепций и стратегий, целесообразности действующих организационных структур, эффективности выполнения функций, целесообразности и качества применяемых технологий и продуктов. Проверки проводит главный отдел концерновых ревизий, входящий в состав центрального отдела планирования. Ревизорская команда включает обычно наряду со своими ревизорами приглашенных из других подразделений концерна, иногда экспертов со стороны. Тем самым ревизия приобретает черты консультирования. Проверки проходят регулярно один раз в пять лет с предупреждением ревизуемого зарубежного предприятия за один год и длятся обычно 4-5 недель. В заключительном обсуждении согласовывается перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков, выполнение которого проверяется через год специальной ревизией. Наряду с регулярными ревизиями по причинам смены руководства или критического развития событий в зарубежном обществе проводятся специальные (внеплановые) проверки.

Культура предпринимательства и целевая картина концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц

2.2. Культура предпринимательства и целевая картина концерна

Реализация описанных элементов потенциала успеха предполагает наличие определенных установок у работников концерна. Так, особое значение приобретает под воздействием интеграционных процессов выработка в концерне самосознания в духе "МЫ"; культура предпринимательства должна выражаться через "осознающего интересы концерна" менеджера, который мыслит межотраслевыми категориями.

Естественно, культура предпринимательства определяется всем ходом развития и опытом прошлого. Культура предпринимательства в концерне Даймлер-Бенц опирается в значительной степени на выдающиеся успехи, хотя и обусловленные частично изменившимися предпосылками. Целевая установка для концерна Даймлер-Бенц заключается в том, чтобы сформировавшейся культуре предпринимательства в отделениях и дочерних обществах задать новые масштабы с позиции интегрированного технологического концерна в целом, а также ввести ее в новую стратегию развития концерна. В соответствии с этим должны быть структурированы факторы, определяющие культуру предпринимательства. Причем нельзя упустить из вида то, что культура предпринимательства на уровне отдельных предприятий концерна имеет положительные моменты, на которых и должно строится общее здание. Большое значение имеют следующие факторы:

стремление на уровне всего концерна к достижению экономических и технических синергических эффектов, созданию таким путем новых высокодоходных продуктовых направлений и реализации на этой основе нового уровня идентификации в качестве интегрированного технологического концерна;

стратегические требования по приспособлению к новым условиям в автомобилестроении, которые возникли вместе с ситуаций вокруг Мерседес-Бенц, переставшим быть самостоятельным концерном и ставшим частью более крупной структуры;

усиление оставшихся после реструктуризации АЕГ полей бизнеса;

включение существовавших ранее в рамках ДАСА предприятий в сформированную с учетом рыночных требований структуру бизнес-отделения, перед которым ставилась также задача проведения многочисленных структурных преобразований с целью обеспечить долгосрочную конкурентоспособность в отдельных сегментах рынка и создать новые направления деятельности в гражданской сфере;

переориентация предприятий по оказанию услуг отделения Дебис, работавших до сих пор преимущественно на удовлетворение внутренних потребностей концерна, на внешний рынок, расширение и укрепление их позиций в концерне;

реализация управленческой функции холдинга с целью обеспечить для концерна в целом дополнительную прибавочную стоимость;

передача обширных знаний о наиболее существенных взаимосвязях в концерне руководителям всех уровней.

На фоне этих требований большое значение для характеристики культуры предпринимательства, ориентированной на цели интегрированного технологического концерна, придается системе информации и коммуникаций.

В связи с этим в концерне Даймлер-Бенц очень важны проекты по совершенствованию информационных и коммуникационных процессов.

Не в последнюю очередь влияние на мысли и поступки работников и укрепление их чувства отождествления себя с концерном оказывает система коммуникаций на основе целевой картины концерна, описывающей основные его цели. Причем целевая картина является, с одной стороны, выражением уже закрепленного уровня культуры и отождествления, а с другой стороны, представляет собой средство массовой информации для проведения в жизнь установок, связанных с культурой предприятия. В этом смысле целевая картина концерна содержательно уточняет и наполняет идею интегрированного технологического концерна. Она объединяет представление о предпринимательских и общественных установках с параметрами стратегии концерна. Она содержит как описание миссии концерна (т.е. совокупность принципиальных для концерна целей и всех его полей бизнеса, в которых он хотел бы оперировать), так и основные принципы реализации этой миссии, которыми определяется поведение персонала по отношению ко всем связанным с концерном группам.



Целевая картина, или философия концерна Даймлер-Бенц "работает" под девизом: "Знание и опыт объединять для достижения нового, со всей ответственностью служить прогрессу".

Этим не только подчеркивается ориентированная в будущее особая ответственность персонала концерна, но и сознательно делается акцент на глубоких традициях входящих в него предприятий.

Аналогичную связь с культурой предпринимательства имеет и реализуемая в концерне Даймлер-Бенц философия "управления через цели". Она является, с одной стороны, признаком культуры, поскольку предоставляет на основе делегирования полномочий свободу для осознанного активного предпринимательства. С другой стороны, она сама оказывает влияние на культуру предпринимательства при помощи механизмов регулирования, связанных с этим принципом.

Принцип "управления через цели" опирается на организационно-управленческие концепции, а также на концепции экономического управления и управления персоналом, которые взаимодополняются и переплетаются; они используются на практике и развиваются в концерне Даймлер-Бенц (рис. 7).



Рис. 7. Концепции функционирования предпринимательски действующих структурных единиц в концерне Даймлер-Бенц

Мировой рынок электротехнической продукции

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде

1.2. Мировой рынок электротехнической продукции

Электротехническая промышленность, дол которой в обрабатывающей промышленности составляет 12%, является второй по величине отраслью промышленности.

Оборот мирового рынка электротехнической продукции составил в 1990 г. 2600 млрд ДМ (в 1994 г. - около 3000 млрд ДМ). Это очень емкий рынок. Среднегодовые темпы роста этого рынка, составлявшие реально почти 7% за последние 20 лет, в два раза превышают темпы роста мировой экономики в целом. Тем самым рынок электротехнической продукции "превосходно растет", и вряд ли что-либо изменится до 2000 г. (рис. 2).

Рис. 2. Развитие мирового рынка электротехнической продукции с 1960 до 2000 г. в сравнении с мировой экономикой в целом

В товарной структуре рынка сегодня преобладает оборудование для информационных и коммуникационных систем (средств связи) (35%), энергетическое и электромонтажное оборудование (20%). На товары народного потребления (электробытовые приборы, бытовая электроника) приходится 17% (рис. 3).

Рис.3. Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.

Основными региональными сегментами общемирового рынка электротехнических изделий являются Западная Европа (29%), США (26%) и Япония (20%). Рынок Германии составляет до 8% мирового рынка (см. также раздел 1.3.2 настоящей части).

Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц

В ходе расширения концерна и дальнейшей разработки стратегий развития в области транспортных средств описанный выше инструментарий планирования и контроллинга был разработан заново или приспособлен к изменившимся требованиям. В связи с этим в обозримом будущем значение будет иметь непрерывное развитие в том же направлении и не следует ожидать появления принципиально новых инструментов и методов. Ни стратегическое, ни оперативное планирование не устранят неопределенностей будущего развития, а только установят некоторое пространство для действий и тем самым создадут условия для гибкого и быстрого реагирования на события.

Однако необходимо пытаться сужать, насколько это возможно, рамки, в которых могут произойти непредвиденные события и неожиданные изменения. В этом плане продолжаются интенсивные работы по формированию методов стратегического проблемного менеджмента для раннего распознавания слабых предупреждающих сигналов. Для этого предстоит строить внешние и внутренние коммуникационные сети, углублять восприятие и накапливать опыт использования этого инструмента управления.

Важной задачей является также дальнейшее количественное выражение стратегических планов при контроле за их реализацией и особенно при разработке стратегий. Это относится прежде всего к распределению ролей (в настоящем и будущем), достижению целей бизнес-отделениями и необходимым для этого критериям сравнения. Возрастет значение бенчмаркинга как метода анализа деятельности конкурентов и сравнения с ними как инструмента объективной самооценки предприятия.

Большее внимание следует уделить усилению интеграции стратегических и оперативных планов при одновременном уменьшении периода оперативного планирования.

И наконец, стремление к дальнейшей объективизации оценки стратегий и бизнеса ведет к повышению значимости использования методов расчета капитализированной прибыли (ценности капитала).

В связи с уже упоминавшейся проблемой недостаточной прогнозируемое(tm) будущего важное значение будет иметь широкое ознакомление сотрудников и руководителей среднего и верхнего уровней с возможностями и ограничениями для этого инструментария планирования и контроля.

Новая организационная структура

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

3. Новая организационная структура

Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных сегментов потребителей продукции предприятия потребовали поиска новых подходов к формированию организационной структуры.

Для реализации лежащей в основе организационной структуры модели управленческого холдинга, которая отличалась от обычного финансового холдинга тем, что позволяла сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйствен­ную самостоятельность дочерним предприятиям, использованы следующие принципы:

1. Основными объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу ин­тересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы.

2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства хол­динга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судь­ба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акци­онерных обществ. Таким образом разделяются ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.

3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции дочерних акционерных обществ и продуктовых отделений.

4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.

Новая структура была построена по дивизиональному принципу. Центральными объектами уп­равления стали стратегические хозяйственные центры (СХЦ), представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач (рис. 1), и функциональные сферы деятельности (ФСД), нацеленные на выполнение обслуживающих СХЦ и социальных функций и решение задач по координации.

СХЦ и ФСД действуют в настоящее время на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполага­ется наделить их и юридической самостоятельностью. Штаб-квартира компании сосредоточивается на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-технической, внешнеэкономической и социальной политики.

В этом направлении проводится работа по структурной реорганизации действующих произ­водств с целью выделить и объединить мощности различных дочерних акционерных обществ под соответствующие стратегические хозяйственные центры, что повысит уровень специализации и про­изводительности труда.

Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании является внутрихолдинговая структурная единица, обладающая хозяйственной самостоятельностью, образованная по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке продукции и услуг. В свою очередь СХЦ состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - продуктово-рыночных комбинаций, для которых можно идентифицировать потенциал успеха; формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.

Количество СХЦ и СХЕ меняется в зависимости от принятой стратегии развития компании. Например, в схеме на рис. 1 пунктиром обозначены СХЦ, находящиеся в стадии создания. Проблема выделения СХЕ и СХЦ - предмет общефирменного стратегического планирования.



Рис. 1. Новая организационная структура Холдинговой компании "Ленинец"

Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности

3.3. Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями

Приведенные результаты изучения взаимосвязей между целями показывают, что все рассмотренные цели дополняют или взаимозаменяют одна другую только в том случае, когда исходят из предположения о том, что все соответствующие целевые показатели зависят от объема производства и их изменения линейны. Во многих случаях и при определенных объемах производства эти предпосылки не слишком далеки от реальности. Кроме того, можно показать, что при задании этих условий линейности и большой кривизне функций область конкуренции целей относительно мала. Если исходить далее из того, что на практике необходимые для этого функции либо трудно определяемы, либо вовсе не существуют, из всего сказанного выше вытекает очень важный для руководства предприятия вывод о том, что, возможно, существующими конкурентными взаимосвязями между рассматриваемыми целями можно пренебречь. Иначе говоря, вопрос о стремлении к абсолютной или относительной прибыли (рентабельности) не так значим, как это может показаться сначала. На практике для планирования достаточно знать, что максимизирующий прибыль объем производства при изогнутых кривых всегда немного больше объема, максимизирующего рентабельность. В отношении рентабельности капитала это отличие тем больше, чем сильнее увеличивается потребность в капитале с возрастанием объема производства. Но как раз эта функция, необходимая для оценки данного различия, может быть относительно легко определена на практике. Для планово-контрольных расчетов благодаря такому анализу взаимосвязей между целевыми показателями можно сделать вывод о том, что единственно целесообразной представляется ориентация системы расчетов на один целевой показатель (без учета показателей ликвидности).

Расчетная (калькуляционная) прибыль подходит в качестве целевого показателя, когда предметом принятия решений является производственная программа. Если исходить из того, что максимизация расчетной прибыли по периодам наилучшим образом подходит для оперативного управления предприятием, значение имеет то, что стремление к увеличению расчетной прибыли приводит также и к стремлению увеличивать балансовую прибыль по периодам. Стремление к максимизации ценности капитала, рассчитываемой на базе показателей поступлений и выплат, следует рассматривать в качестве высшей доминирующей монетарной цели деятельности предприятия. Целевой показатель ценности капитала имеет определяющее значение прежде всего для стратегического управления предприятием, поскольку стратегические решения оказывают принципиальное влияние на все события, происходящие на предприятии, и тем самым на показатели многих будущих плановых периодов.

Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование

5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования

Планирование калькуляционного и балансового результата (прибыли) и финансовое планирование может проводиться соответственно раздельно, синхронно или интегрирование со стратегическим планированием (особенно планированием инвестиций и дезинвестиций) и с оперативным планированием (особенно планированием продуктовой программы ) при помощи общефирменной модели.

При планировании результата и финансовом планировании предприятия в целом могут применяться две основные группы моделей, которые были уже рассмотрены в рамках стратегического и оперативного планирования.

К первой группе относятся дескриптивные модели в форме простых или сложных уравнений, которые при введении целевой функции трансформируются в модели принятия решений.

Ко второй группе моделей относятся аналитические модели принятия решений, базирующиеся преимущественно на методах линейного программирования или смешанного целочисленного программирования.

Используются также модели предприятия с комбинацией эвристического и аналитического подходов.

В названных группах моделей речь идет либо о моделях, где оперируют только стоимостными показателями, - моделях результата (балансовых моделях) и финансовых моделях, либо о моделях, в которых наряду со стоимостными показателями используются также натуральные и временные параметры частных планов.

В принципе при помощи таких более или менее комплексных моделей можно на основе математических взаимосвязей описать в разрезе нескольких периодов основные плановые и контрольные расчеты, ориентированные На прибыль и ликвидность (рис. 31), причем общефирменное планирование результата и финансовое планирование для предприятия в целом по возможности должно быть интегрировано со стратегическим и оперативным планированием.

При соответствующем построении таких моделей и планирование генеральных целей стратегическое, оперативное планирование, планирование результата и финансовое планирование могут быть комплексными. Влияние изменений продуктовой программы (с изменением или без изменения потенциала), а также процессов в подразделениях можно показать через интегрированный блок стоимостных расчетов выручки, издержек, прибыли и ликвидности за один или несколько периодов (плановый год). В процессе планирования можно выявить влияние изменений на входе, выходе и в процессах, а именно изменения в качестве, объемах, сроках, ценах и структурах - на генеральные монетарные цели предприятия.

Кроме того, на момент планирования можно рассчитать ценность совокупного капитала предприятия по различным альтернативам при соблюдении установленных в качестве дополнительных условий целей оборота, прибыли и ликвидности по отдельным плановым периодам.

5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели

Дня общефирменного планирования результата и финансов используют простые и комплексные модели в виде набора уравнений (модели-уравнения). Сложные модели формулируют в виде уравнений изменени запасов или комбинированно с уравнениями поведения либо в виде матриц.

Простые модели-уравнения составляются:

для планирования издержек и выручки (производственные модели) предприятия в целом во взаимосвязи с продуктовым и функциональным планированием;

для планирования затрат, доходов, баланса (балансовые модели) предприятия в целом во взаимосвязи с планированием издержек и выручки;

для планирования выплат и поступлений (финансовые модели) во взаимосвязи с планированием издержек, выручки и/или затрат и доходов (рис. 119).



Рис. 119. Комплекс компьютерных моделей общефирменного планирования

В этих моделях используются исключительно стоимостные показатели, задаваемые в форме параметров потоков и запасов прошлых и будущих периодов. К этому добавляются расчетные коэффициенты, например ставки амортизации, процентов и распределения прибыли.


Количественные и временные ограничения учитываются в моделях только при интеграции планирования программ. В рамках таких моделей может проводиться анализ чувствительности. Для важнейших факторов, влияющих на прибыль и ликвидность, расчет ведется по специфическим коэффициентам чувствительности. Наконец, через трендовые коэффициенты можно учитывать прогнозируемую динамику отдельных параметров модели.

В дальнейшем в качестве примера рассмотрена балансово-финансовая модель Мертенса и Гриза (Mertens und Griese). Параметры в уравнениях модели можно упорядочить по следующим группам:

(1) Накопленные данные прошлых периодов

Здесь речь идет прежде всего о статьях баланса предыдущего периода. Поскольку статьи анализируемого периода в следующем году становятся накопленными статьями прошлого года, модель может без дополнительных расчетов охватывать многие периоды.

(2) Параметры, вводимые периодически или изменяемые самой системой

Речь идет, например, о коэффициенте затрат на реализацию, который показывает, насколько высока в обороте дол прямо зависимых от реализации затрат.

(3) Постоянно вводимые вновь данные

Постоянно вводимые вновь данные представляют собой, как правило, параметры, изменяющиеся во врем моделирования. К ним относятся:

поступление и выбытие оборудования (инвестиции и дезинвестиции);

изменение складских запасов;

обороты по периодам;

закупки за период или по периодам;

получение и возврат кредитов;

отчисления в резервы;

сумма "прочих переменных издержек", в которую входят издержки, не представленные в системе уравнений собственными позициями;

сумма постоянных издержек, не определяемых в системе уравнений в зависимости от других величин (как амортизация или налог на промысловый капитал).

(4) Рассчитываемые в самой системе показатели

Например, проценты, амортизация, прибыль до и после уплаты налогов.

Важнейшие рассчитываемые неизвестные величины (зависимые переменные) образуют результат соответствующего расчетного периода (рис. 120а и 120б).





Рис. 120а. Принципиальная схема балансово-финансовой модели



(Источник: Mertens P., Griese У. Integrierte Informationsverarbeitung 2, Planungs- und Kontrol-Isysteme in der Industrie, 7. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 217.)

Рис.120б. Принципиальная схема балансово-финансовой модели (продолжение)

В другой модели, разработанной автором и сотрудниками Института планирования предприятия Университета г. Гиссена, на компьютере моделируется планирование баланса и финансовое планирование на несколько периодов. Модель используется преимущественно для стратегического планирования и разработки балансовой политики. Она состоит из одной базовой и нескольких частных моделей в качестве модельных модулей. Накопление переменных счета прибылей и убытков, баланса и финансового плана происходит централизованно в трех трехмерных матрицах, которые по вертикали связаны одна с другой простым накоплением и правилами переноса, а многопериодические горизонтальные связи осуществляются по основному уравнению:



Базовая модель соединена с четырьмя вспомогательными частными моделями: моделью амортизации, кредитной моделью, моделью распределения прибыли и моделью остаточного финансирования, позволяющей балансировать финансовые излишнее покрытие и недопокрытие. Базовая и вспомогательная модели реализуются в сети компьютерной программой.

(1) Базовая (структурная) модель

Основные компоненты имитационной модели образуют три центральные матрицы затрат и доходов, балансовых статей, поступлений и выплат для базисного и будущих периодов (рис. 121а). Соответствующее упорядочение по позициям и периодам происходит при помощи ключей, или индексов.



К началу процесса моделирования статьи счета прибылей и убытков, баланса и планов инвестиций и финансирования прошлых периодов считываются в качестве базисных данных. Затем для рассматриваемых будущих периодов вводятся оценочные, или прогнозные, значения важнейших ключевых показателей затрат (кроме процентов, амортизации и налога на прибыль) и доходов, статей финансового плана.


Эти данные могут быть также генерированы коэффициентами тренда и чувствительности, определяющими оценки позиций в будущих периодах. Отдельно рассчитываются амортизация, проценты и возврат кредитов, налог на прибыль.

(2) Модель амортизации

При помощи этой вспомогательной модели рассчитывают на основе данных об инвестициях в финансовом плане по выбираемым методам начисления амортизацию, заносят ее в счет прибылей и убытков и определяют остаточную стоимость основных средств в соответствующих позициях баланса. Кроме того, амортизацию используют в финансовом плане для расчета денежных потоков.

(3) Кредитная модель

Эта модель позволяет рассчитывать проценты, суммы погашения кредитов и остатки сумм по выбранным условиям для различных видов кредитов. Составляют планы погашения взятых и проведенных в финансовом плане кредитов, затем эти планы интегрируются с планом внешнего финансирования. Фактические остатки суммы кредитов отражаются в балансе, проценты показываются как затраты в счете прибылей и убытков.

(4) Модель распределения прибыли

Посредством модели распределения прибыли рассчитывают налог на промысловый доход и прибыль корпораций, дивиденды и изменения резервов. Прибыль распределяется по одной из трех возможных стратегий:

фиксируются отчисления в резервные фонды, а дивиденды, уменьшение используемого собственного капитала и изменение налога на прибыль корпораций рассчитываются как остаточные величины;

заранее задается величина дивидендов, нераспределенный остаток прибыли зачисляется в резервы, затем рассчитывается изменение налога на прибыль корпораций;

резервы и дивиденды задаются в процентах от годового излишка прибыли после уплаты налогов; затем рассчитывается изменение налога на прибыль корпораций.

(5) Модель остаточного финансирования

Эта модель позволяет при помощи расчетов устранять возникающий в будущих периодах дефицит ликвидности путем своевременного взятия кредита, а появляющиеся в будущих периодах излишки ликвидных резервов снижать путем предоставления их в ссуду; при этом учитываются определенные границы кредитования и предоставления ссуд.


Поскольку из-за процентов и налогов валовая и чиста потребность в капитале не совпадают, модель посредством итераций в рамках заданных условий подводит к требуемому интервалу ликвидности (рис. 121б).



(6) Входы-выходы модели

Входы модели были описаны при представлении базовой и вспомогательных моделей. К важнейшим выходам модели относятся:

расчет плановой прибыли и убытков;

плановый баланс;

планы амортизации;

планы погашения кредитов;

предложения по досрочному погашению кредитов при излишках денежных средств;

показатели, особенно ценности капитала.

При помощи модели многопериодного финансового и балансового планирования путем имитационных расчетов в рамках кредитной модели и модели остаточного финансирования формируется полный финансовый план предприятия, который обходится без упрощенных предположений о неограниченности и совершенстве рынка капиталов, что значительно повышает информационную ценность рассчитанных дисконтированных сальдо платежей или ценность капитана.

Рассмотренная компьютерная модель была разработана и реализована в Институте планирования предприятия Университета г. Гиссена в качестве базовой общефирменной финансовой модели, но может использоваться и самостоятельно как модель планирования производственного результата. Эта модель состоит из трех частных моделей, которые при помощи управляющей программы работают в единой системе. Исходной информацией служат спецификации производимых продуктов по видам и объемам. В рамках производственной модели в сборочном серийном производстве каждый продукт характеризуется спецификацией узлов и деталей, а также технологической картой для определения времени производства по местам возникновения затрат. Из первичной потребности в изделиях путем раскрытия спецификации выделяют вторичную потребность в узлах и отдельных деталях и рассчитывают прямые материальные затраты. Далее на основании технологических карт по каждому месту возникновения производственных затрат исчисляют необходимое время загрузки оборудования.



Опираясь на эти данные, при помощи коэффициента вариации или прямых функций потребления проводят интегрированное планирование затрат по элементам и местам их возникновения. При этом постоянные и переменные затраты учитывают раздельно. Отдельно по каждому месту возникновения затрат дифференцированно по группам заработной платы планируют затраты на оплату труда, ремонт и обслуживание оборудования. Расчеты по местам возникновения затрат соединяются с внутрипроизводственным учетом выпуска продукции посредством метода балансирования по местам возникновения затрат. Матричные расчеты позволяют проводить анализ вторичных затрат и исчисление первичных затрат, причем коэффициенты матрицы связей по периодам выводятся вновь из данных о потоках продукции, а постоянные и переменные затраты учитываются раздельно.

В третьей частной модели в рамках расчета по носителям затрат (продуктам) делают косвенную калькуляцию (распределяют косвенные расходы по носителям) и планируют производственный результат по реализованной продукции и всей произведенной за период продукции. Причем производственный результат может быть рассчитан либо на базе полных, либо на базе неполных (частичных) затрат.

Модель Банка реконструкции (Kreditanstalt fur Wiederaufbau), которая была уже рассмотрена при оценке инвестиций в рамках стратегического планирования, может быть также использована в качестве простой балансовой и финансовой модели. При помощи этой модели после введения данных баланса, ставок амортизации, налога на прибыль и нормативов распределения прибыли, данных об издержках и выручке по продуктам можно проводить комбинированные расчеты калькуляционного и балансового результата, а также расчеты прибылей и убытков, балансовые и финансовые расчеты для нескольких периодов (до 60 периодов). В простых продуктовых программах можно учитывать и натуральные показатели.

Ниже рассмотрены структура и возможности применения компьютерной модели интегрированного управления прибылью и финансами (Modell гит integrierten Erfolgs- und Finanzlenkung - ERFf), разработанной Л.


Лахнитом (Lachnit L.). Эта имитационная модель планирования характеризуется следующими признаками (рис. 122а):

основными целями модели являются прибыль и ликвидность;

исходной базой служат данные бухгалтерского учета. В качестве центральных модулей планирования и контроля используются расчеты результата (данные счета прибылей и убытков, учета издержек), информация балансов и расчеты поступлений и выплат;

для стратегической ориентации предусмотрено планирование прибылей и убытков, баланса и финансовое планирование на ряд лет. Оперативное планирование прибыли и финансовое планирование в первом плановом году проводятся с разбивкой по месяцам;

общефирменное планирование прибыли, баланса и финансов на несколько лет, а также помесячное планирование прибыли и ликвидности поддерживается планированием по функциональным подразделениям и другим службам. Общефирменное планирование прибыли и ликвидности дополняется разработкой бюджетов отделов и служб, в которых отражаются их вклады в достижение целей деятельности предприятия. Бюджетное планирование осуществляется при этом по методу встречных потоков;

базовая модель планирования построена по модульному принципу. Модули могут быть адаптированы под конкретное предприятие и использоваться по отдельности независимо от других модулей.

Следующие частные модули образуют интегрированную модель ERFI:

долгосрочное планирование прибыли, баланса и финансов;

внутригодовое планирование ликвидности;

внутригодовое планирование объемов продукции, издержек и производственного результата.

Долгосрочное планирование прибыли, баланса и финансов включает планирование прибыли и убытков и баланса на период от 1 до 5 лет. На этой основе - без первичного ввода данных плановиком - косвенно формируется финансовый план на 1-5 лет. Эти три компонента обеспечивают содержательную интеграцию расчетов прибыли, баланса и финансов. Интеграция во времени долгосрочного и краткосрочного планирования происходит посредством систематической детализации показателей первого планового года в месячных планах прибыли и ликвидности. С модулем планирования прибыли, баланса и финансов увязано планирование по подразделениям, что дает возможность поддерживать поиск решений.


При недостаточном уровне достижения целей можно смоделировать проведение корректирующих мероприятий.

В рамках внутригодового планирования ликвидности стремятся обеспечить финансовое равновесие внутри года. При этом различают:

хозяйственные платежи (влияющие на прибыль приход и расходы);

инвестиционные и финансовые платежи (не влияющие на прибыль приход и расходы);

динамику запасов ликвидных средств.

В рамках внутригодового планирования прибыли наряду с помесячным планированием прибыли и убытков осуществляется планирование выручки, издержек и производственного результата со следующими составляющими:

планирование по элементам затрат;

краткосрочное планирование прибыли (планирование результата по продуктам и производству);

расчет затрат по местам их возникновения - разработка сводного плана затрат по местам их возникновения и объектам калькулирования и составление бюджетов по местам возникновения затрат;

расчеты сумм покрытия и анализ мощностей для систематического планирования продуктовых программ.

Планирование выручки, издержек и производственного результата должно регулярно согласовываться с помесячным планированием прибылей и убытков, чтобы перенос итогов из плана производственного результата в план прибылей и убытков, а затем в стратегически ориентированный долгосрочный план прибыли подчинялся определенной логике. На рис. 1226 и 122в показаны базовые схемы интегрированного долгосрочного и внутригодового планирования прибыли и убытков, баланса и финансов с помесячным планированием ликвидности и счета прибылей и убытков, а также базовая схема внутригодового помесячного планирования производственного результата в модели ERFI.



(Источник: Lachnit L. EDV-gestutzte Unternehmensfuhrung im mittelstandischen Betrieben, Munchen 1989, S. 157.)



Рис. 122б. Базовая схема интегрированного долгосрочного и внутригодового планирования прибылей и убытков, баланса и финансов с помесячным планированием ликвидности и счета прибылей и убытков



Рис. 122в. Базовая схема внутригодового помесячного планирования производственного результата



Наконец, в этой связи следует упомянуть деловую игру, которая реализуется на базе модели предприятия. По своей структуре деловая игра может быть представлена в виде некоторого контура регулирования (рис. 123). Участвующие в игре группы (регуляторы), принимая решения в рамках запланированных ими целей, пытаются оказывать влияние на ситуацию в представленных в модели сегментах внешней среды и на определенные взаимосвязи на самом предприятии. Модель как объект регулирования дает обратную информацию (регулируемые параметры) о реакции на принятые решения, которую затем сопоставляют с запланированными представлениями о цели путем сравнения плановых и фактических показателей. Этот процесс моделирования, называемый процессом обратной связи, ведет к итеративному приближению к поставленной цели. С накоплением опыта во время игры (процесс обучения) игроки предвосхищают (процесс прогнозирования) поведение объекта регулирования уже на стадии планирования регулируемых величин. При этом возникает обратная связь, с одной стороны, по вертикали через результаты отдельных решений, с другой стороны, по горизонтали через процессы согласования внутри игровой группы. Значение деловых игр как инструмента планирования на предприятии состоит прежде всего в том, что модель дает возможность плановику (регулятору) вмешиваться в процесс планирования и осуществлять в определенный момент корректирующее воздействие, чтобы представить возможные реакции на собственные действия, а также возможные поступки и реакции рыночных партнеров при их воздействиях на рассматриваемый сегмент внешней среды и процессы на предприятии.



(Источник: Bleicher К. Entscheidungsprozessean Unternehmungsspielen, 3. Aufl., Baden-Baden 1974, S.15.)

Рис. 123. Принципиальная структура деловой игры в виде контура регулирования

Информационная значимость для руководства предприятия

Использование многопериодных моделей-уравнений, особенно моделей прибыли и финансовых моделей, для руководства предприятия представляет большую информационную ценность.


При помощи таких моделей можно рассчитывать динамику издержек и выручки, затрат и доходов при проведении альтернативной политики в области сбыта, заработной платы, амортизации, распределения прибыли, инвестиций и дезинвестиций, образования и оценки запасов, финансирования и структурирования капитала, направленной на достижение целей прибыли и ликвидности в будущих периодах. После обсуждения и принятия решения о генеральных монетарных целях, а также производных от них дополнительных целях и мероприятиях их задают организационным единицам и проектам в качестве плановых.

Для практического применения комплексной системы уравнений, особенно для отражения и агрегирования множества детальных связей между натуральными и/или стоимостными показателями, используют матричные расчеты. Они позволяют составлять из множества детальных связей глобальную матрицу, которая содержит важнейшие факторы, влияющие на прибыль и ликвидность, в виде чисто стоимостных величин или дополнительно в виде количественных (натуральных) и временных параметров с соответствующими первичными стоимостными параметрами (цены, заработная плата). При изменении этих факторов проявляется их воздействие на генеральные цели предприятия.

5.4.2. Аналитические модели

Для синхронного планирования инвестиций, результата и финансирования, с одной стороны, и синхронного планирования продуктовой программы, результата и инвестиций - с другой, с учетом значимых ограничений используют простые и сложные аналитические модели принятия решений. В частности, аналитическая модель Швайма (Schweim J. Integrierte Internehmungs planung, Bielefeld 7969) характеризуется следующими признаками:

1) базируется на методах линейного программирования с учетом видов продуктов в качестве первичных носителей поступлений (от оборота) и выплат;

2) предпосылка линейности взаимосвязей означает постоянство цен сбыта и цен на ресурсы и линейную однородность производственных функций;

3) на оборудование относят связанные с ним выплаты (например, заработную плату постоянного обслуживающего персонала, затраты материалов и затраты на контроль), выплаты при покупке и выручку при продаже оборудования в плановом периоде, а также остаточную стоимость оборудования в конце планируемого периода;



4) синхронно с определением оптимальной инвестиционной и производственной программы с учетом соблюдения финансового равновеси рассчитывают оптимальную программу финансирования;

5) поскольку только инвестиционный, производственный и финансовый секторы планируются синхронно с ориентацией на прибыль, для других процессов на предприятии предполагается, что они уже однозначно определены либо будут установлены в расчетах модели.

Проблемы последовательности запуска в производство, размеров партий и складских запасов, численности персонала, политики сбыта, планирования ремонтов и т.д. не учитываются в расчетах модели. Поэтому в модели предполагается, что при снабжении, производстве и сбыте нет необходимости в запасах и, значит, складским хозяйством можно пренебречь.

Речь идет об интегрированной модели планирования предприятия, разработанной Цвикером (Zwicker E. Inkrementale Zielplanung - eine Einfuhrung, Arbeitspapier, Berlin, 1992) и называемой моделью встречного целевого планирования прибыли. Модель позволяет реализовать концепцию "управление по целям".

Задача применения этой модели - увязать генеральные цели предприятия с базисными целями отвечающих за них подразделений. Генеральные цели: производственный результат и ликвидность; базисные цели: определенные плановые показатели (например, объемы сбыта, нормы затрат), за достижение которых отвечают подразделения предприятия. Планирование с использованием модели Цвикера помогает высшему руководству добиться достижения базисных целей только в согласовании с ответственными подразделениями. Если такое согласование есть, то высшее руководство может рассчитывать на реализацию определенных генеральных целей.

Такому единству целей способствуют три этапа планирования: планирование снизу вверх, сверху вниз и встречное планирование, представляющее собой комбинацию двух предыдущих процессов.

На рис. 124 показана схема причинно-следственных взаимосвязей, положенная в основу модели целевого планирования предприятия. Условное предприятие в рассматриваемом примере состоит из двух подразделений, отвечающих за базисные цели: отделов сбыта и производства.


Оно производит продукт одного вида. Система показателей этого предприятия представлена на рис. 125а. В качестве генеральных целей планирования предприятия декларированы рентабельность собственного капитала и денежная наличность. Базисными целями являются объемы сбыта и затраты отдела сбыта, а также совокупные постоянные издержки и переменные издержки на единицу продукта производственного отдела.



Рис. 124. Причинно-следственные взаимосвязи в модели предприятия (условный пример)



Рис. 125а. Система показателей, ориентированна на высшие цели (условный пример)

Наряду с перечисленными базисными целями модель содержит и другие параметры, к которым относятся неконтролируемые базисные величины, параметры принятия решений и так называемые бесспорные базисные величины.

Из рис. 125б видно, что в модель в качестве неконтролируемых базисных величин входят, например, ставка процента и материальные затраты на единицу продукта. Параметры принятия решения - величины, которые устанавливаются до начала процедуры планирования. В данном случае наряду с другими параметрами - это сбытовые цены. Бесспорными базисными величинами считаются такие, которые высшее руководство предприятия в ходе планирования может изменять без возражений со стороны ответственных подразделений. Эти возражения могли бы возникать из-за того, что изменения подрывают хозяйственные основы обязательств подразделений по достижению базисных целей. Такой бесспорной величиной может быть, например, изменение ставки кредита, поскольку оно не ведет к большой загрузке отделов сбыта и производства при достижении их базисных целей.

Планирование начинается снизу вверх. В нашем примере оба ответственных отдела добровольно принимают обязательства по достижению целей. На рис. 124 представлены значения базисных целей, сформированных снизу. Затем определяются значения параметров принятия решения и неконтролируемые базисные величины. Планирование снизу считается завершенным, если бесспорные базисные величины, т.е. в данном случае изменение ставки кредита, будут установлены так, как высшее руководство посчитает наиболее выгодным с точки зрения генеральных целей.


В представленном примере величина изменения кредита выбрана 3,24 ДМ, значит, ликвидные средства составляют 25 тыс. ДМ, а рентабельность собственного капитала будет равна 8,01%. На рис. 124 и 125а показаны результаты расчетов снизу вверх. На рис. 125б сопоставляются сформированные снизу базисные величины и выведенные из них сверху высшие цели.

На этапе планирования сверху вниз определяются базисные целевые значения, ведущие к таким значениям высших целей, которые удовлетворяют руководство предприятия. Затем руководство предприятия к началу этапа планирования сверху вниз формулирует определенные требования к высшим целям. Выполнение этих требований позволит обеспечить значения, превышающие соответствующие значения, предложенные снизу. В представленном примере предполагается, что руководство устанавливает рентабельность собственного капитала на уровне не ниже 10,1% и минимальный запас ликвидных средств 25 тыс. ДМ.

В рамках встречного целевого планирования для определения базисных целей сверху вниз используют особый метод расчета.

Самому расчету предшествует оценка напряженности достижения базисных целей, предложенных снизу каждым ответственным подразделением. Значениям показателей базисных целей, сформированных снизу ответственными подразделениями, приписывают нулевое значение напряженности. На следующем шаге отдел контроллинга оценивает максимально возможную напряженность достижения целей подразделениями. Такая максимальна напряженность могла быть, например, у производственного отдела, если бы издержки (оба базисных целевых показателя) были снижены на 5%. Эта предельна точка соответствует дополнительной напряженности в 100 баллов. Тогда для всех значений показателей базисных целей ответственного подразделения, которые находятся между значением, предложенным снизу, и значением наибольшей напряженности, может быть определена соответствующая напряженность плана.

Расчет сверху вниз позволяет определить базисные цели, устанавливаемые сверху, по следующему принципу: должны быть выбраны значения показателей базисных целей, которые ведут к одинаковой и минимальной дополнительной напряженности во всех ответственных подразделениях.


При этом должно гарантироваться соблюдение требований к генеральным целям, выдвинутым руководством. Рис. 125б показывает результаты расчетов сверху. О желаемом достижении генеральных целей судят по значениям показателей базисных целей, поставленных сверху, которые отклоняются от значений, предложенных снизу ответственными подразделениями.



Рис.125б. Результаты встречного целевого планирования (условный пример)

Заключительное сравнение предложенных снизу и сверху оценок базисных целей проводится при обсуждении подлежащих согласованию планируемых значений показателей базисных целей.

Обсуждаемые во время такой конференции по планированию значения базисных целей могут быть прямо введены непосредственно в компьютер, при помощи которого рассчитываются изменения значений показателей высших целей. Результаты такого сравнения показаны на рис. 125б.

Годовые значения затем разбивают по месяцам и на этой базе проводят текущее помесячное планирование и контроль. После окончания планового года проверяют достижение ответственными подразделениями их базисных целей.

Описанный метод позволяет проводить интегрированное планирование результата и финансов, поскольку на всех этапах встречного целевого планирования выбор базисных целей и бесспорных базисных величин направлен на достижение высших финансово-экономических целей предприятия.

Встречное целевое планирование также возможно на практике, если в качестве генеральной цели выступает только производственный результат или сумма покрытия для какого-нибудь подразделения. Финансово-экономические связи в модели в этом случае не учитываются. Такие ориентированные только на результат модели были разработаны для нескольких подразделений фармацевтического предприятия. Одна из них содержит 936 уравнений. Сумма покрытия подразделения выступает как единственная генеральная цель. Напротив, модель предприятия приборостроения наряду с расчетом прибыли и убытков и баланса охватывает финансовый план. Высшей целью является здесь RoI. Модель состоит из 958 уравнений, 99 параметров принятия решения, 6 неконтролируемых базисных показателей и 412 базисных целей, которые распределены по 20 ответственным подразделениям.

Общеконцерновая модель финансового планирования

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна

5.6. Общеконцерновая модель финансового планирования

Финансовые модели концерна позволяют интегрировать и консолидировать данные дочерних предприятий (отделений) для планирования и контроля на уровне концерна в целом. Основным инструментом разработки интегрированных моделей является имитационное моделирование.

Примером такой модели может служить разработанная еще в 1975 г. для Austrian Industries AG, представляющего собой объединение машиностроительных, металлургических и химических предприятий с общей численностью работающих 79 000 чел., финансово-экономическая модель.

(1) Принципиальная структура модели и характеристика ее элементов

Данная модель служила первоначально для оценки крупных финансовых проектов и инвестиций в создаваемые совместные предприятия, а впоследствии использовалась для решения задач среднесрочного и стратегического планирования (рис. 174).

(Источник: Buchinger G., Schwarz A. Das OlAG-Unternehmensmodell: Ein Gesamtmodellfur die Unternehmungsfuhrung//Informatik-Spektrum. - 1979. - S. 134. ff.)

Рис. 174. Соединение частных моделей в модель концерна

При рассмотрении такого рода комплексных, стратегически важных проектов высшее руководство испытывает большую потребность в многовариантных расчетах альтернатив, анализе рисков и чувствительности. Альтернативные технологии, производственные программы, объемы и методы инвестирования, правовые и организационные структуры, формы финансирования, учетная, налоговая и дивидендная политика, а также ожидания, связанные с изменением конъюнктуры, цен, процентов, налогов, должны быть оценены с точки зрения их финансовых и балансовых последствий.

Для тщательного и в то же время быстрого принятия решений разработана модель интегрированного анализа динамической эффективности проектов, а также ожидаемых показателей баланса, финансовых результатов, денежных потоков и других показателей.

Эта модель в целях повышения ее гибкости, наглядности и дальнейшего совершенствования построена на модульной основе. Блоки представляют собой модели дочерних предприятий, основных средств и балансов. Частные модели разработаны независимо одна от другой и интегрируются затем компьютером в общую модель концерна. Полная компьютерная интеграция, однако, не всегда целесообразна, так как в процессе планирования необходим диалог руководителей и специалистов, представляющих различные уровни и подразделения концерна и постоянно обменивающихся знаниями и опытом (творческий элемент планирования).

Производственная модель позволяет проектировать будущие издержки, выручку, а также специфическое для каждого уровня состояние запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Уже в 1976 г. разработанная для предприятий обрабатывающей промышленности матричная производственная модель позволяла проводить расчеты по 40 секторам (предприятиям и отраслям) в разрезе видов, мест возникновения и носителей затрат.

Модель основных средств позволяет определить непосредственное влияние инвестиционных, амортизационных и дезинвестиционных альтернатив на показатели баланса и финансового результата.

Кредитная модель дает возможность оценивать влияние долгосрочного заемного финансирования при различных условиях кредитования и рассчитывать эффективную ставку процента по отдельным кредитам, кредитным линиям и по всему заемному капиталу.

Балансовая модель позволяет оценить в среднесрочной и долгосрочной перспективе динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения капитала, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях.

Инвестиционная модель служит для определения динамики показателей эффективности (внутренняя норма рентабельности, ценность капитала, срок окупаемости) локальных проектов, комплексных проектов, инвестиционных программ, а также инвестиционных стратегий дочерних предприятий и концерна в целом до и после уплаты налогов.

Модель оценки предприятия нужна для оценки рыночной стоимости предприятия в зависимости от прошлых или ожидаемых результатов его деятельности и балансовых показателей.



Чтобы поддерживать обычное для концерна среднесрочное планирование, балансовую модель в 1977 г. модифицировали. Были предусмотрены возможности выбора альтернативной финансовой, учетной политики, а также политики в отношении образования резервов и выплаты дивидендов. Поскольку австрийское законодательство не требует обязательной разработки консолидированного баланса концерна, то результаты деятельности дочерних предприятий учитываются в балансовой модели штаб-квартиры как результат участи в их капитале. Изменение величины уставного капитала дочернего предприятия отражается в модели основных средств штаб-квартиры концерна как трансфер капитала. На рис. 175 представлена взаимосвязь балансовых моделей дочерних предприятий и балансовой модели штаб-квартиры.



Рис. 175. Связь балансовых моделей дочерних предприятий с балансовой моделью штаб-квартиры концерна

В 1978-1979 гг. для прогнозирования выручки, издержек и финансовых результатов в разрезе подразделений концерна (дочерних предприятий, заводов, отделений, полей бизнеса) была разработана модель оценки производственного результата. Среди прочего модель создала возможности для анализа влияния инвестиционных программ дочерних предприятий и концерна в целом на результат их деятельности и одновременно позволила рассчитывать динамику показателей эффективности этих инвестиций. Это привело планирование и контроль в соответствие со структурой реальной ответственности в концерне, повысило эффективность процесса согласования инвестиционных целей как по критериям эффективности инвестиций, так и по критериям эффективности текущей деятельности структурных подразделений (прибыль, рентабельность), и имело большое значение для эффективного регулирования использования ресурсов в отдельных областях бизнеса.

Частично независимо, частично вместе с общеконцерновой моделью на дочерних предприятиях концерна были разработаны специфические модели для различных типов производств с последующей их интеграцией в общую модель.

Растущая потребность в дифференциации факторов, учитываемых при планировании, привела в 1980 г.


к разработке в рамках общей концепции новых версий моделей производственного результата, основных средств и кредитования, позволяющих проводить расчеты по гораздо большему числу предприятий и факторов.

(2) Дальнейшее совершенствование модели

Необходимость формализованного учета и анализа параметров развития конкурентных позиций концерна в целом или областей его деятельности, а также возможностей и рисков во внешней среде привела в 1982-1983 гг. к разработке модели анализа конкуренции и портфельного анализа по дочерним предприятиям и концерну в целом (рис. 176). Портфельная модель не только обеспечивает графическое представление альтернативных оценок рыночной привлекательности и конкурентных позиций, но и дает возможность рассчитывать требуемый объем капиталовложений и ожидаемые финансовые результаты (например, денежные потоки) как следствие применения тех или иных альтернативных стратегий при различных условиях во внешней среде. Тем самым можно установить связь между портфельным анализом и плановыми расчетами в рамках балансовой, производственной и инвестиционной моделей. При этом становится возможным учесть в модели такие ключевые нефинансовые показатели, как технологический уровень, рыночное положение, уровень вертикальной и горизонтальной интеграции, степень диверсификации продуктовой программы и интернационализации, восприимчивость к колебаниям конъюнктуры, динамику развития, способность к нововведениям и гибкость.



Рис. 176. Принципиальная структура модифицированной модели концерна

Определяя стратегию разработки модели, с самого начала поставили задачу обеспечить поддержку руководящего персонала дочерних предприятий и концерна в целом при принятии самых насущных коммерческих решений. На каждом этапе разработки стремились к получению таких результатов, которые были бы в краткосрочном плане очевидны, важны для руководства и приносили бы пользу предприятиям. Одновременно учитывалась необходимость обеспечить целостность процесса управления, а также принимать во внимание растущие возможности информационных технологий.


В результате была разработана блочная система используемых как автономно, так и в комплексе частных моделей. Модель первоначально предназначалась для всех дочерних предприятий концерна и ориентировалась на применение персональных компьютеров. Причем современное и удобное программное обеспечение позволяло получать информацию на выходе в зависимости от специфических потребностей руководства в табличной и графической форме.

В дальнейшем данную модель использовали и другое предприятия, в частности концерн BMW, для имитационного моделирования развития предприятия по производству двигателей BMW-Steyr-Motorenwerke.

Действующая сегодня в Austrian Industries AG система планирования и отчетности в своей философии и логике базируется исключительно на описанной модели с использованием современных средств передачи и обработки данных.

Доступность относительно дешевых компьютерных систем (персональные компьютеры и их сети, базы данных), а также простых в эксплуатации программных средств, позволяет внедрять моделирование на уровне линейных хозяйственных единиц.

С 1977 г. концерн Austrian Industries AG для получения информации о технологиях, рынках, отраслях, странах и предприятиях привлекает внешние базы данных. Текстовые базы данных в большей степени используются в конкретных проектах, статистические базы данных служат для получения информации, необходимой при проведении стратегического анализа развития отраслей, стран, конкурентов.

Банк стратегических данных концерна содержит также информацию о накопленном опыте, например планы и проекты прошлых периодов, кривые жизненного цикла продуктов, данные о ресурсах, спросе и конкурентах. Систематическое сохранение и обобщение опыта отдельных предприятий, например о динамике издержек и выручки, объемах производства и ценах, отклонениях от плановых показателей, дает толчок к совершенствованию планирования. Решающее значение имеет кооперативное использование моделей как элемента информационной системы менеджмента.

Информационная ценность для руководства концерна



Накопленный опыт практического применения моделей в процессе принятия решений выявил различные точки зрения на роль моделей в системе управления предприятием. Естественно, подходы к использованию моделей в концернах, включающих предприятия разных отраслей, размеров, форм организации, варьируются в достаточно широких пределах.

С информационно-технической точки зрения модели поддерживают функции сбора и интеграции, накопления и документирования, логической и арифметической обработки, презентации и передачи данных.

По мере того, как менеджеры во все большей степени освобождаются от выполнения рутинных задач, они могут концентрироваться на качественных функциях управления, таких, как межличностные контакты, оценка рыночных и технологических тенденций развития, расстановка приоритетов, управление людьми.

Основанное на моделях проектирование развития предприятия при различных сценариях изменения внешней среды позволяет выявлять источники прибылей или убытков, сильные и слабые стороны предприятия, стратегические разрывы и возможные проблемы на как можно более ранней стадии прежде, чем они проявятся уже при подведении финансовых итогов. Модели стимулируют поиск новых идей и выработку стратегий, расширяют оперативное пространство и облегчают использование появляющихся шансов.

Предложения по инвестициям в производственное оборудование, исследования и разработки, открытие новых рынков, подготовку кадров; организационное развитие, а также продуктовые программы, финансирование, балансовая, налоговая и дивидендная политика могут быть при помощи модели очень быстро оценены с точки зрения их среднесрочного и долгосрочного влияния на предприятие. Модель позволяет выявить реализуемость, ценность, совместимость и риски инвестиционных предложений; упростить распределение ресурсов по областям бизнеса и функциональным программам; обеспечить приоритетность использования ресурсов.

Большое значение при оценке альтернатив приобретает поиск общих представлений о целях и вкладе разных уровней управления и подразделений в процесс принятия решений.Если менеджеры не могут прийти к согласованным решениям, то надо быть готовыми к быстрой разработке новых альтернатив. Модели облегчают расчеты альтернатив, упорядочивают дискуссии и интеграцию частных планов, разработку содержательных и наглядных плановых документов, делают возможным качественный анализ отклонений от плановых показателей и целевое вмешательство для их устранения. Кроме того, облегчаются внутригодовые плановые расчеты (например, расчеты ожидаемого выполнения плана на конец года) при серьезных изменениях исходных условий. Тем самым усиливается гибкость и проблемная ориентированность процесса принятия решений, что особенно важно в нынешнее время быстрых и часто неожиданных изменений внешней среды.

Общие цели экономической политикиконцерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

3. Цели деятельности концерна

3.2. Общие цели экономической политики концерна

К первичным задачам предприятия относится определение области его деятельности. Для концерна Сименс эта область была предопределена историей его возникновения: получение высших технических результатов и восприятие себя как центра всей электротехники.

Для коммерческой деятельности предприятия в будущем важны три основные цели.

Концерн Сименс - это предприятие:

предметом деятельности которого являются электротехника и электроника;

которое выступает на рынках этих изделий как универсал;

которое осуществляет свою коммерческую деятельность по всему миру.

Концерн Сименс почти "чистокровное" предприятие электротехнической отрасли. Это, однако, не исключает работы в других областях техники, дополняющих, улучшающих или обусловливающих электротехнический бизнес. Так, концерн выступает на рынке со своими турбинами и ядерными технологиями в качестве поставщика комплектного оборудования для производства электроэнергии. В области производства транспортной техники дополнение электротехнической части механическими узлами есть необходимое условие получения потребителем системного решения и тем самым сохранения в долгосрочном плане рыночных позиций концерна.

Как универсал концерн Сименс стремится не только к сглаживанию финансовых рисков, но и к большей независимости от отраслевой конъюнктуры. Но прежде всего следует использовать эффект комплексности отдельных технологий, так как для фирмы, ориентирующейся на технический прогресс, при все большем проникновении электроники во все области техники технологическое лидерство в ключевых областях - существенная цель в приобретении конкурентных преимуществ. НИОКР и создание заделов в области совместно применяемых ключевых технологий усиливают инновационную способность полей и сегментов бизнеса.

Техническая и экономическая эффективность создают базу конкурентоспособности как предпосылки для роста доходов.
Для этого как можно больше полей бизнеса должны занимать ведущие рыночные позиции или быть готовыми их занять.

В глобальной конкуренции недостаточно занимать ведущее положение только на каком-либо одном региональном рынке. Поэтому региональным целям следует также уделять большое внимание. Для концерна Сименс действуют определенные региональные приоритеты:

отечественным рынком является европейский рынок, который остается в обозримом периоде базовым для концерна. Здесь необходимо защищать традиционно сильные рыночные позиции;

второй по значению рынок - Северная Америка. Здесь необходимо и дальше расширять рыночные позиции;

овладение японским рынком рассматривается как долгосрочная целевая установка. В остальных странах Восточной Азии активные действия направлены на поля бизнеса, в которых должно быть обеспечено лидерство по затратам.

Не в последнюю очередь к "традиционным целям" концерна Сименс относятся сохранение и расширение позиций на рынках развивающихся и "пороговых" стран, прежде всего когда речь идет о создании и расширении инфраструктуры в этих странах. Здесь концерн может с успехом использовать свои сильные стороны в производстве больших комплексов и систем.

Оперативная отчетность

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль

7.3. Оперативная отчетность

Отделения и зарубежные общества регулярно сообщают руководству концерна о своей деятельности.

Отделения представляют руководству концерна, как правило, два основных отчета. Помимо общих показателей отделения дается информация о трех-девяти организационных единицах, входящих в его состав (как правило, об областях бизнеса). В целом их более 70.

Отчеты представляют четко по графику, обычно один раз в месяц, иногда раз в квартал. Это всесторонне проработанные данные, ориентированные на потребности руководства. Пример такого отчета показан на рис. 35.

Рис. 35. Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс

Отчет содержит абсолютные показатели поступления заказов и оборота за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала текущего финансового года; данные об относительном изменении показателей (нарастающим итогом) за отчетный период в сравнении с данными того же периода предыдущего года (например, произошли серьезные структурные изменения либо появились новые или были закрыты старые сегменты бизнеса). Такое представление данных упрощает интерпретацию показателей деятельности, например, при оценке внутренней динамики относительно динамики рынка и конъюнктуры.

Данные об исполнении бюджета показывают процент выполнения годового бюджета в отчетном периоде. Наряду с этим приводятся данные об ожидаемом выполнении бюджета на соответствующую отчетную дату.

Отчет о развитии бизнеса включает:

данные о деятельности концерна Сименс в целом по внутренним и заграничным операциям и предприятиям на территории Германии с выделением экспорта;

графики, иллюстрирующие ход выполнения бюджета в сравнении с предыдущими периодами;

краткий комментарий к важнейшим событиям и тенденциям развития за отчетный месяц.

Сводный отчет о деятельности концерна включает также разделы, характеризующие в отчетном месяце (рис. 36):

динамику показателей работы отделений (продуктовый разрез);

динамику показателей работы за рубежом (региональный разрез);

ход выполнения больших проектов.



Рис. 36. Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран

Показатели зарубежных обществ пересчитываются ежемесячно из валюты страны пребывания (ВС) в немецкие марки по смешанным курсам оборота.

Общий оборот истекшего месяца пересчитывается по официальному среднему курсу на последний банковский день месяца:



 

и т.д.

Исходя из этого можно определить для следующих за октябрем оставшихся месяцев финансового года смешанный курс:



Этот смешанный курс, взвешенный при помощи оборотов, используется при всех расчетах прибылей и убытков. Портфель договоров и запасы пересчитываются по курсу на день оплаты (инвентаризации).

Данные о динамике других показателей, таких, как численность работающих, объемы запасов, инвестиции, приводятся соответственно в рассмотренной выше планово-отчетной матрице отделений и зарубежных обществ.

Кроме того, ключевые показатели за отчетный месяц даются в разрезе разных структурных единиц: концерна в целом, бизнес-отделений, зарубежных обществ, штаб-квартиры концерна. В отчетах этих структурных единиц приводятся данные:

об объемах деятельности (поступление заказов, оборот);

результатах;

использованных ресурсах;

имуществе;

изменении финансового положения, результатов хозяйственной деятельности.

Оперативное технико-экономическое планирование и контроль

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль

Система оперативного планирования и контроля в компании согласуется с концепцией контроллинга. Речь идет о том, что на основе широкой информационной базы экономическая служба штаб-квартиры компании в каждый момент отслеживает ход выполнения главных планов и показателей, жизненно важных для холдинга. При этом она имеет возможность своевременно предупреждать руководство об угрожающих отклонениях в экономических и финансовых показателях, не затрагивая самостоятельность ДАО.

Контроллинг является прежде всего поставщиком информации для менеджмента, что позволяет принять объективное и верное решение, т.е. контроллер должен рассматриваться как равноправный участник обсуждения (и, возможно, принятия) решения.

Контроллинг должен давать ориентацию в будущее, что находит отражение в выполнении координирующе-интегрирующей функции в системе планирования холдинговой компании.

Основной элемент при построении системы контроллинга - разработка информационно-методической базы, обеспечивающей единство подходов и методов при осуществлении функции контроллинга в рамках холдинга. Основная проблема внедрения контроллинга состоит в том, что нет развитой системы внутреннего учета и экономических расчетов, включающей регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации.

Первым этапом реализации концепции контроллинга стало экспериментальное внедрение в 1995 г. системы оперативного планирования и контроля важнейших технико-экономических и финансовых показателей на уровне штаб-квартиры компании. Данная система была реализована в форме временного положения о порядке и содержании планирования и отчетности на 1995 г. в Холдинговой компании "Ленинец".

Положение охватывает планирование и отчетность только по важнейшим технико-экономическим показателям в разрезе ДАО и СХЦ.
Основные элементы этой системы:

1. "Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям", который все ДАО разрабатывают самостоятельно исходя из собственного видения экономической и производственной ситуации планируемого года при соблюдении следующих условий: обеспечение ежемесячной ликвидности; учет роста цен на материальные ресурсы, рабочую силу и выпускаемую продукцию (услуги); учет спросовых ограничений на выпускаемую продукцию (услуги).

В качестве ориентиров на плановый год финансово-экономическое управление устанавливает ожидаемые значения по индикаторам:

среднемесячный уровень инфляции;

индекс роста отпускных цен за год по материальным ресурсам, готовой продукции и НИОКР; индекс роста заработной платы (рис. 8).

Рис. 8. Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям

2. "Годовой план по укрупненной номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)" ДАО разрабатывают в разрезе важнейших продуктовых групп в соответствии с принятым кодификатором продуктов (услуг). В план включаются все виды продукции, услуг, тем, проектов, выполняемых как по заказам сторонних организаций, так и ДАО компании. Продукция учитывается в натуральных измерителях (штуки, комплекты и т.п.), прочая номенклатура (темы, проекты, услуги) - в стоимостных измерителях (млн. руб.). Этот план представляется ДАО в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ (рис. 9).



Рис. 9. Годовой план по номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)

Вместе с вышеуказанными плановыми формами представляется письменный комментарий (не более 2 страниц) с кратким описанием основных перспектив и проблем ДАО в планируемом году, перспективных проектов и новых видов продукции (услуг), планируемых организационных мероприятий, объемов потребностей в финансовых средствах и возможных источниках финансирования проектов, в том числе из централизованных источников.



Финансово-экономическое управление совместно с ДАО и соответствующими СХЦ проверяет и уточняет представленные проекты планов прежде всего на предмет соблюдения интересов компании в целом, разрабатывает сводный план важнейших технико-экономических и финансовых показателей и вместе с комментарием представляет его на рассмотрение и утверждение президентского совета компании.

3. "Оперативный ежемесячный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям" представляется ДАО до 5-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, в финансово-экономическое управление.

Данные оперативного отчета расчетные и могут не совпадать с данными официальной статистической и бухгалтерской отчетности, представляемыми в установленные сроки. Форма оперативного отчета практически идентична форме плана.

4. "Оперативный ежемесячный отчет по номенклатуре продукции" ДАО представляют в те же сроки в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ (только в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ).

Вместе с заполненными формами оперативной отчетности ДАО представляют краткий комментарий (не более двух страниц текста) с оценкой хозяйственной деятельности в прошедшем месяце (периоде) и о произошедших важнейших позитивных и негативных событиях или тенденциях во внешней и внутренней среде предприятия, отразившихся на результатах хозяйственной деятельности или могущих отразиться в предстоящем периоде. Комментарий может также содержать предложения ДАО по корректировке планов и финансированию проектов.

Финансово-экономическое управление до 10-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, разрабатывает сводный оперативный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности и вместе с комментарием и предложениями (по исправлению ситуации на конкретных ДАО или использованию открывающихся новых возможностей) представляет его на рассмотрение президентского совета компании.

Сводные отчеты иллюстрируются графиками и диаграммами.Таким образом, текущее экономическое положение и тенденции его изменения постоянно находятся в поле зрения руководства, которое может своевременно принимать соответствующие корректирующие это положение решения.

Организация и ответственность за процесс ПиК

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

5. Структура и организация процесса ПиК

5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК

Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября):

бизнес-планирование со среднесрочной стратегической ориентацией всего концерна и его структурных единиц. Здесь конкретизируются цели хозяйственной политики и структуры концерна;

бюджетное планирование, направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необ­ходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки;

годовой отчет, включающий сравнительный анализ плановых и фактических показателей и торговый и налоговый балансы за отчетный год;

обсуждения хозяйственной политики, не ограниченные временными рамками. В ходе этих обсуждений глубоко исследуются вопросы и принимаются решения, касающиеся актуальных для концерна тем: стратегий полей бизнеса, регионального и международного размещения производств, функциональных стратегий, в частности логистики, и т.д.

Рис. 22. Четыре элемента процесса ПиК

Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части):

бизнес-отделения и самостоятельные области (сегменты) бизнеса;

зарубежные общества;

центральные отделы и центральные бюро.

При этом особый вес имеют центральные отделы НИОКР, производства и логистики.

Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.

Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.

Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.

Организация и задачи планирования НИОКР

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

9. Долгосрочное планирование потенциала концерна

9.1. Организация и задачи планирования НИОКР

9.1.1. Стратегические цели развития

Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.

Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.

Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:

формулирование целей НИОКР в соответствии с принятыми стратегиями и требованиями рынка относительно качества при проведении хозяйственной политики;

учет фактора времени при проведении НИОКР и внедрении их результатов в производство и на рынок;

управление затратами как на сами НИОКР, так и в производстве продукции путем задания параметров изделий.

Особа роль сроков НИОКР в успехе работы фирмы показана на рис. 42.

Рис. 42. Стратегическое значение сокращени сроков НИОКР

9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР

Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.

В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.

В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.

Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.

В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.

Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.

9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР

Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.

Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.



Рис. 43. Ключевые технологии концерна Сименс

На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий.


Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.

В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.

Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.

Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):

фаза исследований - изучение феноменальных явлений, системные исследования, зондирование и разработка принципов и подходов. Расходы на исследования покрываются из централизованных фондов концерна;

фаза осуществления - выбор альтернатив, обоснование технической реализуемости, проверка принципов и подходов. Расходы несут совместно штаб-квартира концерна и соответствующие отделения;

фаза передачи проектов - результаты центрального отдела НИОКР передаются непосредственно в отделы разработок отделений. При необходимости в соответствующее отделение вместе с проектом переводятся и сотрудники, принимавшие в нем участие. Расходы покрывают отделения, выдавшие задание на разработку.



Рис. 44. Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне

9.1.4. НИОКР в отделениях

В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка.


Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.

Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.

Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.

Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.



Рис. 45. Интерфейс процесса разработок

Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:

планирование программ разработок для последующего выбора и учета проектов разработок;

планирование и контроль отдельных проектов разработок.

9.1.4.1. Планирование программ разработок

Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:

внешних факторов - рынка/потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий;

внутренних факторов - идей и инициатив собственных сотрудников.

Проекты отбирают для включения в программу разработок в ходе обсуждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руководители ключевых функциональных подразделений отделения: маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства.


Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональными подразделениями новых требований. В программу разработок для областей и полей бизнеса включаются:

данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний период, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

перечень наиболее важных идущих и запланированных проектов разработок с указанием их технических и экономических целей и ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированные сроки внедрения;

документация с технико-экономическими обоснованиями, на базе которой принимались решения по соответствующему проекту.

Актуальность обоснований отслеживается в рамках текущего контроллинга разработок.

9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок

Отдельные проекты разработок реализуются в рамках типового процесса (рис. 46) с учетом специфики конкретных изделий и производственных процессов. Процесс разработки проходит в основном в 3 этапа:

составление аванпроекта, или планирование проекта разработки;

собственно разработка;

внедрение в производство.



Рис. 46. Типовой процесс разработки нового продукта

Осуществление проекта начинается с его согласования, результаты которого отражаются в стандартной плановой форме "Согласование проекта", содержащей все важнейшие сведения о цели и реальном состоянии проекта и сопровождающей его в течение всего процесса разработки.

На стадии аванпроекта определяется профиль требований (тетрадь оснований) и фиксируется концепция изделия (тетрадь обязательств), в которых отражаются такие темы:

составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

планирование объемов, издержек, цен;

планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

определение руководства проектом и состава проектной группы;

обоснование собственной или приобретение чужой разработки;

обоснование собственного производства или заказа на стороне;

обоснование необходимых мощностей для разработки (собственных или чужих);



определение места производства;

определение требований к логистике и сервисному обслуживанию;

решение вопросов дизайна и эргономики.

Речь идет не только об установлении сроков и величины затрат на собственно проект разработки, но и о расчетах показателей себестоимости серийного производства, приемлемых для рынка. Согласно эмпирическим исследованиям при помощи тетрадей оснований и обязательств уже на стадии аванпроекта должно быть примерно определено: 90% функциональных свойств; 80% сроков; 70% качества; 60% производственных затрат.

Таким образом, этот этап во многом обусловливает успех нового продукта в течение всего его жизненного цикла.

Успешное завершение аванпроекта ведет к заключению соглашения об осуществлении разработки. На этом этапе речь идет: о проектировании системы; о разработке узлов; об интеграции и испытании системы.

Собственно разработку выполняет проектная группа, ядро которой составляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта, НИОКР, производства. Численность группы увеличивается по этапам разработки, например, в нее включаются представители отделов снабжения и цен. Таким образом обеспечивается учет уже на ранних этапах выполнения проекта всех необходимых ограничений и целевых установок; работы могут идти в максимальной степени параллельно (синхронный инжиниринг).

Процесс разработки заканчивается выдачей с согласия участников результатов разработки. Внедрение в производство - третий и последний этап осуществления проекта. Этот этап также тесно связан с разработкой изделия. Например, разработка или приобретение технологической оснастки и специальных инструментов выполняется до начала производства, т.е. параллельно с осуществлением разработки изделия. Это верно и для маркетинговых мероприятий по выведению изделия на рынок.

Работа над проектом сопровождается регулярным составлением по стандартной форме отчета о ходе проекта. Отчет, в частности, содержит контрольные параметры: степень достижения технических целей; соблюдение контрольных сроков, определяемое при помощи трендового анализа (рис. 47); соблюдение согласованного бюджета посредством трендового анализа затрат; эффективность, выявляемая благодаря повторяющимся калькуляциям и расчетам рентабельности.


Элементом контроля является контроль предпосылок создания проекта, в том числе постоянная оценка развития рынка и спроса для находящегося в стадии разработки изделия.



Рис. 47. Трендовый анализ соблюдения ключевых сроков провеса разработки

Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:

"красный", если требуется помощь вышестоящего руководства;

"желтый", если есть трудности, которые могут быть устранены собственными силами;

"зеленый", если все идет в соответствии с планом.

Отчет о ходе выполнения проекта оказывает обратное влияние на планирование программы разработки. В процессе осуществления проекта по окончании основных этапов работ вся разработка подвергается формальной систематической и критической проверке, результаты которой отражаются в специальном обзоре. Кроме того, процесс разработки сопровождается специальными процедурами по обеспечению ее качества.

---

---