Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование - в первую очередь детализации стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.
Для этого, как уже упоминалось, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцирование по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.
Предусмотренные в рамках процесса планирования процедуры регулирования и согласования целей схематично представлены на рис. 60. Процесс заблаговременного согласования целей с занимающимис планированием подразделениями должен существенно способствовать выполнению требований, предъявляемых к оперативному планированию.
Рис. 60. Возможности регулирования и согласования целей в рамках оперативного планирования
Из схемы видно, что оперативное планирование является связующим звеном между стратегическим и внутригодовым планированием и отчетностью. Главная задача здесь - детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также определение в зависимости от этого конкретных мероприятий для среднесрочного планового горизонта.
Тем самым оперативное планирование задает одновременно и исходные данные для внутригодового планирования и отчетности.
4.4.1. Процесс оперативного планирования
Оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных единицах (например, на заводах и в центрах внутри страны, производственных и сбытовых предприятиях за ее пределами), на базе согласованных целевых установок. Сведение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта от них в планах результата, финансовом плане и плановом балансе осуществляются на уровне соответствующих центральных служб концерна.
На рис. 61 показана схема оперативного планирования и ее взаимосвязь с периодическим стратегическим планированием. Здесь же раскрываются взаимосвязи между разделами плана и взаимодействие децентрализованных и центральных плановых служб в процессе планирования.
Рис. 61. Схема оперативного планирования
Жесткие с точки зрения комплексности задач планирования временные рамки позволяют проработать стратегические и оперативные элементы планов в течение одного календарного года. Мероприятия по оперативному планированию начинаются в июне с планирования сбыта и заканчиваются в начале следующего года утверждением консолидированного плана правлением и наблюдательным советом. При таком напряженном графике необходимо, конечно, использовать все возможности для параллелизации процессов планирования и оптимальной стыковки всех разделов плана.
Такой подход поддерживается в текущем плановом году учетом и оценкой влияния внутренних и внешних факторов на утвержденные показатели оперативного плана, так что возможны перенос во времени некоторых запланированных мероприятий до наступления критического этапа планирования и своевременное получение текущей информации.
Целостная концепция оперативного планирования на Мерседес-Бенц есть интегрированная система различных ориентированных на организационную структуру управления фирмой подсистем планирования. Отдельные материальные и стоимостные планы разрабатываются в рамках единого процесса и на основе общих принципов, а затем агрегируются в сводный план.
4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
Процесс интегрированного оперативного планирования схематично показан на рис. 62.
Рис. 62. Подсистемы оперативного планирования
Период разработки оперативного плана составляет примерно 7 месяцев. Причем составляют жесткий график с оптимальным согласованием процедур прохождения этапов и разработки подсистем. Далее описано формирование разделов плана в привязке к этому графику.
4.4.2.1. Планирование продукции
Подсистема планирования изделий (номенклатурная программа) позволяет включить в план изделия, рассчитанные на пятилетний период (типы автомобилей, агрегаты и пр.). Номенклатурная программа является исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).
Лежащую в основе оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют при помощи базовых данных; тем самым с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования (рис. 63).
Рис. 63. Схема планирования продукции
1.4.2.2. Планирование сбыта
Задача в подсистеме планирования сбыта - определить на основе номенклатурной программы объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовать цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли (рис. 64).
Рис. 64. Схема планирования сбыта
Базой для соответствующих мероприятий являются корректировки действующего плана сбыта, вызванные влиянием различных факторов и осуществляемые снизу вверх на уровне рыночных центров концерна. Наряду с факторами, влияние которых устанавливают по результатам анализа состояния внешней среды, здесь прежде всего следует учитывать информацию, касающуюся новых продуктов, изменения сроков запуска в производство и цен, предоставляемую в распоряжение децентрализованных структурных единиц при наступлении определенных событий.
Такие оценки факторов сбыта вместе с целевыми установками из периодического стратегического планирования, конкретизированные по рынкам и продуктовым группам, образуют основу для проведения совещаний по планированию представителей центральных и децентрализованных отделов сбыта и контроллинга.
На этих совещаниях согласовываются цели по физическим объемам сбыта, ценам и используемым средствам в разрезе рынков с учетом имеющихся мощностей и различных точек зрения на динамику прибыли. Таким образом, процесс планирования предварительно регулируется уже на ранних стадиях, что способствует его ускорению за счет исключения корректировок и шлейфа согласований задним числом.
В соответствии с согласованными сбытовыми целями и спланированными объемами запасов товаров сбытовые подразделения за рубежом и в стране составляют свои планы по объемам продаж уже в детализированной форме. Этот этап планирования завершается согласованием между центральными отделами планирования сбыта и соответствующими отделами планирования мощностей и производственной программы, в результате чего обеспечиваются необходимые мощности для удовлетворения спроса на автомобили на всех рынках.
Соответствующие детальные планы объемов сбыта образуют базу для расчетов результата (прибыли).
4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства автомобилей и, следовательно, программу производства агрегатов по заводам с учетом балансов мощностей и ситуации с запуском в производство и снятием с производства изделий (рис. 65).
Рис. 65. Схема планирования производственной программы
Рис. 66. Схема планирования мощностей
ченные из стратегического плана для базовых моделей автомобилей, о поточных линиях и суммарных мощностях.
К располагаемым заводским мощностям относятся и фактически действующие мощности, и предполагаемые к вводу в действие в соответствии со стратегическими проектами. Располагаемые мощности планируют как ориентир до начала очередного планового периода.
4.4.2.4. Инвестиционное планирование
Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов предпринимательской деятельности.
Внутригодовое планирование и регулирование инвестиций и проектов осуществляется децентрализованно в самостоятельно планирующих отделениях.
Важнейшие технические и экономические инвестиционные показатели, а также их влияние на персонал, затраты и результат планируются на единой базе данных, доступ к которой имеют все участвующие в этом процессе отделения (рис. 67).
Рис. 67. Схема инвестиционного планирования
Оперативному инвестиционному планированию, имеющему целью упреждающее регулирование, предшествуют совещания представителей центральных отделов и децентрализованных подразделений, на которых происходит предварительное согласование проектов, предлагаемых для включения в инвестиционный план. Это позволяет, кроме прочего, установить временные параметры для этих проектов.
4.4.2.5. Планирование персонала
В рамках подсистемы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала, например планов подготовки и набора кадров. Персонал планируют децентрализованно исходя из целей и условий, согласованных с центральными отделами. До начала процесса планирования на закрытом заседании правления и в ходе информационных совещаний с заводами/центрами согласовывают общие целевые установки в области кадровой политики.
Как показано на рис. 68, персонал планируют параллельно с планированием затрат и выпуска. Поскольку обе подсистемы планирования тесно переплетаются, их согласуют по содержанию и срокам.
Рис. 68. Схема планирования персонала
4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает среди прочего согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе продуктовых центров и центров услуг. Оно осуществляется в рамках информационных совещаний. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций.
Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты, за которые несут ответственность заводы/центры, планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин (в том числе трудоемкости).
Для третьего года осуществляется трендовое планирование, т. е. планирование затрат по укрупненным позициям. Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат в процессе согласования между децентрализованными и центральными отделами планирования и учитываются в системе расчетов результатов на уровне центров и при консолидированном планировании (рис. 69).
Рис. 69. Схема планирования затрат и выпуска
4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Задача данной подсистемы - своевременное согласование целей между центральными и децентрализованными структурными единицами.
Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли, которые затем обсуждаются на закрытых заседаниях правления и информационных совещаниях с представителями заводов/центров и сбытовых организаций. Далее показатели сбыта внутри страны и за рубежом, а также показатели затрат и выпуска заводов/центров сводятся в общий план результатов (прибыли).
4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
* Текущие продукты (калькуляция) и новые продукты (предварительная калькуляция).
Рис. 70. Схема планирования результата (прибыли)
Подсистема финансового и балансового планирования отражает результаты всех подсистем планирования в финансовом плане и плановом балансе. Она служит для оценки и оптимизации финансово-экономических показателей и является базой для разработки годового отчета (рис. 71).
Рис. 71. Схема финансового балансового планирования
Процесс оперативного планирования заканчивается представлением проектов всех разделов оперативного плана.
4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса) должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.
4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктово-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.
Для характеристики продуктово-рыночной ситуации разрабатываются портфельные матрицы с показателями по осям рентабельности оборота и рыночных долей. В таких матрицах стратегические позиции базовых моделей автомобилей представлены в разрезе регионов/рынков сбыта, что позволяет отслеживать направления изменения этих позиций в плановом периоде. Наряду с этим для первого планового года приводят изменения по сравнению с предшествующим годом. Такая форма представления делает наглядным достигнутый уровень реализации стратегии (рис. 72).
Рис. 72. Продуктово-рыночная ситуация
Изменение в использовании ресурсов, представленное на рис. 73 на примере инвестиционного плана, может быть охарактеризовано при помощи сопоставления "план-план". Объемы инвестиций планового периода сравниваются с соответствующими показателями плана прошлого года. При этом должны быть зафиксированы и объяснены изменения, дополнения и корректировки стоимости основных средств.
Рис. 73. Инвестиции в основные средства
4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
Потребность во внутригодовой отчетности по показателям результата (прибыли) обусловлена в основном изменяющимися параметрами рынка и возможными отклонениями от целей по затратам центров.
Приведенный на рис. 74 пример отчета является элементом процесса контроля за рыночной ситуацией.
Рис. 74. Сравнение плановых, фактических и ожидаемых значений показателей производственного результата
После того, как на совещаниях по планированию с децентрализованными сбытовыми подразделениями будут согласованы в разрезе рынков цели по объемам продаж, ценам и использованию ресурсов, изменения рыночной ситуации представляются также в разрезе рынков. При появлении опасных негативных отклонений от целевых показателей предоставление текущей отчетности и проведение по ней анализа должны помочь возможно более ранней реализации регулирующих мероприятий.
Таким образом завершается цикл управления, рассмотренный на примере бизнес-отделения Мерседес-Бенц ЛА в целом.
В заключение следует отметить, что отделы планирования и контроллинга должны исключать лишние согласования при планировании в целом, поскольку, во-первых, управление характеризуется личностными факторами, и во-вторых, принцип экономичного (достаточного) менеджмента справедлив и для процессов планирования и отчетности.
Планирование инвестиций
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
9.2. Планирование инвестиций
Инвестиции - существенные источники долгосрочного изменения потенциала предприятия.
9.2.1. Структура инвестиций
Инвестиции являются оттоком средств для создания или приобретения основных активов, долевых участий в капитале других предприятий (финансовые инвестиции), нематериальных активов и сдаваемых в лизинг изделий (вложение капитала для приобретения оборотных средств не входит в принятое здесь понятие инвестиций).
Согласно отчету за 1990-1991 финансовый год инвестиции концерна Сименс составили 5,595 млрд ДМ, из них 5,003 млрд ДМ были направлены на вложения в основные средства, включая сданные в лизинг изделия, а 592 млн ДМ - на приобретение долевых участий. Это реальные, экономически эффективные инвестиции; они составляют предмет процесса планирования, принятия решений и контроля в противоположность бухгалтерскому увеличению основного капитала в балансе за счет средств, которые могли быть получены в результате первой консолидации приобретенных предприятий.
В рамках концерна Сименс совокупные инвестиции делятся на вложения в специальные проекты и вложения в обычные проекты, а также сдаваемые в лизинг изделия (рис. 48).
Рис. 48. Инвестиции как средство реализации стратегий
Решения о специальных проектах принимает в каждом конкретном случае центральное правление.
Для инвестиций в основные средства существуют определенные стоимостные границы и правила согласования получения разрешений между центральным правлением и обращающимися с предложениями отделениями, зарубежными обществами и отделами штаб-квартиры. Стоимостные границы и правила получения разрешений внутри этих подразделений концерна они устанавливают сами.
Посредством стоимостных границ регулируется общий объем инвестиций по проекту. Здесь действует принцип общности объекта инвестирования: к инвестициям относятся все приобретения с одной и той же целью применения или необходимые для получения определенных результатов.
Специальные проекты рассчитаны на несколько лет, а связанные с ними расходы отражаются по времени их совершения.
Такой порядок действует и для проектов долевых участий, которые все без исключения подлежат утверждению центральным правлением.
Обычные проекты - это проекты инвестиций в основные средства, не достигающие стоимостных границ, установленных для специальных проектов.
Сдаваемые в лизинг изделия - это произведенные в концерне или закупленные изделия, сдаваемые затем в лизинг потребителям.
Инвестиции осуществляются в соответствии с общей стратегией развития данного вида бизнеса в рамках экономической и организационной политики фирмы.
Намеченный инвестиционный объект должен быть экономически эффективным. Выбор метода определения эффективности зависит в свою очередь от объекта инвестиций. К этим методам относятся расчеты внутренней нормы рентабельности, например для проектов рационализации; расчеты жизненного цикла для инвестиций в новое поколение изделий; анализ затрат и результатов для проектов приобретения долевых участий или покупки предприятий.
При инвестициях с комплексным эффектом (в новые технологии, например, системы автоматизированного проектирования) кроме количественного стоимостного анализа эффективности применяют экспертные методы.
9.2.2. Процесс принятия решений
Решения об инвестициях принимает центральное правление в рамках стратегического управления концерном (рис. 49).
Рис. 49. Инвестиционные решения в плановом процессе
Обычные проекты и прирост сдаваемых в лизинг изделий утверждаются в целом в рамках общего бюджета инвестиций, а решения по специальным проектам принимают на текущих заседаниях центрального правления. Обычно специальные проекты тоже принимаются в рамках утвержденного общего бюджета инвестиций. Превышение бюджета должно быть обосновано и утверждено.
Инвестиционные планы встраиваются в регулярный плановый процесс: в рамках бизнес-планирования - это трехлетний период. При обсуждении этих планов речь идет о размерах инвестиций сначала в отношении стратегических целей, а затем в отношении доходов и размеров финансирования.
Обсуждаются также возможности изменения инвестиционных квот в краткосрочном плановом периоде.
Детально отдельные инвестиционные проекты планируют в годовом разрезе в бюджете.
Согласование финансовых вложений в приобретение долевых участий проводится с центральным правлением, как правило, в два этапа: на первом речь идет о выдаче мандата на переговоры на базе представленного предложения по проекту. На втором этапе рассматривается собственно инвестиционное предложение, касающееся необходимых для проекта приобретения долевого участия инвестиций, по которому центральное правление дает согласие на заключение уже подготовленного договора. Речь идет о сроках заседаний, темах, участниках и необходимых визах, подготовке проектов решений. Последние должны получить положительные заключения специальных отделов, например, о соответствии проекта технологической концепции или об отдельных технологиях, предусматриваемых в инвестиционном проекте, или о соответствии концепции территориального размещения производств.
Предложения по инвестициям в специальные проекты представляют около 50 отделений, зарубежных обществ и отделов штаб-квартиры концерна.
Рис. 50. Процесс согласования специальных инвестиционных проектов
Большие и комплексные инвестиционные проекты представляет центральному правлению, как правило, лично руководитель соответствующего подразделения. В исключительных случаях решение по специальному проекту может быть принято в процессе обсуждения экономической политики, если инвестиционное предложение непосредственно связано с изменением стратегической концепции. Процесс стратегического инвестиционного планирования представлен на рис. 51. Основные его элементы:
в зависимости от генеральных целей определяются стратегические направления развития для отдельных сегментов бизнеса;
для сегментов бизнеса, как правило, на базе полей бизнеса разрабатываются стратегии и планируются соответствующие мероприятия;
разрабатывается инвестиционная концепция, согласованная с планами использования ресурсов, НИОКР, персонала;
инвестиционные планы сегментов и полей бизнеса, проекты инфраструктурных инвестиций сводятся в общий план инвестиций с разбивкой по годам, который затем включается в бизнес-план в качестве среднесрочного. Отдельные проекты, рассчитанные на длительный период, включаются долевыми объемами в согласованный общий план инвестиций соответствующего финансового года;
каждый отдельный большой инвестиционный проект проверяют не только на соответствие стратегическим целям, но и на эффективность;
за текущий и ретроспективный контроль инвестиционных проектов несут ответственность отделения и зарубежные общества, что не исключает и централизованных проверок хода и экономических результатов реализации инвестиционных проектов. Такие централизованные проверки также преследуют цели интеграции в концерн вновь приобретенных предприятий.
Рис. 51. Стратегическое инвестиционное планирование
9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
С конца 80-х годов концерн Сименс, как и многие другие фирмы, много инвестировал в долевое участие. Это видно по количеству проектов, связанных с долевым участием за период с 1981-1982 по 1990-1991 г. (рис. 52).
Рис. 52. Количество инвестиционных проектов, связанных с долевыми участиями концерна Сименс за период 1981-1982-1990-1991 гг.
В погоне за конкурентными преимуществами для многих полей бизнеса с большими расходами на НИОКР и высокой капиталоемкостью производства или с коротким жизненным циклом изделий объемы производства и сбыта стали решающим фактором успеха. Унификация стандартов потребления, всеобщий процесс технической стандартизации, снятие рыночных барьеров и либерализация торговли приводят к конкуренции на глобальных рынках, а предпринимателей заставляют укрупнять свой бизнес. Потребители ожидают от производителей системных решений большей технической компетентности и их присутствия непосредственно на месте потребления продукции. Несомненно, подготовка к созданию объединенного европейского рынка послужила толчком к слияниям предприятий с целью усиления региональных позиций в конкурентной борьбе.
Поскольку для создания необходимого потенциала за счет только собственных сил часто не хватает времени и ресурсов и риск превосходит допустимые пределы, фирмы прибегают к различного рода стратегическим альянсам в области кооперирования НИОКР, заключения патентных и лицензионных договоров, соглашений по сбыту вплоть до объединений и слияний фирм (рис. 53).
Рис. 53. Смысл, формы и цель стратегических альянсов
Значение приобретения и продажи фирм (предприятий) определяется различным интересом этих фирм к определенным видам бизнеса: для одной фирмы данный сегмент бизнеса имеет второстепенное значение, ибо он не относится к ключевым сферам ее деятельности и является недостаточной базой будущих доходов, для другой фирмы как раз этот сегмент представляет особый интерес, поскольку он может расширить или дополнить существующую базу бизнеса в плане технологий, сбыта или производства. Поэтому такой сегмент бизнеса имеет для приобретающего его предприятия ценность, превышающую балансовую стоимость.
Возможности роста эффективности (рис. 54) заключаются и в реструктуризации фирмы. Типичные мероприяти реструктуризации: консервация убыточных производств, отказ от непривлекательных этапов создания стоимости, продажа ненужных активов.
Рис. 54. Расчет цены при покупке предприятия
При объединении предприятий под общим руководством возникает эффект комплексности (синергия). При объединении родственных (межотраслевых) видов бизнеса цели синергии - снижение затрат в результате объединения НИОКР, слияния продуктовых линий, расширения объемов производства и сбыта. В случае объединения неродственных видов бизнеса возникает эффект дополнения, выражающийся в расширении спектра выпускаемой продукции или услуг, который может быть реализован имеющейся или даже меньшей численностью производственного и сбытового персонала. При региональном расширении увеличивается объем прибыли.
Так, цель концерна Сименс при приобретении фирмы Ролм (Rolm) у корпорации ИБМ состояла в региональном расширении бизнеса путем производства и сбыта офисных телефонных станций в США.
И наоборот, за счет приобретения концерна Никсдорф (Nixdorf), выпускающего малые и средние ЭВМ, был расширен ассортимент и увеличен сбытовой аппарат концерна Сименс.
Названные процессы ведут к снижению затрат или к росту сумм покрытия, что характеризует эффект реструктуризации и синергии, который в сумме с балансовой стоимостью образует ориентировочную цену намеченного для покупки предприятия.
При крупных приобретениях предприятий шансы и риски практически одинаковы (рис. 55).
Рис. 55. Реализация синергического потенциала
Поэтому прежде всего необходима быстрая и последовательная реализация целей, связанных с приобретением, что требует не только четкой и жесткой организации, но и достаточных интеграционных ресурсов, которые обычно ограничены имеющимся и к тому же часто переоцениваемым потенциалом менеджмента покупаемого предприятия. Те, кто отвечает за проект приобретения, должны с самого первого шага принимать участие в процессе интеграции нового предприятия.
Для повышения эффективности планирования и интеграции приобретенного предприятия строят кривую опыта, при помощи которой можно обеспечить достижение конкурентных преимуществ. Эта кривая характеризует ноу-хау приобретения из опыта интеграции ранее осуществленных покупок, которое затем используется для новых проектов. Особое значение приобретает оценка риска, ибо риски, связанные с большими приобретениями, не должны превышать предельно допустимого для финансовых возможностей фирмы уровня. Вследствие чего необходимо оценить величину риска нового проекта, так как только на фоне уже выявленных рисков можно принять решение о том, хватит ли у фирмы финансовых средств справиться с рисками, которые могут возникнуть для проекта в будущем.
Для определения потенциала риска были выделены виды рисков (рис. 56):
риск затягивания, выражающийся в потере прибыли, наступающий, если цель покупки может быть достигнута только с задержкой по времени (например, на один или два года);
риск крушения - цель покупки не достигнута.
В этом случае необходимы закрытие или продажа купленного предприятия; следует действовать по возможности быстро и последовательно.
Рис. 56. Риск затягивания и крушения проекта присоединения предприятия
Процесс приобретения предприятий в концерне Сименс жестко регламентирован (рис. 57).
Рис. 57. Процесс присоединения и согласования инвестиций в приобретение предприятий
Необходимость и цели приобретения предприятия согласовываются уже на стадии выдвижения идеи с центральным отделом планирования и развития для проверки их соответствия стратегии концерна.
Для этого в ходе "снятия покрова" предприятие, рассматриваемое в качестве потенциального объекта приобретения, изучается на предмет его привлекательности. Причем речь идет, например, о его соответствии стратегии бизнеса концерна, потенциале роста стоимости и возможностях реализации этого потенциала. Связанный со "снятием покрова" активный подбор потенциальных кандидатов дает возможность заинтересованным сторонам самим выходить на желаемых кандидатов на присоединение, непосредственно и подготовленно реагировать на предложения о покупке.
Перед началом переговоров центральное правление в проектном предложении утверждает линию поведения и назначает руководителя переговоров. Здесь принимается принципиальное решение, должен ли проект осуществляться дальше и, если да, в каком целевом направлении.
С утверждением инвестиционного предложения разрешается заключение договора на покупку. Разрешение распространяется на финансирование самого договорного процесса, разработку проекта интеграции и концепции управления для приобретаемого предприятия, бизнес-плана с мероприятиями и календарного плана реализации эффекта реструктуризации и синергии.
9.2.4. Инвестиции концерна Сименс
С 1975-1976 по 1989-1990 г. инвестиции концерна Сименс составили 56 млрд ДМ, или примерно 9% оборота. На приобретение участий за 15 лет было затрачено более 11 млрд ДМ, или 20% всех инвестиций. Эта доля за последние 5 лет увеличилась до 30% (рис. 58).
Рис. 58. Инвестиции в материальные активы и в долевые участия за период с 1975-1976 по 1989-1990 г., млрд ДМ
Спектр инвестиций в покупку предприятий очень широк. Однако наряду с долевыми участиями концерн имеет множество кооперационных договоров и альянсов без сращивания капитала, например договор о кооперации с корпорацией ИБМ в области разработки 64-мегабайтных чипов памяти.
Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
При ближайшем рассмотрении схемы интегрированного планирования продуктовой программы, а также полей бизнеса, становится очевидным, что планирование роста, стабилизации и свертывания полей бизнеса образует сердцевину стратегического планирования. Чтобы гарантировать успешное развитие предприятия, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к процессам роста, стабилизации или свертывания. В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор и изменение его организационной структуры и правовой формы.
3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
Важнейшими исходными условиями при планировании организационно-правовой структуры предприятия являются намеченные на будущие периоды структура продуктовой программы, необходимый размер потенциала и региональная структура места его расположения в национальном и международном пространстве.
Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели:
предметные цели, например обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию, повышение управляемости и стимулирования нововведений и кооперирования;
монетарные (стоимостные) цели, например обеспечение прибыльности, снижение затрат, привлечение капитала и поддержание ликвидности;
социальные цели, в частности сохранение и развитие кадрового потенциала, повышение эффективности диалога с общественными группами внутри и вне предприятия.
В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.
При прогнозируемых в будущем значительных изменениях состояния внешней и внутренней среды, а также целей предприятия большое значение приобретает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность организационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющимся условиям.
Цели могут устанавливаться или в виде конкретных показателей, уточняясь по периодам, или задаваться как принципиальные установки.
3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
Различные организационно-правовые структуры предприятия, -а также их комбинации образуют множество альтернатив. Организационная структура и правовая форма взаимозависимы, хотя с теоретической точки зрения организационная структура определяет выбор правовой формы.
На рис. 67 схематично показаны принципиально возможные этапы развития организационной структуры и соответствующего им изменения правовой формы на расширяемом предприятии. Комбинации организационных структур и правовых форм и образуют альтернативы для принятия решений в этой сфере стратегического планирования.
Рис. 67. Ступени развития организационно-правовой структуры предприятия
При выборе правовой формы промышленного предприятия наиболее существенными альтернативами являются:
индивидуальное (единоличное) частное предприятие;
товарищество (объединение лиц), в частности полное и коммандитное товарищества;
общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.
При выборе правовой структуры особый интерес представляют прежде всего следующие альтернативы:
а) создавать моно-предприятие или более сложную структуру из нескольких взаимосвязанных предприятий типа концерна;
б) при выборе концерновой формы возможны следующие альтернативные варианты:
концерн с присоединенными предприятиями-филиалами;
договорной концерн, основанный на договоре соподчинения между участвующими в нем предприятиями. При этом возможны различные варианты таких договоров: договор об отчислении прибыли, договор аренды, договор траста;
фактический концерн участие головного предприятия, как правило, большей долей в капитале входящих в него предприятий.
На практике эти альтернативы могут комбинироваться. Выбор той или иной правовой формы и структуры зависит от желаемого стиля управления, особенно от желаемой модели распределения и регулирования полномочий в сфере принятия решений, т.е. от желаемого уровня централизации управления. Если децентрализованное управление возможно как на моно-предприятии, так и в концернах всех видов, то жестко централизованное управление лишь на моно-предприятии и в концерне первых двух видов (по немецкому законодательству только на территории Германии), да и то в течение ограниченного периода. Существенную роль при выборе правовой структуры играют и вопросы налогообложения.
3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
Альтернативные организационно-правовые структуры оцениваются с точки зрения цели результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений. В принципе стоимостная оценка предприятия необходима до и после изменения его организационно-правовой структуры, причем особое значение имеет учет возможного изменения налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактических изменений организационно-правовой структуры в большинстве случаев связан со значительными проблемами из-за трудности или невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инструмента для выбора альтернатив может применяться уже рассмотренная в других главах матрица принятия решений.
3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
Альтернативы организационно-правовых структур и их целевое воздействие в различных условиях внешней среды необходимо представить по возможности в форме матрицы принятия решений.
Критерием выбора наиболее предпочтительной альтернативы является степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов, набранной в ходе оценки той или иной альтернативы.
На рис. 68 показан пример матрицы принятия решения по выбору варианта интегрированной организационной структуры.
Рис. 68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры
Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.
Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.
Планирование по функциональным сферам деятельности
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
4. ПиК в рамках оперативного планирования
4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
4.2.1. Характеристика планово-контрольных расчетов по функциональным сферам деятельности
4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК
Функциональное планирование и контроль это планирование целей и мероприятий по отдельным функциональным сферам деятельности (подразделениям) и необходимый для обеспечения достижения целей контроль.
В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и оперативных продуктовых программ для подразделений предприятия определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприятий по их достижению.
У функционального планирования два взаимосвязанных комплекса задач:
планирование материальных (объектных) и процессных целей в подразделениях с учетом общих целей; планирование программ в подразделениях; качественное и количественное (немонетарное) планирование мероприятий, необходимых для оптимального достижения целей;
монетарные, ориентированные на результат плановые расчеты, что означает определение и представление в стоимостной форме при помощи показателей издержек, выручки и сумм покрытия, а также стоимости необходимого имущества, результатов планирования целей и мероприятий.
Результаты функционального планирования и контроля отражаются в планах целей и мероприятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.
На этапе плановых расчетов составляется предварительный обзор и координируются цели и мероприятия в рамках подразделений и между ними и выясняется, каковы вытекающие отсюда воздействия на цели и мероприятия предприятия в целом.
Исходный пункт для формирования функциональных планов целей, мероприятий и стоимостных планов образуют содержащиеся в программе целей предприятия генеральные монетарные цели, а также утвержденные стратегические планы. Часть этой программы, которая должна быть реализована в текущем периоде, передается для оперативного планирования. Эти цели реализуются через альтернативные подцели и мероприятия с различными результатами в желаемом или отклоняющемся от заданного уровня объеме. Задача состоит в выборе подходящих для достижения целей мероприятий. В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, баланса, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при планировании и координации программ целей и мероприятий в подразделениях. Так, независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты продуктовой программы, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства. Торговый оборот, производственные процессы и материально-техническое снабжение влияют к тому же через связанные с ними денежные потоки на ликвидность предприятия. При координации планов целей и мероприятий выявляется их рассогласованность и вносятся соответствующие корректировки. На основе согласованных планов проверяется, оправдываются ли при реализации заложенных в планы подразделений мероприятий ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли при известных обстоятельствах корректировать общефирменные цели. Как только цели, мероприятия и соответствующие стоимостные планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, можно утверждать отдельные планы и доводить их до подразделений в качестве директивных на плановый период.
Функциональные контрольные расчеты позволяют установить, в какой степени в плановом периоде реализованы цели подразделений, заданные в планах.
Контрольные расчеты базируются на оценках ожидаемого выполнения планов.
Если отклонения между плановыми и фактически достигнутыми значениями выходят за допустимые пределы, то анализируют причины этих отклонений. Контрольная функция реализуется в двух аспектах.
С одной стороны, постоянное сравнение плановых и фактических значений позволяет фиксировать возможные текущие отклонения. Отклонения возникают, если цели и мероприятия в уже прошедшей части планового периода не могут быть реализованы в запланированном объеме по причине не предусмотренного в момент составления плана внешнего и внутреннего для предприятия особого развития событий либо проводились другие, незапланированные мероприятия. Если на основании данных об отклонениях или на базе фактических значений и ожидаемого достижения плановых показателей можно делать выводы о том, что заданные на весь период цели прибыли и рентабельности не будут достигнуты, то необходимо проверить, не приведет ли корректировка планов к улучшению ситуации в оставшееся до конца периода время. Такая проверка и возможные корректировки должны быть предприняты в рамках краткосрочных контрольных расчетов только в подразделениях. Цели и мероприятия подразделений необходимо скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить стоимостные воздействия корректирующих мероприятий. От полной ревизии всех ранее утвержденных планов можно и нужно из-за недостатка времени и значительных затрат отказаться.
С другой стороны, сравнение плановых и фактических показателей можно использовать в качестве инструмента контроля эффективности процессов достижения результатов и потребления ресурсов в подразделениях. Поскольку затраты ресурсов (сырья и материалов, средств производства, персонала) на реализацию запланированных целей и мероприятий планируют на базе плановых издержек в постоянных ценах, то путем сравнения нормативных и фактических издержек за период можно выявить отклонения в фактической эффективности работы подразделений от плановой, заложенной в основу определения плановых издержек загрузки мощностей и потребления ресурсов.
Такой анализ причин отклонений позволяет вскрыть резервы и может быть использован в качестве основы для оценки результатов работы подразделений.
Как часть оперативного планирования функциональное планирование и контроль носят краткосрочный и среднесрочный характер, причем бюджет планируется детально на один год или два года.
4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов
Составление, координация и утверждение скользящих планов целей, мероприятий и стоимостных планов в подразделениях осуществляются в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.
Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами функционального планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например отделы обслуживания и ремонта оборудования, персонала, контроллинга и финансов.
Для подразделений разрабатываются:
1. Оперативные планы целей и мероприятий:
а) целей;
б) мероприятий.
2. Функциональные стоимостные планы:
а) издержек, а в отделе сбыта еще и выручки, и сумм покрытия;
б) имущества, особенно оборотных средств.
Оперативные планы целей и мероприятий содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта, например, ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий наряду с описанием их содержания включает данные о сроках и подразделениях, работниках, отвечающих за их проведение.
При планировании комплексов взаимосвязанных мероприятий (проектов) отражают также плановые показатели издержек, выручки и сумм покрытия.
Оперативное планирование целей и мероприятий происходит на базе имеющегося (заданного) потенциала с учетом ожидаемых изменений продуктовой программы и потенциала в будущем в соответствии с принятым стратегическим планом. Отсюда с учетом фактических данных выводятся качественные и количественные показатели потенциальных и используемых ресурсов на "входе" и продуктов на "выходе". Краткосрочное оперативное планирование целей и мероприятий осуществляется при этом детально, среднесрочное планирование по укрупненным показателям.
Функциональные стоимостные планы содержат точные данные об ожидаемых издержках в рамках подразделений, в отделе сбыта и об ожидаемой выручке и суммах покрытия, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах. К стоимостным планам подразделений относятся планы издержек, выручки, основных и оборотных средств. Эти планы составляются на основе имеющегося и ожидаемого в будущем потенциала, требуемого для разработки продуктовых программ во всех подразделениях. Показатели стратегического планирования в форме денежных потоков преобразуют, насколько это требуется для оперативного планирования, в показатели издержек, выручки, основных и оборотных средств.
Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на планы мест возникновения затрат (МВЗ). Издержки планируются по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного МВЗ (подразделения).
В плане мероприятий затраты по отдельным мероприятиям или проектам показываются блоками по мере завершения отдельных этапов, а в стоимостном плане издержки определяются по местам их возникновения и по видам на весь период или отрезки этого периода.
Издержки могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета. Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, издержки которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении) (например, МВЗ административных отделов) или зависят от принятых в начале планового периода решений (например, в отделах рекламы и НИОКР).
Для МВЗ, зависящих от объемов производства (например, в производственных и складских подразделениях, а иногда и в управленческих службах обработка заказов, фактурирование), издержки на период планируются прежде всего на базе планов целей и мероприятий данного периода. Дополнительно для этих МВЗ задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и его издержек, например, при помощи статистических данных об уровне издержек при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам издержек и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину издержек.
Среднесрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом - это "грубое" планирование на базе укрупненных показателей целей и мероприятий. Оно охватывает преимущественно первичные издержки (материальные затраты и оплата труда, рассчитанные на базе данных количественных и временных планов подразделений и в ценах будущих периодов). Эти первичные издержки исчисляют также с учетом денежных потоков, заложенных в стратегическом плане.
Стоимостные планы подразделений образуют основу для разработки сводных общефирменных стоимостных планов: сводного плана издержек, дифференцированного по их видам, и сводного плана выручки (оборота), дифференцированного по группам продуктов и рынкам. Таким образом получают предварительную оценку калькуляционного результата, ожидаемого от реализации этих планов целей и мероприятий.
Выведенный показатель производственного результата характеризует экономическую эффективность процесса производства продукции и потребления ресурсов.
Расчет прибылей и убытков, баланс отражают результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, а также реализованную в планах целей и мероприятий структуру источников и направлений использования средств предприятия. Влияние планов целей и мероприятий подразделений на финансовое состояние предприятия выявляют, делая расчеты денежных потоков.
На рис. 85 схематично представлена взаимосвязь между планами целей и мероприятий, стоимостными планами подразделений и общефирменными стоимостными планами. Рисунок показывает также принципиальную схему итеративного процесса координации планов.
Рис. 85. Взаимосвязь планов целей и мероприятий, стоимостных планов (бюджетов) подразделений и общефирменных стоимостных планов
Принятые краткосрочные планы целей и мероприятий и стоимостные планы подразделений создают основу для контрольных расчетов. Эти расчеты предполагают сопоставление запланированных показателей целей и мероприятий, стоимостных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных подразделений. При этом интерес представляет не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но и в первую очередь возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий. На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например показатели потребления материальных ресурсов, времени, объемов производства. Контроль на уровне управления подразделениями и предприятием в целом в основном осуществляется на базе данных стоимостных планов (бюджетов), показатели которых выражены в денежной форме. Отчет для руководства предприятия наряду с сопоставлением плановых и фактических показателей должен содержать обоснования отклонений в случае, когда эти отклонения превышают допустимые пределы, а также прогноз динамики стоимостных и натуральных показателей, если внутренние и внешние условия развития предприятия таковы, что ожидаются отклонения фактических показателей от плановых.
Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные фактические значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии и своевременно принять упреждающие меры против слишком больших отклонений от плана. При анализе причин отклонений речь идет в большей степени о характеристике качественных изменений в рамках предприятия и его внешней среды.
Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть дееспособная система управленческого учета. На основании данных планов целей и мероприятий можно составить реалистичные стоимостные планы, только если данные бухгалтерского учета позволяют делать реальные выводы о взаимосвязях между мероприятиями и соответствующими стоимостными показателями, особенно издержками. Целеориентированное управление предприятием возможно, только если система учета быстро предоставляет плановые и фактические данные.
Кроме показателей выручки, издержек и сумм покрытия важное значение для контроля имеют и другие абсолютные и относительные показатели. Это либо соотносящиеся между собой стоимостные и натуральные показатели, либо чисто натуральные или временные показатели (показатели производительности), характеризующие факторы, влияющие на стоимостные показатели.
4.2.2. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях
4.2.2.1. Планирование и контроль в отделе сбыта
4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий
В оперативном плане сбыта общие для предприятия стоимостные целевые показатели оборота и сумм покрытия, а также уже утвержденная продуктовая программа предприятия в целом конкретизируются приводятся целевые показатели отдела сбыта и отдельные показатели целей, вытекающие из стратегических планов, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. Планирование целей сбыта представляет собой, по сути, разработку плановой программы сбыта.
Разрабатывать план мероприятий значит заниматься поиском, оценкой и отбором среди различных мероприятий по сбыту таких, которые можно считать необходимыми для достижения поставленных целей сбыта.
При этом изучают все возможности применения инструментария политики сбыта (маркетинга), чтобы найти наиболее подходящие комбинации отдельных мероприятий. Отобранные мероприятия представляют в совокупности маркетинг-микс (комплекс маркетинга) на плановый период.
На рис. 86 представлен план целей и мероприятий отдела сбыта.
Рис. 86. План целей и мероприятий отдела сбыта
Базой для постановки целей оборота и рыночных долей, а также определения соответствующих сбытовых мероприятий служат анализ и прогноз работы предприятия и состояния внешней среды (см. часть III, раздел 1.3).
(1) Планирование программы сбыта
Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых организаций и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия. Для продуктов, на объемы сбыта которых существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен. Следует помнить, что ценообразование зависит также от поведения конкурентов.
Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия в целом с учетом всех влияющих факторов.
На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы (рассчитанной при помощи математических моделей), дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают детальную программу сбыта, содержащую целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с планированием сбытовой программы планируют складские запасы готовой продукции.
Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Если после пересчета объемов сбыта в показатели рыночных долей получается, что доля рынка, выведенная из оптимальной производственной программы, не соответствует ожидаемым руководством предприятия рыночным позициям, установленным планом генеральных целей деятельности предприятия, то следует отказаться от использования краткосрочных шансов на прибыль и скорректировать плановые показатели физических объемов сбыта таким образом, чтобы гарантировать в долгосрочном плане рыночные позиции предприятия.
Показатели оборота и рыночных долей и тем самым физических объемов сбыта образуют важнейшую часть плана целей сбыта. Другие цели планового периода выводятся из запланированной продуктовой программы, например целевые показатели сумм покрытия; из стратегического плана, например разработка и внедрение на рынок нового продукта, или из контрольных расчетов прошлого периода, например снижение издержек или устранение "узких мест" в самом отделе сбыта.
(2) Планирование сбытовых мероприятий
План целей отдела сбыта является базой для составления плана мероприятий. В целом при разработке сбытовых мероприятий можно исходить из планов мероприятий прошлого периода, но прежде нужно проверить, насколько проводимые в прошлом мероприятия маркетинговой политики подходят для достижения новых целей сбыта и какие из этих мероприятий можно использовать и дальше.
Для проведения агрессивной сбытовой политики "старых" мероприятий будет недостаточно. Если в отделе сбыта сформулированы цели роста, повышения оборота, расширения рынка, увеличения рыночных долей, то проводимые до сих пор маркетинговые мероприятия необходимо регулярно модифицировать или заменять новыми.
В рамках продуктового комплекса маркетинга нужно проверить, подходят ли прежние решения по конструкции и дизайну продукта, качеству и торговой марке для того, чтобы гарантировать выполнение целевого плана сбыта. Анализ результатов по продуктам за прошлые периоды, данные анализа и прогноза рынков и вытекающие отсюда изменения показателей оборота могут привести к необходимости изменить ассортимент или структуру продуктовой программы.
Наибольшее значение для планирования целевых показателей: долей рынка, физических объемов сбыта и оборота имеет планирование цен (включая планирование скидок), которое во взаимосвязи с планированием отдельных продуктов и продуктовых программ носит стратегический характер. В данном случае в рамках контрактно-ценовой политики на краткосрочный период устанавливают размеры скидок и условия продажи по продуктам и рынкам, кроме того, регулируют условия предоставления кредитов для специфических групп потребителей.
При планировании комплекса мероприятий по распределению продукции, т.е. каналов и способов сбыта, можно также исходить из имеющихся каналов сбыта, действующих продавцов и применявшихся ранее методов сбыта. Эти мероприятия, однако, необходимо приспособить к новым целям и разработать новые мероприятия. Нужно подумать о том, каких новых продавцов следует привлечь и от услуг каких прежних продавцов отказаться, либо изменить методы сбыта. Отчасти речь идет о побуждении к стратегическому планированию.
В рамках комплекса коммуникационных мероприятий следует наметить рекламные мероприятия и другие мероприятия по стимулированию продаж, которые в наибольшей степени способствуют росту оборота или внедрению на рынок новых продуктов, дополнительные услуги и рекомендации клиентам при продаже.
Детали планирования сбытовых мероприятий зависят от индивидуального положения предприятия. Мерилом качества планирования мероприятий в конечном итоге является уровень реализации стоимостных планов за период, определяемый путем сравнения плановых и фактических показателей.
Часто подбирают альтернативные комбинации или блоки сбытовых мероприятий, чтобы показать их воздействие на заранее определенные цели сбыта или использовать как основу для планирования целей сбыта.
4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов
Стоимостное, ориентированное на результат планирование и контроль сбыта позволяют решать три частные задачи:
проводить общее и специальное планирование и контроль результата сбыта (расчеты результата сбыта);
планировать и контролировать накладные расходы отдела сбыта;
планировать и контролировать основные и оборотные средства отдела сбыта.
4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта
Планирование результата сбыта базируется на утвержденных в целевом плане показателях оборота планового периода (периодов). Основываясь на этом и учитывая различные группы издержек, рассчитывают общий результат сбыта и суммы покрытия для разных продуктов, рынков, групп потребителей, а тем самым и специальные результаты сбыта.
Последние необходимы для того, чтобы проводить целенаправленную селективную сбытовую политику.
Определение общего результата сбыта можно начать с детального расчета выручки. Из запланированной чистой выручки (с учетом всех ее уменьшений это будет чистая выручка III) вычитают плановые совокупные или только переменные производственные издержки реализуемых продуктов и так определяют валовой результат или валовую сумму покрытия. После вычитания из последней плановых расходов на НИОКР, управление и постоянных издержек производства остается сумма покрытия, от которой отнимают плановые издержки собственно отдела сбыта, разбитые по местам их возникновения. Остаток будет представлять собой планируемый общий результат сбыта, соответствующий плановому результату производства. Сбыт может влиять как на объем выручки, так и на сбытовые издержки, которые взаимосвязаны (рис. 87).
Рис. 87. Расчет общего результата сбыта (прибыли от реализации)
Исход из запланированных показателей производственного результата/валовой суммы покрытия или сумм покрытия по сбыту можно методом ступенчатого расчета сумм покрытия или при помощи нормативов сбытовых издержек рассчитать выручку, а также специфические издержки и суммы покрытия отдела сбыта для одного или нескольких объектов, а именно:
групп продуктов или отдельных их видов;
рынков (регионов продаж);
групп клиентов;
размеров заказов;
каналов сбыта.
Это позволяет планировать специфические результаты сбыта (суммы покрытия). Принципиальная схема расчета таких результатов сбыта по группам продуктов и рынкам представлена на рис. 89. Если по группам продуктов, рынкам и клиентам (крупные и прочие покупатели) планирование нужно проводить регулярно, то планирование и прежде всего контроль издержек/сумм покрытия по размерам заказов и каналам сбыта целесообразно только по мере необходимости.
Контроль результатов сбыта служит в первую очередь для установления отклонений фактических результатов от запланированных или от сумм покрытия соответствующего планового периода (месяца, квартала, года) и для выявления причин этих отклонений, если они произошли в отделе сбыта.
Изменения результата могут возникнуть по причине структурных сдвигов в фактически реализованной программе сбыта либо вследствие отклонений фактических издержек в отделе сбыта от запланированных. Эти издержки могли быть различными способами разнесены по продуктам.
Прежде чем говорить о контрольных расчетах за период по группам, видам продуктов, рынкам и/ или группам клиентов, рассмотрим контрольные расчеты по отдельным продуктам.
В ходе проводимых отделом сбыта ежемесячно и ежеквартально контрольных расчетов сопоставляют стоимостные показатели запланированной и фактически реализованной сбытовой программы и разбивают общее изменение результата на отклонения по различным факторам: в результате изменения структуры программы, цен, других причин (например, уменьшение выручки вследствие увеличения скидок) (рис. 88). Эти расчеты несколько похожи по содержанию на контрольные расчеты по продуктовой программе, так что в примере на рис. 88 используются данные из примера, приведенного на рис. 81.
Из рис. 88 видно, что фактическая сумма покрытия за прошедший период равна плановой.
Рис. 88. Контрольные расчеты по сбыту в разрезе продуктов
За этим кажущимся хорошим общим результатом периода скрываются не очень благоприятные тенденции, которые можно обнаружить только после проведения контрольных расчетов по отдельным продуктам. Так, по продукту 2 основному "поставщику" выручки для предприятия значительно сократилась выручка в результате как невыполнения планового объема сбыта, так и несоблюдения плановых цен. Уменьшение выручки по сравнению с запланированной по продукту 3 произошло в результате снижения физического объема его сбыта. Это снижение выручки должно было быть компенсировано большим, чем запланировано, объемом сбыта продуктов 1 и 4, а также реализацией продукта 5, который первоначально не был предусмотрен в сбытовой программе. Контрольные расчеты свидетельствуют о необходимости точного анализа дальнейшего развития сбыта продукта 2, чтобы можно было своевременно противодействовать наметившимся негативным тенденциям в сбыте этого продукта.
Анализ отклонений по продуктам 1 и 4 позволяет предполагать, что потенциально возможный объем сбыта продукта 1 пока еще нельзя достичь, поскольку клиенты уже приобрели этот продукт в большем количестве, чем запланировано, и по более высокой, чем плановая, цене. Для продукта 4, наоборот, дальнейшее увеличение объема сбыта не может быть рекомендовано, ибо уже в этом периоде необходимо было снизить отпускную цену, чтобы продать дополнительное количество этого продукта.
| Изменение результата вследствие изменения издержек | Изменение общего результата | Фактическая чистая сумма покрытия | ||||||||||
| фактичеосие переменные издержки |
изменение сумм покрытия | |||||||||||
| дм | дм | дм | дм | ДМ/шт. | дм | дм | дм | дм | ДМ | ДМ | дм | ДМ |
| 14 (10x5) | 15 (14-6) | 16(12-14) | 17 (16-7) | 18 | 19(10x18) | 20 (19-12) | 21 | 22(8-21) | 23 | 24 (14-23) | 25(17+20+ +22+24) | 26(9+25) |
| 3600 9000 4800 6000 4000 | +600 -1 000 -1 200 + 1 000 +4000 | 2400 9000 3200 6000 2000 | +400 -1 000 -800 + 1 000 +2000 | 5,50 9,5010- 19,30,- |
6600 17 100 8000 11 400 6000 | +600 -900-600 | 300 800 400 600 100 | -100 +200-100 -100 | 4000 8000 4500 6500 5000 | -400 + 1 000 +300 -500 -1 000 | +500 -700 -500 -200 +900 | 2300 8300 3 100 4300 900 |
| 27400 | +3400 | 22600 | + 1 600 | 49 100 | -900 | 2200 | -100 | 28000 | -600 | ± о | 18900 |
Рис. 89. Принципиальная схема расчетов результатов реализации по продуктам и рынкам (цифры в скобках значения после распределения постоянных прямых издержек)
Такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки на отдельные виды продуктов и рынки и выполнить соответствующие бухгалтерские проводки. Вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по продуктам и рынкам, получают сумму покрытия I по каждому виду продукта и рынку. Из полученных сумм покрытия вычитают затем постоянные прямые издержки, которые можно отнести к одному рынку (например, расходы одного сбытового филиала) или к одной группе продуктов (например, расходы на рекламу). Таким образом получаются суммы покрытия II по рынкам и группам продуктов, показывающие, какой вклад вносит эта группа продуктов или рынок в покрытие постоянных затрат и в прибыль. Подобные плановые и контрольные расчеты помогают принять решение об отказе от некоторых продуктово-рыночных комбинаций или их интенсивном использовании.
4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек
Планирование издержек сбыта базируется на планах целей и мероприятий соответствующего периода. Издержки отдела сбыта, возникающие в результате реализации запланированных мероприятий, рассчитывают по каждому месту их возникновения по видам издержек. Независимо от структуры видов издержек и мест их возникновения на предприятии различают три основные категории издержек сбыта:
1) постоянные издержки, или издержки готовности к сбытовой деятельности;
2) переменные издержки, или издержки сбытовой деятельности;
3) специальные издержки, возникающие вследствие принятия специальных решений по сбыту.
Постоянными издержками, или издержками готовности к работе отдела сбыта, считаются издержки, не зависящие от величины оборота или объема сбыта и относительно постоянные в течение периода. В них включают большую часть издержек по заработной плате, часть материальных издержек, арендную плату, затраты на энергию и калькуляционные проценты за используемое отделом сбыта имущество (переданные на реализацию объемы готовой продукции). Величина этих издержек изменяется при изменении цен (например, рабочей силы, энергии) или проведении в плановом периоде мероприятий по осуществлению стратегических планов, например по совершенствованию организации продаж или изменению каналов сбыта.
Постоянные издержки можно планировать, устанавливая нормативы затрат по отдельным местам их возникновения.
К переменным издержкам отдела сбыта относят издержки всех видов, напрямую связанные с деятельностью по реализации продукции и зависящие от величины оборота, измеряемого физическим и/или стоимостным объемом сбываемых продуктов. К ним можно отнести, например, издержки оформления заказов, по упаковке, пересылке и транспортировке, а также часть издержек продаж (командировочные расходы продавцов, комиссионные). При планировании издержек этой категории следует учитывать, что переменные издержки некоторых видов пропорциональны объему сбыта или обороту (по количеству или стоимости), другие определяютс прочими факторами, например издержки фактурирования (расчета и оформления заказов) зависят от числа рассчитываемых позиций. Эти издержки следует планировать в гибкой форме при помощи установленных норм, привязанных к соответствующим величинам объемов. Определение последних представляет известные трудности. Однако регулярный анализ издержек сбыта позволяет выявить обусловливающие их факторы и определить нормы, которые можно считать относительно точными.
Треть категория планируемых издержек связанные с принятием специальных оперативных решений в области сбыта. Речь идет об издержках, утвержденных руководством предприятия или отдела сбыта, которые устанавливаются на плановый период в постоянном объеме. От обычных постоянных издержек они отличаются тем, что фиксируются в оперативном плане по мере необходимости при планировании бюджета. К этим издержкам относят прежде всего расходы на рекламу и стимулирование продаж. Их планируют в объеме, зависящем от политики сбыта, намеченных мероприятий и ситуации на рынке. При планировании таких издержек особое внимание нужно обратить на то, что наступающие в результате проведения мероприятий изменения оборота не сразу влияют на достижение целей сбыта, их эффект проявляется только через некоторое время.
Очевидно, что часть издержек сбыта возникает в связи с разработкой и реализацией проектов как особых мест возникновения затрат.
Для подобных проектов в оперативном планировании (например, проведение рекламной кампании) в большинстве случаев составляют особые планы издержек. Это относится как к стандартным проектам, касающимся только отдела сбыта, так и к многофункциональным проектам, например проектам внедрения на рынок нового продукта. Издержки проекта базируются при этом на нормативах затрат по местам их возникновения, в данном случае в сфере сбыта.
Планирование стоимости имущества в сфере сбыта охватывает часть основных и оборотных средств предприятия. В основных средствах учитывается стоимость зданий и помещений, необходимых для выполнения сбытовых задач (административные помещения, склады готовой продукции, гаражи), и прочих основных средств в сфере сбыта (оснащение, транспортные средства и складское оборудование). При планировании стоимости оборудования можно исходить из планов прошлых периодов, скорректированных на величину выбытия и начисленной амортизации. По стоимости приобретения планируются предметы имущества, поступающие на замену выбывшего или дополнительно необходимые для реализации планов. Стоимостные оценки такого имущества берутс из соответствующих стратегических планов.
В оборотных средствах планируется величина капитала, "связанного" в готовых товарах на складе и в дебиторской задолженности. Оборотные средства планируются, с одной стороны, на основе утвержденных в плане складских запасов готовой продукции данных о минимальном и максимальном объемах готовых товаров, с другой стороны, на основе данных плана оборота и практики обычных поступлений платежей от покупателей. Чтобы получить оптимальный результат, этим данным нужно уделять особое внимание.
В ходе контрольных расчетов издержек по местам их возникновения в сфере сбыта, проводимых помесячно и поквартально, сравнивают фактические издержки с утвержденными в плане, чтобы, во-первых, определить отклонения запланированного на период результата вследствие изменения фактических сбытовых издержек и, во-вторых, оценить эффективность проведенных сбытовых мероприятий.
Первая задача при соответствующим образом организованном бухгалтерском учете фактических данных выполняется достаточно легко. Решение второй задачи в силу особого рода сбытовой деятельности во многих случаях связано с трудностями. Если, например, в сфере производства при помощи аналитических методов можно более или менее точно установить тесную связь между издержками и результатом производственного процесса и на этой основе оценить эффективность производства, то в сфере сбыта для многих видов деятельности или проводимых мероприятий отсутствует точный критерий оценки достижения желаемого результата или оценки эффективности использования необходимых ресурсов и соответственно издержек по проведению тех или иных мероприятий. Тем не менее нельзя отказываться от контроля в сфере сбыта, поскольку, несмотря на все проблемы, контрольные расчеты дают возможность делать некоторые выводы относительно использования сбытовых ресурсов.
Если при контроле сбытовых издержек использовать принятое при планировании издержек деление их на три группы: постоянные, переменные и специальные, то дл контрольных расчетов будет справедлив ряд положений.
Контроль постоянных издержек состоит в сравнении запланированных и фактических постоянных издержек, а также в учете и анализе причин отклонений. При оценке значений этих отклонений следует особое внимание обращать на то, что иногда трудно планировать величину целого ряда издержек, по их виду относимых к постоянным; отклонения в постоянных издержках всегда неизбежны и поэтому не являются хорошим критерием оценки качества планирования или оценки деятельности лиц, ответственных за издержки.
Контроль переменных издержек, наоборот, дает достаточно критериев для оценки эффективности отдельных элементов сбыта. Гибкие планы издержек, например складских, транспортных или части управленческих, позволяют при использовании соответствующих норм затрат по отдельным процессам сбыта точно разделять общее отклонение в издержках одного места их возникновения по влияющим факторам.
Даже если нормы издержек в отделе сбыта не определяютс точно, как в производственной сфере, то относительной точности этих норм достаточно дл того, чтобы руководство отдела сбыта при регулярном контроле издержек могло выявлять "узкие места". По результатам такого анализа можно планировать мероприятия, гарантирующие эффективное использование применяемых ресурсов.
При контроле специальных издержек, связанных с принятием оперативных решений, например расходов на рекламу и стимулирование продаж, существенное значение имеют две задачи: контроль хода выполнения запланированных мероприятий, контроль эффективности проводимых мероприятий.
При помощи контрольных расчетов можно решить только первую задачу. Во многих случаях отклонения при этом возникают из-за неточных данных на стадии составления плана. Для решения второй задачи по контролю за эффективностью мероприятий контрольные расчеты в отделе сбыта могут лишь дать цифровой материал, который должен быть еще особым образом обработан, например в рамках контроля результатов рекламы.
Контроль затрат и эффективности реализации сбытовых проектов относительно динамики издержек, выручки и сумм покрытия является задачей проектного контроля. При отклонении фактических значений от плановых в проектном контроле анализируют, произошли отклонения по причине изменений в содержании, последовательности, длительности или в стоимости проведения мероприятий.
Контроль стоимости имущества отдела сбыта не вызывает особых проблем. При контроле оборотных средств в случае отклонений от запланированных складских запасов готовой продукции и связанных с ними отклонений по процентам анализируют, вызваны эти внеплановые изменения причинами, лежащими в сфере сбыта и/или производства, и устранимы ли они в следующем периоде.
При контроле сбыта наряду с показателями результатов сбыта, сумм покрытия и издержек интерес представляют дополнительные показатели.
Большое значение для принятия оперативных и стратегических решений в отношении продуктовой программы имеют показатели доли оборота и количества видов продуктов, находящихся в соответствующих фазах рыночного цикла: внедрения, роста, насыщения, стабилизации и свертывания в общем обороте и числе продуктов предприятия.
Эти показатели характеризуют долю продукции, находящейся в каждой фазе рыночного цикла, что сигнализирует о том, имеется ли в распоряжении предприятия достаточное число новых продуктов, гарантирующих непрерывное развитие.
Большое значение имеет определение по видам продуктов рыночных долей в стоимостном или натуральном измерениях:
Сопоставив оборот собственного предприятия с оборотом крупнейшего предприятия-конкурента, можно определить относительную долю рынка по продуктовым и потребительским сегментам:
На основании этих двух показателей можно делать выводы о позиции предприятия на соответствующем рынке. Они представляют также интерес и для стратегического планирования.
Связи между рыночными воздействиями и использованием потенциала отражаются таким показателем, как отношение величины оборота к общей численности занятых или какой-либо ее части:
Использовать только эти показатели в качестве критериев для оценки эффективности работы отдела сбыта следует осторожно, ибо на расчеты оказывают влияние и другие факторы. Могут быть рассчитаны относительные показатели оборота к другим величинам, например к числу клиентов, числу заказов (договоров), торговым площадям. Так же рассчитывают показатели, характеризующие величину заказов:
или абсолютного показателя "поступление заказов за период".
Для характеристики объемов готовых изделий на складе рассчитывают следующие показатели:
Интерес представляют показатели, которые в абсолютной или относительной (индексной) форме позволяют судить:
об аннулировании заказов; о рекламациях; о возвратах продукции; о поведении плательщиков.
Эти показатели служат, во-первых, для определения общих тенденций развития, во-вторых, позволяют делать выводы как о поведении клиентов, так и о качестве продаваемых товаров.
Большое значение для политики сбыта имеют сроки поставок, т.е. время между сделанным заказом и его реализацией. Наряду с абсолютными величинами интерес представляют показатели в динамике.
Большое значение для политики сбыта представляет также информация о влиянии главных клиентов предприятия на изменение внутригодовых планов оборота и инвестиций.
4.2.2.2. Планирование и контроль производства
4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий
Исходные пункты оперативного планирования целей и мероприятий в сфере производства программа сбыта с данными о минимальных объемах готовой продукции на складе и результаты планирования оптимальной продуктовой программы. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стратегического плана в той мере, в какой они затрагивают производственную сферу и должны быть реализованы в планируемом периоде. К этому нужно учесть совокупность мероприятий по реализации мультифункциональных проектов. Планирование целей и мероприятий в производственной сфере охватывает:
(1) Планирование производственной программы (выход).
(2) Планирование производственных мероприятий, в частности: планирование потребности в используемых ресурсах (вход); планирование производственного процесса.
(1) Планирование производственной программы
Оперативное планирование производственной программы включает определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства и с учетом складских запасов незавершенного производства.
(2) Планирование производственных мероприятий
Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает определение вида и количества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных материалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт определения потребности в сырье и полуфабрикатах продуктовая программа в разрезе видов и объемов конечных продуктов. Базой для определения потребности в основных и вспомогательных материалах является потребление в прошлые периоды. В качестве вспомогательных технических средств для выяснения потребности в потребляемых производственных ресурсах используют спецификации продуктов, ведомости применяемости деталей и вероятностные методы расчета общей потребности.
Данные о планируемой потребности в ресурсах служат для исчисления материальных издержек за период. Эти валовые объемы затем для планировани производственного процесса и снабжения корректируются с учетом запасов материалов на складе и ожидаемых поступлений из открытых или уже находящихся в производстве заказов, и тем самым устанавливаетс приходящаяся на плановый период чистая потребность в применяемых материалах, которая должна покрыватьс за счет поставок со стороны или по внутризаводской кооперации.
Планирование производственного процесса определение временной и пространственной последовательности выполнения действий по переработке или обработке материалов, а также связанных с ними процессов транспортировки и складирования дл выполнения производственных заказов и тем самым для реализации производственной программы. Это означает одновременное позиционирование во времени и пространстве субъектов действий (потенциала в форме средств производства и рабочей силы) и объектов этих действий (предметов труда, особенно материалов и полуфабрикатов) в требуемых для производства продуктов качестве и количестве.
Планирование процесса производства включает в себя тем самым одновременное ориентированное на потенциал планирование мощностей и ориентированное на заказ планирование сроков (начала и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.
Дл повышения эффективности процесса производства при его планировании ставятся две подцели: максимизация загрузки мощностей в рамках имеющегос потенциала и минимизация среднего времени выполнения заказов. При достижении этих целей в серийном и особенно в единичном производстве в рамках заданного потенциала возникают проблемы.
Чтобы достичь этих подцелей и определить сроки изготовления изделий на рабочих местах и сроки подачи материалов, планирование процесса производства нужно структурировать по количеству и времени с ориентацией на потенциал или места возникновения затрат и заказы либо продукт.
Планирование производственного процесса является базой дл исчисления издержек оплаты труда, прямого потребления энергии, обусловленного использованием станков, и прямых издержек по инструментам и ремонту станков в каждом месте их возникновения, а также базой для отнесения этих издержек и издержек капитала (амортизация и проценты) на носители издержек.
4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
4.2.2.2.2.1. Основы
Планово-контрольные расчеты в сфере производства это исчисление производственных издержек за период, причем на промышленном предприятии особое значение имеют расчеты издержек материалов, на оплату труда и средств производства. В непосредственной связи с этим планируют и контролируют участвующие в производстве основные и оборотные средства предприятия. Они служат особыми объектами планирования и контроля; их объемы выводятся из стратегических планов инвестиций и дезинвестиций и образуют затем базу для определени калькуляционной амортизации и процентов.
Планирование и контроль издержек в сфере производства распространяются на прямые (основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих) и накладные (косвенные) производственные издержки, разложенные в свою очередь на постоянные и переменные. Планированию и контролю накладных издержек уделяется особое внимание, поскольку их доля в совокупных издержках в современных производствах непрерывно растет. Планирование издержек базируется при этом, с одной стороны, на результатах планирования производственных целей и мероприятий и процесса производства. Оценка элементов этих издержек по действующим нормам ведет к определению плановых значений большей части издержек производственной сферы. С другой стороны, планирование части накладных издержек, особенно калькуляционной амортизации и процентов по рабочим местам и подразделениям, осуществляется на базе данных стратегического планирования и сводного общефирменного планирования результата (например, методы начисления амортизации, расчетные ставки процентов).
Трудности при планировании издержек возникают потому, что используемые ресурсы можно оценивать по-разному: плановые издержки за период рассчитывают посредством нормализованных величин физических объемов, времени и стоимости; планирование издержек для оценки эффективности и производительности должно осуществляться на базе так называемых стандартных (нормативных) ставок потребления физических объемов и времени, оцениваемых в стандартных (нормативных) ценах. По мнению автора, издержки должны планироваться по подразделениям с точки зрения оценки эффективности, т.е. на базе нормативных ставок затрат времени и материалов, а также стандартных цен. При этом нормы количества и времени образуют основу для определения эффективности производственного процесса; использование нормативных цен необходимо лишь для того, чтобы исключить ценовые колебания.
Результаты планирования на базе стандартных издержек могут быть использованы в дальнейшем для прогноза затрат в будущих периодах путем введени поправок на отклонения от стандартного потребления ресурсов.
Стандартные нормы объемов потребляемых ресурсов и времени исчисляют по результатам собственных технико-экономических исследований производственных процессов. Если нормы потребления для расчета прямых издержек при измерении эффективности можно определить довольно легко, то нормы накладных издержек достаточно трудно. При расчете стандартных норм следует обратить особое внимание на то, что они не предназначены для установления максимально достижимого уровня эффективности, а только нормального, т.е. достижимого при нормальных условиях производства и нормальном его обслуживании. Нормативы цен для исключения ценовых колебаний вне предприятия устанавливаются в целом на основе действующих рыночных цен с учетом ожидаемых в будущем их изменений.
4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов
При планировании прямых материальных издержек исходят из чистых объемов плановых расходов материалов каждого вида на единицу каждого вида продукции.
При этом под прямым расходом материала на единицу продукта понимают такое его количество, которое при запланированном объеме производства продуктов и при запланированном качестве материала должно фактически расходоваться на производство одной единицы продукта на рабочем месте; его определяют на основании технических параметров производства, в частности по спецификациям. Умножая соответствующий чистый физический объем расходуемого на единицу продукта материала на физический объем производства конечного продукта в соответствии с оптимальной производственной программой, получают чистый прямой плановый расход материалов на период. Поскольку почти во всех производственных процессах происходят потери материалов вследствие брака и/или сокращения производства, то к запланированным чистым объемам нужно прибавить объемы неизбежных потерь из-за брака по каждому виду материалов. В результате получим валовой прямой плановый расход материалов за период.
Наконец, умножая валовой плановый прямой расход материалов за период на их стандартные цены, получают запланированные прямые издержки материалов за период.
Значит, плановые прямые издержки материалов за период можно определить по формуле
на основании следующего:
Прямые издержки материалов в целом планируются не по местам возникновения затрат, а только по продуктовой программе. Для определения прямых материальных издержек за период такого планирования достаточно. Если необходимо оценить еще и эффективность использовани материалов, то отдельные физические объемы расхода материалов планируются и задаются не только по программе в целом, но и по местам возникновения материальных затрат. Для каждого рабочего места, где потребляются материалы, планируются валовые объемы этого потребления, которые сопоставляются с фактическими объемами в рамках контроля издержек по местам их возникновения. Этот контроль использования материалов на рабочих местах необходим по двум причинам: 1) прямые издержки материалов составляют в промышленности около 50-70% общих производственных издержек; 2) потребление материалов (несмотря на изменения в конструкциях изделий или автоматизацию процесса производства) зависит от добросовестности, с которой люди на рабочих местах осуществляют и контролируют процессы производства; влиять на использование материалов можно только в рамках текущего контроля на местах возникновения материальных затрат.
В рамках среднесрочного оперативного планирования грубое планирование прямых издержек материалов проводится на базе данных предварительных продуктовых производственных программ и прогнозов потребности в материалах, а также прогнозов динамики цен на материалы и экономии материалов по процессам и продуктам.
Прямые материальные затраты контролируютс так, как изложено выше, отчасти в разрезе производственной программы, отчасти в разрезе мест возникновения затрат. Здесь следует определить возникшие отклонения в издержках материалов и в результатах анализа возможностей снижения материальных затрат.
Отклонения фактических прямых издержек материалов от запланированных в одном периоде могут быть вызваны тремя причинами:
отклонениями в ценах;
отклонениями в программе (структурные отклонения);
отклонениями в расходовании материалов.
Для учета отклонений в ценах на материалы целесообразнее применять практические методы учета поступления материалов, используемые в сфере снабжения, чем учитывать отклонени цен в процессе производства. -)
Отклонения по структуре программы рассчитываются следующим образом:
плановые издержки материалов на плановую программу (плановый объем выпуска продукции х стандартный расход материала на единицу продукта х стандартная цена за единицу) плановые издержки материалов на фактическую программу
(фактический объем выпуска продукции х стандартный расход материала на единицу продукта х стандартная цена за единицу)
= отклонения
по структуре программы = (плановый объем выпуска продукции -
фактический объем выпуска продукции) х
х стандартный расход материала на единицу продукта х
стандартная цена за единицу.
Данные об отклонениях в программе дают информацию о том, как несоблюдение показателей планированной продуктовой программы влияет на прямые материальные издержки. Отклонения в потреблении материалов можно получить так:
плановые издержки материалов фактической программы (фактический объем выпуска продукции х стандартный расход материала на единицу продукта х стандартная цена за единицу) фактические издержки материалов фактической программы
(фактический объем выпуска продукции х фактический расход материалов на единицу продукта х стандартная цена за единицу)
= отклонения
в потреблении материалов = (стандартный расход материала на единицу продукта -
фактический расход материала на единицу продукта) х фактический объем выпуска продукции х стандартная цена за единицу.
Отклонени в потреблении материалов вначале учитывают по программе в целом, чтобы определить изменение результата вследствие несоблюдения стандартного расхода материалов в производственном процессе. Для анализа отклонений в потреблении материалов и контрол за эффективностью их расходования необходимо разложить общее отклонение по другим критериям. Контроль эффективности требует разложения общего отклонения расхода материалов по отдельным местам возникновения материальных затрат, а также по возможности по видам продуктов и материалов.
Отклонени по отдельным видам продуктов и материалов, превышающие определенную величину в нескольких плановых периодах, могут дать повод для проверки норм расходования и предположения, что условия производства, принятые при расчете стандартного расхода, не могут быть соблюдены или применяемый материал не отвечает требованиям качества.
Независимо от дифференциации отклонений в потреблении по видам продуктов и материалов общее отклонение в потреблении материалов на одном месте возникновения затрат можно разложить на следующие частные отклонения:
Отклонения, обусловленные заказом
Отклонения из-за большего или меньшего расхода материалов возникают в результате внесения внеплановых технологических или сбытовых (например, по желанию клиентов) изменений в конструкцию продукта; причины этих отклонений не зависят от персонала, их нужно выявлять в местах возникновения (например, в сферах сбыта, подготовки производства, снабжения).
Отклонения из-за смешения материалов
Причина этих отклонений изменение (желаемое или вынужденное) количества и качества применяемых материалов по сравнению с нормативными рецептурами на предприятии.
Смешение отдельных материалов происходит, например, в производстве синтетических тканей, в табачной промышленности. Эти отклонения, возникающие вследствие изменений цены или качества сырья, обусловлены, как правило, рыночной конъюнктурой, и отдельные места возникновения затрат не несут ответственности за такого рода изменения.
Отклонения по параметрам материалов
Отклонения, связанные с несоблюдением запланированных параметров материалов (размеров, качества), могут привести к большему или меньшему их расходу. Причины возникновения такого рода отклонений лежат не в сфере производства, а чаще всего в сфере снабжения или складирования либо в конструкции изделия.
Отклонения по эффективности использования материалов
Эти отклонения связаны с использованием материалов непосредственно на рабочих местах в производстве, и за них отвечают руководители производственных участков.
Вскрытие причин отклонений в потреблении материалов по местам их возникновения позволяет предупредить их появление в будущих периодах.
4.2.2.2.2.3. Планирование и контроль прямых издержек оплаты труда
Под прямыми издержками оплаты труда понимают заработную плату, которую можно в качестве издержек прямо отнести на продукт (носитель этих издержек). Хотя возможность такого отнесения при обслуживании нескольких станков и в силу прогресса в механизации и автоматизации производственного процесса становится все более проблематичной, планирование и контроль заработной платы производственных подразделений отдельно от накладных расходов во многих случаях возможны и целесообразны. Планироваться и контролироваться должна только заработная плата основных производственных рабочих как вознаграждение за труд, непосредственно влияющий на создание продукта, а дополнительные затраты: социальное страхование, оплата отпусков и больничных листов и другие должны учитываться в составе накладных расходов.
Общие прямые издержки по заработной плате основных производственных рабочих можно планировать на период на основании следующих данных:
об общем количестве различных технологических операций за период с данными о затратах времени по каждому рабочему месту, необходимых для выполнения заказов одного периода;
о ставках сдельной или повременной оплаты труда на единицу продукта или технологическую операцию для определения стандартных ставок заработной платы.
С увеличением роли бригадной организации труда планируют также ставки заработной платы и прямые издержки по ней для бригад.
Планирование прямых издержек по заработной плате предполагает во многих случаях планирование отдельных рабочих операций (на базе информации рабочих планов) и на этой основе планирование затрат производственного времени. Это необходимо также на предприятиях с аккордной системой оплаты труда, на которых нельзя использовать научные методы определения необходимого производственного времени. В производствах с повременной формой оплаты труда рабочих необходимы также данные о "нормальных" затратах времени на отдельные технологические операции, если при планировании прямых издержек заработной платы нужна точность.
При определении факторов, влияющих на оплату труда, возникают две проблемы. Во-первых, как относить различные технологические операции к соответствующим формам оплаты труда. Во-вторых, каким образом устанавливать применяемые в плановом периоде тарифные ставки оплаты труда.
При определении тарифных ставок по формам оплаты труда применяют действующие в плановом периоде или ожидаемые величины (включая индивидуальные для предприятия регулярно выплачиваемые надбавки).
Для определения общих плановых прямых издержек по оплате труда одного периода применяют те же методы, что и при определении прямых издержек материалов.
Как и при исчислении прямых издержек на оплату труда, наряду с определением общих плановых издержек за период целесообразно планировать прямые издержки по местам их возникновения. Причины отклонений прямых издержек оплаты труда изменение производственной программы и влияние других факторов. Определять причины отклонений с целью нейтрализации их негативного влияния, повышения точности планирования и эффективности производственного процесса можно только по местам возникновения затрат на оплату труда.
В рамках среднесрочного оперативного планирования проводят укрупненное планирование прямых издержек оплаты труда на базе приблизительного планирования программы, мощностей и сроков, а также на базе прогнозов динамики ставок заработной платы, с учетом запланированных мероприятий по рационализации производства.
При контроле прямых издержек оплаты труда отклонения фактических прямых издержек оплаты труда от запланированных разделяют на:
отклонения фактических ставок заработной платы от запланированных (отклонения из-за цен на труд);
отклонения вследствие изменения программ;
отклонения фактического времени выполнения операций от заданного (отклонения из-за потребления труда).
На отклонения заработной платы основных производственных рабочих могут влиять также отклонения в загрузке производственных мощностей. При неполной загрузке эта заработная плата может рассматриваться в качестве постоянных издержек в тех случаях, когда рабочие по условиям контракта не могут быть уволены при сокращении объемов производства, а получают минимальную заработную плату или когда снижение численности рабочих не имеет смысла в долгосрочной перспективе. Эта часть общего отклонения связана прежде всего с отклонениями в использовании рабочего времени; ее нужно исключить, поскольку превышение запланированного рабочего времени и издержек тогда не связано со сферой производства.
Отклонени вследствие изменения ставок происходят из-за несоблюдени запланированных ставок заработной платы основных производственных рабочих, что в известной мере находится в компетенции руководителей цехов и участков.
Отклонение вследствие изменения ставок заработной платы основных производственных рабочих определяют так:
Это отклонение возникает из-за несоблюдения предусмотренных при планировании нормативных ставок заработной платы. Причинами возникновения подобных отклонений могут быть:
общее или локальное увеличение ставок заработной платы, не учтенное при планировании нормативных ставок; при известных обстоятельствах ответственность за такие отклонения несут руководители соответствующих мест возникновения затрат;
несоответствие квалификации рабочих ставке оплаты труда, т.е. выполнение неквалифицированных операций рабочими высокой квалификации по более высокой ставке. За подобные отклонения отвечают руководители мест возникновения этих затрат либо ответственные за планирование производства.
Отклонения в издержках по заработной плате основных производственных рабочих вследствие изменения эффективности использования рабочего времени исчисляют по формуле
Отклонения вследствие изменений в производственной программе находят следующим образом:
Если на предприятии применяется сдельная оплата труда, то на издержки заработной платы отклонения между фактическим и установленным рабочим временем будут оказывать влияние только в том случае, когда или выработка рабочего снизилась против нормальной и рабочий тогда получает
установленную контрактом минимальную заработную плату, или отклонения в использовании рабочего времении произошли в результате неправильного нормирования труда (определения необходимого рабочего времени) и в результате нарушений в производственном процессе.
Отклонения во времени из-за ошибочного нормирования и нарушений в производственном процессе на практике происходят довольно часто, поскольку только в редких случаях при планировании можно учесть все влияющие факторы. При сдельной системе оплаты труда такие отклонения включаются в оплачиваемое время, поскольку рабочие не могут воздействовать на причины этих отклонений. Анализ такой возникающей дополнительной заработной платы помогает выявить и устранить причины при помощи корректирующих мероприятий. Причинами отклонений во времени, приводящими к начислению и выплате дополнительной заработной платы, могут быть:
Отклонения, обусловленные заказами
Запланированное врем может быть не соблюдено из-за отклонений в конструкции продукта. Дополнительная заработная плата в результате превышения запланированного времени в массовом и крупносерийном производстве, за исключением "времени на освоение", не начисляется, но в единичном или мелкосерийном производстве она является причиной большей части отклонений в прямых издержках по оплате труда, поскольку здесь, чтобы учесть желания заказчика, часто приходится вносить изменения в конструкцию изделий.
Отклонения, обусловленные оборудованием, технологиями и местами возникновения затрат.
Состояние станков и оборудования ( плохой уход, поломки, применение некачественного инструмента и т.п.), а также изменения в технологии приводят к не зависящим от рабочего отклонениям от установленного времени; остановки в подаче материала к простоям. При некоторых обстоятельствах за такие отклонения могут нести ответственность службы планировани производства.
Отклонения, обусловленные материалами
Установленное время может не соблюдаться, когда параметры обрабатываемых материалов не соответствуют первоначально установленным параметрам (размерам, качеству).
Отклонения в результате неправильного нормирования труда
Установленное врем часто оценивается приблизительно, поскольку в силу экономических причин точное нормирование в единичном и мелкосерийном производствах не всегда возможно.
Отклонения, обусловленные качеством рабочей силы
Превышение установленного времени может происходить в период обучения новых рабочих или вследствие замены обученных кадров на менее опытные.
4.2.2.2.2.4. Планирование и контроль накладных расходов
Планирование и контроль накладных (косвенных) расходов в производственной сфере охватывают все виды издержек, которые не могут быть прямо отнесены на продукты. Накладные расходы планируются по подразделениям, местам возникновения затрат и там по возможности или экономической целесообразности делятся по видам затрат. Планирование и контроль накладных расходов служат:
для определения издержек, что необходимо для проведения сводных общефирменных расчетов издержек и выручки;
для определени расчетных ставок, чтобы распределить накладные расходы по продуктам и использовать полученные данные при планировании продуктовой программы;
для оценки эффективности производственных процессов по местам возникновения накладных расходов.
Отдельные виды накладных раходов и соответствующие места их возникновения при этом детально планируются как для всего периода краткосрочного оперативного планирования (1 год, иногда 2 года), так и для более коротких периодов (месяц, кварталы первого года), а по истечении планового периода подвергаются контролю.
Расчетные ставки распределения накладных расходов, напротив, определяются только один раз в год; изменения внутри одного года происходят лишь в том случае, когда это требуется в результате существенных изменений в производственном процессе (изменение технологий, установка нового оборудования и др.). Контроль расчетных ставок накладных расходов в течение года ограничивается определением отклонений плановых расчетных ставок от фактических.
В рамках среднесрочного оперативного планирования осуществляют приблизительное планирование по видам или группам издержек.
(1) Планирование производственных накладных расходов
Исходным пунктом планирования производственных накладных расходов является загрузка мощностей отдельных мест возникновения затрат, необходимых дл реализации запланированной производственной программы. Прежде всего на основании производственной программы на весь период (например, год) и установленного рабочего времени по отдельным местам возникновения затрат определяют будущую загрузку мощностей каждого места возникновения затрат в каждом периоде. Для этой загрузки мощностей находят величину всех затрат, которые должны возникнуть при эффективном осуществлении производственного процесса. Для этого по каждому месту возникновения затрат устанавливают исходные величины (факторы), обусловливающие накладные расходы, и причинно-следственные связи между этими факторами и отдельными видами накладных расходов каждого места их возникновения. Различают следующие виды накладных расходов:
а) постоянные, которые при заданных мощностях в течение всего планового периода не зависят от загрузки мощностей, например амортизация, арендна плата, проценты;
б) постоянные скачкообразно изменяющиеся, которые не меняются в определенных границах загрузки мощностей, например заработная плата работников технического контроля;
в) пропорциональные, которые изменяются пропорционально изменению загрузки мощностей, например вспомогательные материалы, энергия;
г) частично меняющиеся, которые состоят из постоянной, не зависящей от загрузки мощностей и пропорциональной частей, например затраты на энергию (затраты на поддержание резервов энергии и выплаты премий), на обслуживание оборудования.
Связь между изменением степени загрузки мощностей и изменением затрат необходимо определять как можно более точными методами. Поскольку для многих видов затрат это сложно, зависимость между загрузкой мощностей и накладными расходами устанавливают путем анализа соответствующих данных прошлых периодов и затем исчисляют соотношение накладных расходов и загрузки мощностей при помощи дисперсионного или корреляционного анализа. Только при многовариантном расчете прибыли за период можно достаточно точно планировать накладные расходы по местам их возникновения.
При планировании накладных расходов по местам их возникновения можно использовать два метода:
а) многоступенчатое синтетическое планирование;
б) одноступенчатое синтетическое планирование (планирование при помощи коэффициента вариации).
При многоступенчатом синтетическом планировании накладных расходов дл различных уровней загрузки мощностей, например для 70-130% с интервалом в 10%, определяют плановые накладные расходы. Отсутствующие промежуточные значени можно рассчитать методом линейной интерполяции. На рис. 90 приведен пример многоступенчатого синтетического планирования накладных расходов.
Рис. 90. Многоступенчатое синтетическое планирование накладных расходов для одного места возникновения затрат (МВЗ)
Достоинство этого метода в том, что кривую плановых издержек можно относительно точно приспособить к фактическому изменению функции затрат, так что она позволит учитывать скачкообразные изменения постоянных затрат или изменения функции затрат. Однако этот метод очень трудоемок, поскольку по всем видам издержек для каждого места их возникновения при каждом существенном изменении уровня загрузки мощностей следует определять затраты.
При одноступенчатом синтетическом планировании накладных расходов посредством анализа использования мощностей или статистических методов можно точно определить только предельно допустимые расходы, которые соответствуют базисному плану загрузки (=100%), и вывести отсюда предельно допустимые расходы для других уровней загрузки мощностей, разделив их на постоянную и пропорциональную составляющие по каждому виду накладных расходов.
Тем самым устанавливают, какую часть плановых затрат при базисном уровне загрузки мощностей нужно отнести к постоянным, а какую к пропорциональным, и на основе этого соотношения вычисляют коэффициент вариации расходов, показывающий, какой процент базисных плановых затрат отнести пропорционально изменению исходной величины или на сколько процентов базисных плановых затрат увеличиваются или уменьшаются соответствующие расходы при изменении исходной величины на 10%. Коэффициент вариации 100% означает, что расходы полностью пропорциональны, коэффициент вариации 80% означает, что 80% это пропорциональные расходы, а 20% постоянные. Если коэффициент составляет 0%, то расходы строго постоянны. Коэффициент вариации измеряют также по шкале относительных единиц от 0 до 10. Если он равен 6, то при изменении исходной величины на 10% накладные расходы изменятся только на 6%.
На рис. 91 приведен пример планирования накладных расходов при помощи коэффициента вариации.
Рис. 91. Планирование накладных расходов при помощи коэффициента вариации
Использование коэффициентов вариации при планировании накладных расходов требует значительно меньших затрат времени, чем другие расчеты, поскольку накладные расходы должны точно планироваться только для плановой базисной загрузки мощностей. Но это может приводить к двум ошибкам. Во-первых, при планировании посредством коэффициента вариации учитываются только линейные функции затрат; ступенчато, прогрессивно или дегрессивно изменяющаяся функция накладных расходов неизбежно превращается в линейную. Во-вторых, при линейной функции издержек величина коэффициента вариации для планирования накладных расходов зависит от выбранной базисной плановой загрузки, поэтому потребуется новый пересчет всех коэффициентов вариации между 0 и 10. По этим соображениям коэффициент вариации на практике применяют довольно редко.
В заключение нужно сказать, что расходы по проектам в качестве составляющей производственных накладных расходов, не считая случаев единичного производства, когда проекты рассматривают, как и продукты, в качестве самостоятельных носителей затрат, незначительная часть накладных расходов.
Расходы на мероприятия по реализации стратегических планов в плановом периоде показывают не в составе производственных затрат, а отдельно, например в расходах по расширению производства (капитальному строительству). Расходы по проектам в рамках оперативного планирования учитываются непременно по местам их возникновения и в рамках запланированных затрат за период с выделением, например, расходов по оплате труда для проведения стоимостного анализа.
Предпосылкой для планирования издержек капитала (амортизация, проценты), составляющих значительную часть постоянных производственных затрат, является планирование основных средств. Основные средства планируют по местам возникновения затрат, средства в запасах по группам промежуточных продуктов или по складам незавершенного производства как специализированным подразделениям. Состояние запасов в связи с планированием процесса производства должно подлежать текущему контролю.
(2) Контроль производственных накладных расходов
Такой контроль проводят после окончания планового периода в первую очередь дл выяснения, какова эффективность производственного процесса, и, если учет ведется на базе полных плановых затрат (полной себестоимости), для текущего наблюдения за распределением накладных расходов по местам их возникновения. Таким образом, затраты следует контролировать в каждом месте возникновения в целом и по видам издержек. Контроль проводится по следующим этапам (см. рис. 92а и 926):
установление фактической базы расчета (коэффициента загрузки мощностей);
расчет ожидаемых расходов при фактическом уровне загрузки по отдельным видам издержек (ожидаемые расходы = постоянная часть издержек при плановой.базисной загрузке + пропорциональная часть издержек х коффициент фактической загрузки мощности. Соотношение между постоянной и пропорциональной частями издержек определяется описанными выше методами ступенчатого планирования накладных расходов или при помощи коэффициентов вариации);
определение расчетных плановых расходов (фактический коэффициент загрузки х пропорциональная часть или вся сумма накладных расходов соответствующего вида);
сравнение ожидаемых при фактической загрузке и фактических расходов, выявление и анализ отклонений.
Рис. 92а. Контроль накладных расходов в рамках гибкого расчета на базе полных плановых затрат для МВЗ №. . .
Рис. 92б. Анализ отклонения для МВЗ №... (метод двух отклонений на базе гибкого расчета полных плановых затрат)
Сверх того необходимо оценить ожидаемые в конце планового периода фактические затраты. Отклонения определяют по двум направлениям: отклонения вследствие изменения сумм расходов и отклонения вследствие изменения загрузки. В зависимости от того, исходят ли при сравнении плановых и фактических затрат из учета полных плановых или предельных плановых издержек, отклонения в загрузке выявляют по-разному, а в расходовании одинаково для двух методов учета.
Отклонение в расходовании при гибком учете полных плановых затрат и учете предельных плановых затрат устанавливают следующим образом:
Анализ этого отклонения позволяет выявить ту часть накладных расходов, которая вызвана неэффективностью производственного процесса, и создает основу для его устранения.
Такой анализ проводят по каждому виду затрат раздельно по местам их возникновения. Если отклонения определять только в целом для каждого места их возникновения, то появляется опасность того, что позитивные и негативные отклонения по отдельным видам затрат в целом будут уравновешиваться и затушевывать истинные причины неэффективности. С другой стороны, большое отклонение в расходовании не означает постоянно низкую эффективность использования ресурсов, относимых на накладные расходы, поскольку отклонения в расходовании могут частично вызываться неопределенностью информации на момент составления плана.
Отклонение вследствие изменения загрузки при гибком учете полных плановых затрат определяют следующим образом:
Отклонения по загрузке в отличие от отклонений по расходованию не являются "настоящими" отклонениями в затратах, а лишь условными расчетными величинами, которые показывают, какая доля расходов вследствие отклонения фактической загрузки от плановой в расчетах по носителям затрат (продуктам) была отнесена в слишком большом или в недостаточном размере на изделия по местам возникновения затрат. '
Это отклонение получается в результате пропорционального распределения постоянных затрат при исчислении плановой ставки распределения накладных расходов; в его величину входит часть постоянных затрат, которые при сохранении плановой ставки распределения переносятся на носители затрат в отдельные временные отрезки либо в недостаточном объеме (при фактической загрузке меньше плановой), либо в слишком большом объеме (при фактической загрузке больше плановой). При условии, что плановая и эффективная величины загрузки мощностей данного места возникновения затрат равны, отклонение вследствие изменения загрузки идентично холостым затратам, т.е. той части постоянных затрат, которые возникли в данном периоде не в результате производства продукции.
Наряду с определением отклонений по двум направлениям в литературе приводятся другие возможности анализа отклонений, использование которых на практике во многих случаях не дает требуемой степени точности вычислений либо затраты на расчеты не оправдываютс значимостью получаемой информации по отклонениям.
Если контроль затрат и анализ отклонений проводить на базе учета предельных плановых издержек, то отклонение в расходовании определяется в виде разницы между пропорциональными фактическими и пропорциональными плановыми затратами, пересчитанными по фактической загрузке. Это отклонение в полном объеме соответствует отклонению в расходовании при гибком расчете на базе данных полных плановых затрат. Определение отклонений по загрузке противоречит прежде всего самой идее предельных издержек, поскольку для последних не предполагается распределение постоянных затрат по продуктам. Постоянные затраты в полном объеме относят на результат за период.
На практике при расчетах на базе предельных плановых затрат нельзя отказываться от определения отклонений по загрузке для контроля за постоянными затратами по МВЗ. Эти отклонения выявляются при сравнении фактически покрытых и запланированных постоянных затрат данного места их возникновения.
Отклонение по загрузке при расчете на базе предельных плановых затрат находят по формуле
запланированные постоянные затраты ( постоянные затраты при плановой загрузке мощности)
= отклонение по загрузке.
Это отклонение по загрузке полностью соответствует отклонению по загрузке при расчетах на базе полных плановых затрат как разницы между нормативными и расчетными плановыми затратами.
На рис. 93а и 93б приведены примеры контроля накладных расходов на базе гибкого учета предельных плановых затрат с использованием данных предыдущих примеров.
Рис. 93а. Контроль накладных расходов для МВЗ №.. . в рамках гибкого расчета на базе предельных плановых затрат
Рис. 93б. Анализ отклонений для МВЗ № . . . на базе расчета предельных плановых затрат
При контроле затрат по проектам не возникает особых проблем, если только речь не идет о многочисленных проектах для единичного производства.
При контроле основных и оборотных средств особое значение придают текущему контролю запасов на промежуточных складах, поскольку в серийном производстве они вызывают существенное связывание капитала и тем самым значительные затраты.
Для целей контроля в производственной сфере наряду с показателями затрат интерес представляют и другие показатели, характеризующие эффективность производства (отношения физических объемов на входе к физическим объемам на выходе). Они рассчитываются, как правило, по местам возникновения затрат, но не по предприятию в целом.
Производительность труда, например, может быть задана показателями:
Следующие показатели дают информацию относительно использования общего рабочего времени персонала:
Особое значение для производства имеют показатели, связанные с объемами потребления материалов, особенно потерями по видам материалов. Причинами потерь могут быть: брак (связанный с работой оборудования, ошибками рабочих, плохим качеством материалов), излишние отходы и потери вследствие хищений.
Об этом можно судить по таким показателям:
Отклонения должны разбиваться по обусловившим их причинам. При анализе брака и отходов целесообразно брать стоимостные показатели, чтобы включить в расчеты выручку (например, от продажи металлолома).
Для анализа потребления энергии может быть рассчитан показатель:
Такого рода показатели называются также коэффициентами эффективности использования ресурсов.
4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения
4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий
Планирование целей в снабжении базируется на данных оперативного планирования, в частности планирования потребности и использования в производстве материалов и сбыта закупаемых готовых изделий, а также стратегического планирования. Планирование снабжения, как и планирование производства и сбыта, интегрируют с планированием транспорта.
Планирование снабжения идет по двум направлениям:
(1) Планирование программы снабжения (целей закупок и деятельности складского хозяйства).
(2) Планирование снабженческих мероприятий.
(1) Планирование программы снабжения
В программу снабжения включаются закупки и складирование. В ней устанавливается, в каком количестве и к каким срокам или в течение какого периода в зависимости от запланированной потребности должны быть закуплены (заказаны) и складированы материалы. С этим связано принятие решений о размерах запасов материалов на складе (обязательном и минимальном).
Из специфицированных по времени и видам заказов на складах, в производстве и сбыте с учетом времени поставки и требований безопасности рассчитывают по возможности оптимальные по затратам объемы заказов на определенный момент, а также оптимальные по затратам запасы материалов отдельных видов.
Требование о выгодных по ценам и затратам объемах закупок, складирования и отпуска в производство сырья, основных, вспомогательных материалов и комплектующих со стороны из-за противоположных взаимосвязей между затратами на закупку и складскими расходами, а также между закупаемыми объемами материалов и их ценами может быть выполнено только, если количественные цели программ закупок и складирования интегрированы и ориентированы на результат.
(2) Планирование снабженческих мероприятий
Планирование мероприятий по закупкам и складированию должно происходить одновременно с составлением программы закупок и складирования.
План мероприятий содержит данные о действиях, при помощи которых реализуется план целей (установление требований к качеству поставок, проведение переговоров о ценах, выбор поставщиков, процедуры оформления заказов, входной контроль поставок и т.д.).
При разработке программы транспортного хозяйства и мероприятий по перевозке грузов, тесно связанных с планированием закупок и складирования, также необходимо попытаться одновременно реализовать конкурирующие цели, например минимизировать транспортные расходы и расходы, возникающие из-за простоев при отсутствии материалов.
4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
В расчетах по планированию и контролю отделов снабжения, складирования и транспортировки, как и во всех других подразделениях, составляются планы затрат и средств; кроме того, из программы снабжения можно вывести затраты на материалы и с учетом условий платежей поставщикам объемы платежей предприятия за поставленные материалы.
Затраты по закупке и складированию планируют и контролируют раздельно по видам в местах их возникновения.
Планирование затрат по местам закупок не представляет больших трудностей, поскольку эти затраты считаются не зависящими от загрузки, вследствие чего их можно планировать на базе оценок потребности в численности персонала и объемах материальных ресурсов, прогнозируемой динамики затрат с учетом данных прошедших периодов.
По складским местам возникновения затрат планируются и постоянные, и переменные затраты, так что дл этих МВЗ можно проводить гибкое планирование расходов. Так, возникающие в местах возникновения складских затрат калькуляционные проценты, начисляемые на запасы материалов, частично относят к переменным затратам; затраты на оплату труда в местах возникновения затрат "склад" и "контроль материалов" частично зависят от объема поставок, складирования и перевозок планового периода.
Затраты в сфере закупок и складирования контролируют, сопоставляя запланированные затраты с фактическими.
Контроль, в сущности, ограничен только выявлением значительных отклонений, которые и исследуют на предмет причин их появления. В отличие от контроля в производственной сфере здесь его можно проводить с большими временными интервалами.
Из программы снабжени для планирования баланса предприятия берутся данные о средствах в запасах
(сырье, основных и вспомогательных материалах). Кроме того, для планирования и контроля инвестированного капитала и соответствующих затрат по каждому месту их возникновения на будущие периоды необходимо определять связанные ими основные и оборотные средства. Особое значение придается при этом планированию и контролю складских запасов.
Для целей контроля в сфере снабжения можно рассчитывать количественные показатели. Относительно комплекса задач "складское хозяйство" можно сослаться на их решение в сфере сбыта. В рамках комплекса задач "закупки" можно, например, определять такие показатели:
Следует всегда интерпретировать эти данные, поскольку речь идет об очень обобщенных показателях.
4.2.2.4. Планирование и контроль НИОКР
4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий
Планирование целей и мероприятий НИОКР в рамках оперативного планирования на предприятии занимает особое место в сравнении с планированием в других функциональных сферах. Особенности планирования НИОКР объясняются следующими моментами.
Отсутствует непосредственная связь с процессом производства планируемого периода. Деятельность по проведению НИОКР направлена исключительно на развитие предприяти (разработка продуктов/производственных программ, средств и процессов производства) в будущих периодах. Опосредованы связи между планами НИОКР и планами по другим сферам деятельности, например планами сбыта, производства и снабжения. Взаимосвязи с другими оперативными планами реализуются только посредством монетарного воздействия планов НИОКР на планирование прибыли и финансовое планирование предприятия в целом (борьба за финансовые средства).
Сильно выражены взаимосвязи между оперативным и стратегическим планированием НИОКР.
С одной стороны, оперативное планирование целей и мероприятий этой сферы охватывает планирование реализации стратегических целевых планов в той степени, в которой они направлены на разработку мероприятий для получения новых технических знаний. С другой стороны, результаты НИОКР могут привести к необходимости частичной или полной корректировки стратегических целевых планов.
Значительны трудности при разработке планов целей и мероприятий, а также вытекающих из них стоимостных планов. По сравнению с другими видами деятельности, при которых соотношение между применяемыми ресурсами и результатами можно определить заранее относительно точно, в сфере НИОКР на момент планирования неизвестно, может ли вообще и в каком объеме быть использован результат.
Неопределенность в сфере НИОКР существует относительно следующего:
а) вида необходимой деятельности и потребного времени;
б) объемов затрат, необходимых для получения позитивного или негативного результата;
в) самой возможности и объемов коммерческого использования результатов НИОКР. В основе периодического планирования целей и мероприятий для НИОКР лежит принимаемое предприятием принципиальное решение о разграничении видов НИОКР (рис. 94). Проведение НИОКР всех видов в полном объеме возможно только на крупном предприятии, дл мелких и средних предприятий они ограничиваются целевыми исследованиями, разработками и испытаниями.
Рис. 94. Области, содержание и предмет НИОКР
В плане целей НИОКР на период устанавливаются для фундаментальных исследований в общих чертах вид и объем работ, а для целевых исследований и разработок виды и число проектов, которые должны быть осуществлены в течение одного планового периода или нескольких плановых периодов; план мероприятий содержит перечень действий, которые должны предпринять соответствующие субъекты.
В условиях постоянного уменьшения жизненного цикла продуктов на первый план выдвигается требование сокращения сроков разработок, которое рассматривается все в большей мере как фактор успеха деятельности предприятия.
(1) Планирование программ НИОКР
При планировании программ НИОКР следует учитывать, что в НИОКР принимаемые решения, как правило, выходят за пределы одного планового периода, эти решения в основном связаны с использованием рабочей силы и оборудования. При формировании программы целевых НИОКР на один период нужно определить:
какие текущие проекты должны быть в плановом году продолжены, закончены или прекращены (к какому сроку);
какие новые проекты должны быть начаты вместо законченных, прекращенных или дополнительно к текущим проектам.
Если в программу предполагается включить новые проекты, то их необходимо оценивать по критериям:
настоятельность проекта;
рыночные шансы в случае удачного завершения проекта;
длительность осуществления проекта, предполагаемые затраты на него;
основное содержание и направления НИОКР конкурентов;
оценка перспектив успеха.
(2) Планирование мероприятий исследований и разработок
Планирование мероприятий осложняетс уже упомянутой сущностной неопределенностью НИОКР. Длительность отдельных проектов, затраты по ним, связанные с рабочей силой и оборудованием для проведения НИОКР, и прочие затраты реализации проектов заранее можно оценить только очень приблизительно. Тем не менее в начале планового периода по возможности следует определить, удастся ли реализовать запланированные проекты с имеющимися рабочей силой и оборудованием или нужно стремиться к изменению мощностей этой сферы.
План мероприятий и программа НИОКР не задаются слишком жестко, они должны оставлять руководителям проектов достаточно простора для маневра. Промежуточные результаты могут привести к целесообразным корректировкам первоначальных планов.
4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
Оперативные плановые и контрольные расчеты в сфере НИОКР характеризуются двумя особенностями, отличающими их от стоимостных планов других сфер:
при планировании затрат следует учитывать, что в сфере НИОКР количественные соотношения между затратами и результатами достаточно неопределенны. Затраты в сфере НИОКР обусловлены исключительно принимаемыми решениями, причем большая часть затрат часто не может меняться в долгосрочной перспективе;
контроль затрат нельзя использовать для оценки эффективности деятельности в сфере НИОКР в силу особого ее характера. Этот контроль направлен в первую очередь на выполнение бюджета. При планировании и контроле затрат в сфере НИОКР следует различать:
1) планирование и контроль совокупных затрат;
2) планирование и контроль по местам возникновения затрат и проектам.
(1) Планирование и контроль совокупных затрат
Планирование общего бюджета средств, затрачиваемых в плановом периоде в целом на НИОКР, основывается на двух принципах:
а) потребность в финансовых средствах выводится из программы НИОКР. Вначале планируют цели и мероприятия данного отдела; таким образом, первичными планами здесь являются планы целей и мероприятий, из которых выводят необходимые для их реализации монетарные показатели и предлагают руководству предприятия для согласования с общефирменными планами;
б) объем финансовых средств на НИОКР, имеющихся в наличии в плановом периоде в целом, устанавливает руководство предприятия. После этого определяют, как эти средства распределить между подразделениями сферы НИОКР и какие проекты можно реализовать за счет этих средств.
Планирование бюджета фундаментальных исследований возможно только в рамках схемы пункта б).
На практике поступают преимущественно таким образом, что средства для НИОКР выделяют общей суммой, которую затем распределяют по подразделениям и мероприятиям. При этом нельзя рассчитать оптимальные объемы общего финансирования, а можно лишь индивидуально для каждой отрасли или предприятия установить факторы, которые будут положены в основу планирования затрат на НИОКР.
Методы расчета этой общей суммы могут быть различными: от произвольного определения суммы простыми методами посредством, если это возможно, антицикличной увязки затрат на НИОКР с прошлыми и ожидаемыми прибылями и оборотами, вплоть до разработки оптимизационных моделей.
Для сферы НИОКР необходимо по стратегическим соображениям разрабатывать по возможности на несколько периодов альтернативные планы целей и мероприятий, которые должны оцениваться на базе периодического планирования прибыли и финансового планирования предприяти в целом.
При этом очевидно, что постоянно существуют конкурирующие возможности использовани средств, например, на НИОКР, рекламу, модернизацию оборудования и обучение персонала. Дополнительно нужно выявлять ожидаемые монетарные воздействия планов НИОКР на "вход" и "выход" блока калькулируемых, балансовых и ориентированных на ликвидность показателей.
Контроль общего бюджета НИОКР без учета его распределения по проектам должен гарантировать, что предусмотренный в целом на НИОКР объем средств не будет превышен. Поскольку затраты на НИОКР по большей части рассматриваются как влияющие на расходы периода, то возможное или необходимое превышение бюджетных средств следует выявить как можно раньше, чтобы иметь возможность предусмотреть дополнительное финансирование.
(2) Планирование и контроль затрат по местам их возникновении и проектам в сфере НИОКР
Планирование по местам возникновения затрат в сфере НИОКР не вызывает особых проблем, поскольку при заданной организационной структуре большая часть затрат предопределяется долгосрочными решениями. Это относится к затратам на оплату труда, аренду и содержание помещений, амортизацию зданий и сооружений, а также к другим накладным расходам. Затраты на материальные средства могут сильно варьироваться в зависимости от проектов по местам возникновения затрат и должны поэтому планироваться в разрезе отдельных проектов и задаваться соответствующим местам возникновения затрат. В силу неопределенности, присущей планированию затрат на НИОКР, эти затраты являются не нормативными, а лишь ориентировочными величинами. Это относится также и к заказам на проведение НИОКР сторонними организациями.
Сложнее проходит планирование затрат на проекты разработок. Сложно не только заранее предусмотреть длительность выполнения и материальные средства для многих проектов, но и очень сложно разнести накладные расходы по отдельным проектам.
Несмотря на трудности, не следует отказываться от планирования затрат в разрезе проектов, а необходимо заранее оценить прямо обусловленные соответствующими проектами затраты.
Для планирования, особенно для сложных проектов НИОКР, растягивающихся на несколько плановых периодов, можно использовать модифицированные методы сетевого планирования PERT-COST или GERT. В рамках этих методов неопределенность при оценке сроков и издержек или наступлении событий учитывается эксплицитно (в развитии).
При контроле затрат по местам их возникновения преследуют прежде всего цель повысить ответственность персонала сферы НИОКР в отношении затрат. Своеобразие деятельности в этой сфере исключает контроль затрат только дл оценки эффективности именно по местам их возникновения, он не должен препятствовать персоналу, ответственному за проведение НИОКР в своем подразделении, отражать затраты, а должен побуждать работников при выполнении проектов искать экономичные решения. Наряду с этим контроль служит для выявления экономии или перерасхода выделенных сумм по местам возникновени затрат.
Контроль затрат по проектам позволяет, с одной стороны, определить перерасход или экономию относительно запланированных стоимостных показателей, а с другой стороны, он должен помочь выявить лучшие методы использовани имеющихся средств, т.е. проекты, которые при соответствующем уровне информации оцениваются с точки зрения предприятия как наиболее успешные. Целесообразно поэтому проводить контроль при помощи периодических отчетов о ходе реализации проектов. Эти отчеты предоставляют информацию о состоянии отдельных работ и дают возможность оценить шансы на успех и сроки завершения отдельных проектов на момент составления такого отчета. Контроль затрат предполагает сопоставление первоначально запланированных общих издержек с ожидаемыми на момент составления отчета о ходе проекта и позволяет руководителям регулярно и достаточно часто проверять и корректировать программу НИОКР, исключать из нее неудачные или включать новые проекты.
Для целей контроля в сфере НИОКР можно формировать количественные показатели, инфордионная ценность которых, правда, достаточно ограниченна: деятельность по лицензированию характеризуется показателем
Абсолютное число заявок на патенты говорит об успехе деятельности в сфере НИОКР.
По отдельным проектам НИОКР можно рассчитать показатель соблюдения сроков разработок:
Коэффициент обновлени тесно связан с показателями структуры программы в сфере сбыта. Он характеризует взаимосвязь сбыта и НИОКР. Расчет этого показателя по стоимости реализованной продукции может повысить его информационную ценность:
4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах
Кроме отделов сбыта, производства, снабжения и НИОКР также ряд других общефирменных служб, являющихся при определенных размерах предприятия организационно самостоятельными, составляют в рамках оперативного планирования собственные планы целей и мероприятий и осуществляют стоимостное планирование и контроль. Такие общефирменные службы иногда называют штабными подразделениями (отделами).
(1) Отдел персонала
Планирование персонала должно быть ориентировано на общие социальные и стоимостные цели, прочие частные планы предприятия, на которые, впрочем, отдел персонала также оказывает влияние. При этом часто социальные и стоимостные цели конкурируют одни с другими.
Под контроллингом персонала понимают как ориентированные на прибыль собственно плановые и контрольные расчеты самого отдела персонала, так и оценку использовани персонала в подразделениях предприятия. Значит, деятельность отдела персонала и контроллинга носит комплексный характер. В литературе понятие контроллинга персонала трактуется несколько шире: к этому виду контроллинга относятся, например, вопросы мотивации или проблемы идентификации персонала.
Планирование целей отдела персонала качественное и количественное определение потребности в работниках (руководителях и исполнителях) в будущем. Исходным пунктом такого планирования является имеющийся кадровый потенциал (квалификационная, численная, возрастная структура, текучесть), причем при планировании руководящих кадров особое значение имеет плановая организационная структура предприятия.
Планирование мероприятий определение действий, связанных с привлечением, расстановкой и содействием развитию персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка), а также приемом на работу, руководством и увольнением.
В тесной увязке с этим отделы персонала часто занимаются планированием социальных целей и мероприятий.
В стоимостных планах отдела персонала в основном содержатс данные о затратах на социальные нужды (например, на жилье), а иногда о специальных затратах, доходах и средствах. Для среднесрочного и долгосрочного общефирменного планирования часто берутс данные отдела персонала об ожидаемых динамике численности и структуре работающих, оплате труда, связанных с персоналом других расходах.
Контроль служит в первую очередь для соблюдения бюджета, для чего анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными аналогичных по структуре предприятий.
(2) Отдел оборудования и технологий
Планирование оборудования и технологий должно быть ориентировано на главные монетарные цели и частные планы, на которые в свою очередь оказывает влияние сам отдел оборудования.
Планирование целей в этом отделе есть количественное и качественное определение необходимого в будущем периоде оборудования (средств производства). Базой дл планирования потребности в оборудовании является имеющийся его парк, а также вытекающие из стратегического плана, плана инвестиций данные об изменениях в средствах производства.
Планирование мероприятий касаетс в первую очередь приобретения и обслуживания оборудования, причем приобретение осуществляется в кооперации с отделами НИОКР, производственным, снабжения и финансовым.
Различают два принципиальных подхода к обслуживанию оборудования: превентивный (предупредительный ремонт и обслуживание); устранение простоев (возвращение в строй).
В соответствии с этими подходами можно наметить конкретные мероприятия.
1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
инспектирование запланированное и незапланированное, текущий или от случая к случаю контроль за состоянием оборудования;
уход и обслуживание текущий уход за оборудованием;
предупредительный ремонт замена ненадежных деталей и узлов;
прочие предупредительные меры дополнительные меры, позволяющие избежать преждевременного износа оборудования (дополнительная защитная окраска, установка предупреждающих устройств и т.п.).
2. Мероприятия по устранению простоев:
анализ простоев определение причин неисправностей;
устранение неисправностей восстановление производительности оборудования путем замены дефектных деталей и узлов.
Исходя из высших монетарных целей предприятия можно сформулировать монетарные цели отдела оборудования:
минимизация прямых затрат по обслуживанию оборудования (затрат на ремонтный персонал, станки, инструменты, расходов на вспомогательные материалы, запасные части, а также управление и подготовку работ по поддержанию оборудования в исправном состоянии);
минимизация косвенных затрат по обслуживанию оборудования и устранению последствий его простоев.
Эти монетарные цели конкурируют одна с другой.
Оценить альтернативные стратегии с точки зрения достижения целей можно при помощи моделирования.
Стоимостное планирование, с одной стороны, является планированием затрат, а именно планированием по местам их возникновения и отдельным проектам, с другой стороны, это планирование имущества, причем отделу оборудования может быть передан при известных обстоятельствах весь бухгалтерский учет оборудования.
Если расходы на содержание оборудования могут быть запланированы с относительно высокой степенью надежности, то планирование (или только оценка) возможных убытков, которых можно было бы избежать, проводя мероприятия по поддержанию в исправности оборудования, связано с большими трудностями. Затраты обычно контролируются по местам их возникновения в разрезе проектов.
(3) Административные службы
Сюда относятся высшее руководство предприятия (правление, дирекция) и обслуживающие отделы (секретариат, отдел стратегического планирования, юридический, ревизионный отделы и т.д.), отделы управленческого и финансового учета, а при организационном объединении планирования и учета отделы контроллинга и финансов и общий отдел.
В настоящее время все большее значение приобретают также отделы охраны окружающей среды, логистики, качества.
Затраты в этих отделах учитываются, с одной стороны, по местам их возникновения, которые выполняют соответствующие функции для других подразделений (например, затраты отдела качества).
С другой стороны, в подразделениях, в которых эти затраты возникли. Наконец, часто затраты таких отделов делят по другим местам возникновения затрат, которые пользовались услугами данных отделов.
Содержание планов целей и мероприятий как базы для разработки стоимостных планов определяется и регулярно выполняемой "рутинной работой" по обслуживанию других подразделений, и задачами руководства предприятия, решаемыми в оперативном порядке. К содержанию планов целей и мероприятий общефирменных служб можно предъявить лишь самые общие требования. Формально эти планы составляют так же, как и в других подразделениях; они должны содержать описание задач и необходимых для их решения мероприятий по видам, объемам, срокам выполнения, исполнителям и предполагаемым затратам.
Планирование и контроль в этих отделах касаются, во-первых, ожидаемых затрат, а во-вторых, используемого этими службами имущества. Для этого делаются расчеты по видам затрат и местам их возникновения. Обычно особые трудности при планировании затрат и стоимости имущества не возникают. К имуществу этих подразделений относятся долгосрочно используемое хозяйственное оборудование и оргтехника, стоимость которых может быть определена достаточно просто; затраты в основном являются постоянными или специальными, зависящими не от уровня загрузки, а от управленческих решений. Таким образом, жесткое сметное планирование затрат может считатьс достаточным.
Контроль в этих отделах ограничивается определением фактических затрат за период и фактической стоимости используемого имущества, а также отклонений от запланированных значений. Выводы об эффективности отдельных мероприятий и возникающих в связи с этим затрат довольно трудно сделать по данным об отклонениях. Это возможно только при соответствующем планировании и контроле по отдельным проектам или при использовании специальных методов анализа накладных расходов.
4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах
Для систематического снижения все более увеличивающейся доли накладных расходов (как правило, постоянных) промышленного предприятия используют методы функционально-стоимостного анализа (ФСА) таких расходов и бюджетирования на нулевой базе (Zero-Base Budgeting ZEE).
Часто учет издержек по производственным процессам инициирует проведение ФСА накладных расходов по всей цепочке комплексных общезаводских функций.
(1) Функционально-стоимостной анализ накладных расходов
Потенциал снижени накладных расходов следует искать в основном в административных и обслуживающих подразделениях. Оказываемые ими услуги часто не зависят от заказов или требований других подразделений. Кроме того, расходы на эти услуги часто не известны ни заказчикам, ни исполнителям. Заказчик этих услуг получает, если вообще получает, только приблизительную смету затрат.
ФСА накладных расходов есть инструмент систематического их снижения в подразделениях. Он позволяет выявить возможности улучшения соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Это принципиально возможно:
через отказ от ненужных услуг;
путем рационализации оказания необходимых услуг.
Важнейший момент ФСА накладных расходов в том, что носителем этого метода является не какой-то специальный отдел, а руководители всех организационных единиц, которые проводят ФСА для своих отделов. Эти руководители могут получить поддержку со стороны специалистов предприятия или сторонних консультантов.
Исходным пунктом ФСА накладных расходов является составление списка задач для каждой исследуемой организационной единицы (подразделения). В нем должны быть указаны все услуги с необходимым для этого персоналом и затраты. Руководитель подразделения должен разработать предложения по сокращению объема или рационализации оказываемых услуг и в заключение утвердить предложения по снижению затрат. Большую часть предложений по экономии затрат руководитель подразделения принимает сам или при участии вышестоящего руководства. Решения об отказе от оказания некоторых услуг и соответствующей экономии затрат принимаются при участии руководителей подразделений, для которых эти услуги оказывают. В ходе такого процесса переговоров создаются условия, похожие на рыночные, и формируетс сознательное отношение всех участников к затратам.
Специальная согласительная комиссия является последней инстанцией в принятии решений по всем предложениям об экономии накладных расходов. В нее должны входить в том числе и члены высшего руководства, чтобы ранжировать проекты.
Процесс ФСА накладных расходов можно представить в общем виде следующим образом.
Этап постановки проблемы;
выбор исследуемых подразделений;
информирование персонала;
обучение участников ФСА;
установление сроков проведения.
Этап поиска:
выявление внутренних взаимосвязей между услугами и затратами на них;
выдвижение идей по исключению ненужных видов деятельности;
разработка идей по улучшению соотношения затраты/результат.
Этап оценки и принятия решения:
разработка мероприятий ФСА с заданием целевых эффектов;
разработка мероприятий по снижению затрат.
Этап реализации и контроля:
утверждение сроков и лиц, ответственных за проведение конкретных мероприятий ФСА;
корректировка соответствующего бюджета.
Часто при проведении ФСА накладных расходов возникают идеи, не связанные со снижением расходов, например по улучшению среднеи долгосрочной продуктовой программы.
(2) Бюджетирование на нулевой базе
Бюджетирование на нулевой базе есть метод составления бюджета, разработанный в конце 60-х годов для Texas Instruments и нашедший в дальнейшем применение на других предприятиях. Этот метод отличается от ранее известных тем, что для вновь планируемого бюджета все виды деятельности подразделений должны быть обоснованы заново. Простая экстраполяци данных прошлого периода не допускается. Предприятие мысленно как бы создают заново и при этом проверяют, какие услуги, в каком объеме и какого качества необходимы с точки зрения накладных расходов.
Основная цель применени данного метода снизить накладные расходы или направить средства в более важные области.
Носителями метода бюджетирования на нулевой базе являются руководители и сотрудники соответствующих подразделений. Руководство предприятия должно не только инициировать процесс бюджетирования, но и участвовать в нем, действуя в качестве высшей инстанции, координирующей и утверждающей предлагаемые мероприятия и их воздействие на бюджет.
Руководители получают поддержку специальной проектной группы, состоящей из специалистов, владеющих методикой составления бюджета на нулевой базе и способных профессионально консультировать подразделения при разработке предложений. Специалисты группы отвечают за планирование, беспрепятственное его осуществление, контроль за ходом разработки и составления отчетов для руководства предприятия. Проектная группа может, как и при ФСА накладных расходов, включать в свой состав собственных специалистов и сторонних консультантов.
Бюджет на нулевой базе можно составлять изолированно в подразделениях или для предприятия в целом, причем ежегодное повторение этой процедуры не является необходимым.
Процесс составления бюджета на нулевой базе проходит в 9 этапов:
намечаются подразделения для составления бюджета;
образовываются единицы принятия решения (например, отдел как организационная единица);
устанавливаютс различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами;
определяются экономичные методы оказания услуг;
разрабатываютс пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг, выясняется, каково их влияние на результат, а также количественно не выражаемые достоинства и недостатки;
пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты;
в соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства;
руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений или оказываемых услугах и располагаемых средствах в накладных расходах;
принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.
Значительное достоинство составления бюджета на нулевой базе наряду с точностью планирования в том, что в процессе такого планирования участвуют руководители всех уровней управления.Недостатки: психологически обусловленное противодействие сотрудников, большие затраты времени и связанные с этим расходы. При разработке пакета решений могут возникать трудности из-за недостатка информации.
Сравнение ФСА накладных расходов и бюджетирования на нулевой базе показывает, что они различаются прежде всего методами проведения, причем открытым остается вопрос о предпочтительности каждого из них для конкретного предприятия.
Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
4. ПиК в рамках оперативного планирования
4.3. Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования
Планирование по продукту включает систематическое определение и задание параметров качества продукта и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Оно может быть стратегическим и/или оперативным.
Калькулирование - вычисление издержек по единице продукта или единицам результата производства. Объектами калькулирования являются продукты, услуги или комплексы товаров и услуг в определенных единицах измерения: штуках, килограммах, литрах - или, если речь идет о комплексах, - это проекты либо сооружения. Объектом калькуляции может быть также заказ. Под заказом понимаются согласованные договорным путем требования спланировать и произвести к установленному сроку продукт или услуги определенного качества и в заданном количестве.
Задача калькулирования - отнесение издержек по определенным принципам на объекты калькулирования. Такими принципами в зависимости от постановки задачи могут быть принцип причинности (на продукт относятся только затраты, вызванные самим продуктом), принцип усреднения или ориентированный на показатель выручки принцип нагруженности затратами.
Калькулирование продукта или заказа зависит от цели расчета на базе данных о полных или неполных издержках. В первом случае в состав затрат по объекту калькулирования входят прямые переменные издержки, а также переменные и постоянные накладные расходы, во втором случае - только прямые переменные издержки или прямые переменные и накладные переменные расходы. При ступенчатом исчислении сумм покрытия постоянных расходов используется комбинированный расчет по полным и неполным затратам. В этом случае постоянные издержки показывают как прямые, если их можно прямо отнести на объект калькуляции.
Калькулирование должно проводиться при всех расчетах затрат - фактических, нормативных и плановых. При этом особенно тесная взаимосвязь возникает между калькулированием и расчетами по местам возникновения и носителям затрат за период.
Информационную базу для калькуляции продукта составляют характеристики, планируемые в ходе разработки продукта: спецификации и рабочие планы или рецептуры; рыночные цены и нормы затрат.
В зависимости прежде всего от условий производства и принципа распределения затрат на базе данных учета полных и неполных затрат для разработки предварительной, промежуточной и фактической калькуляций могут применяться следующие методы калькулирования.
1. Простая калькуляция в массовом производстве (деление общей суммы издержек на количество изделий).
2. Косвенная постатейная калькуляция в серийном и единичном производствах: суммарная; дифференцированная по ставкам в машино-часах.
При многоступенчатом производстве методы калькулирования выбирают на каждой ступени в зависимости от типа производства. В этом случае применяют многоступенчатое калькулирование. Далее при всех типах производства в целях лучшего распределения в соответствии с принципом причинности накладных расходов подразделений предприятия, косвенно участвующих в производстве продукции, могут разрабатываться попроцессные калькуляции (рис. 95). Плановая калькуляция по продуктам/заказам служит следующим целям:
1) определению цен предложения и расчету рыночных результатов;
2) определению цен предложения и расчету внутризаводских результатов;
3) предоставлению информации для оценки эффективности;
4) предоставлению информации для стоимостного анализа;
5) предоставлению информации для стратегического продуктового планирования во взаимосвязи с планированием целевых затрат;
6) предоставлению информации для оперативного планирования продуктов и продуктовых программ;
7) предоставлению стоимостных показателей для оценки запасов и расчетов прибыли.
Рис. 95. Применение методов калькулирования в зависимости от типов производства и метода распределения затрат
Как при долгосрочном, так и при краткосрочном калькулировании используются одни и те же методы. Долгосрочная калькуляция при этом, как правило, разрабатывается с учетом данных инвестиционных расчетов и данных о жизненном цикле продукта на базе полных затрат; краткосрочная калькуляция - на базе полных и/или неполных затрат.
4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве
В массовом производстве объем выпуска, т.е. физическое количество непрерывно производимых идентичных продуктов за рассматриваемый период, не ограничен. Поэтому в планировании продукта отсутствует какая-либо степень свободы.
В массовом производстве применяют простую калькуляцию делением, т.е. затраты за расчетный период (месяц, квартал, год) делят на количество произведенных или проданных продуктов. Если речь идет о непрерывном массовом одноступенчатом или многоступенчатом производстве без использования промежуточных складов, то составляется одноступенчатая калькуляция делением.
В качестве примера можно привести добычу угля и производство электроэнергии. Затраты на единицу продукта при одноступенчатой калькуляции делением рассчитываются по следующей формуле:
В случае прерывистого многоступенчатого производства разрабатывают многоступенчатую калькуляцию делением, при которой учитывают также и изменение запасов продукции на складе. Издержки на единицу продукции рассчитываются в этом случае по формуле
издержки на единицу
Для большей наглядности затраты материалов, на изготовление, а также административные и сбытовые расходы калькулируют раздельно.
Если речь идет об одноступенчатом или многоступенчатом непрерывном сопряженном производстве либо производстве нескольких продуктов в рамках одного технологического процесса (побочное производство), то из затрат за период вычитают прежде всего выручку от реализации побочных продуктов (метод вычитания). Это предполагает разграничение основной и побочной продукции. Если в процессе производства нескольких продуктов в рамках одного технологического процесса изготавливают несколько схожих основных продуктов, то метод вычитания применять уже нельзя.
Разделить совокупные затраты материалов и производственные издержки по обусловившим их возникновение причинам при таких условиях невозможно, так что в этом случае следует ориентироваться прежде всего на "загруженность" продукта теми или иными издержками. Если для решения специальных задач: оценки запасов незавершенного производства и готовых изделий или определения цен - требуется определять затраты по каждому объекту калькуляции, то может помочь разделение затрат на основные и побочные продукты пропорционально чистой выручке или рыночным ценам. Но тогда разница между чистой выручкой и определяемыми таким образом затратами на каждый вид продукции не будет давать правильного представления о прибыли или сумме покрытия по каждой калькуляционной единице. Однако это позволяет выяснить, даст ли полученная на рынке выручка при таком распределении полных затрат на основные и побочные продукты в целом позитивный для предприятия результат. Для планирования продуктов и процессов можно применять интегрированную модель планирования прибыли. При этом можно полностью отказаться от расчета затрат на единицу продукции или калькуляционный объект.
4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах
4.3.3.1. Основы
В серийном производстве выпуск продуктов одного вида в каждом плановом периоде ограничен. Если речь идет о вариантах одного и того же вида продукта, то такое производство называют сортовым. Базу планирования по продукту/заказу и разработки плановых калькуляций в серийном/сортовом производстве образует наряду со спецификациями, рабочими планами или рецептурами оперативное планирование продуктовой программы, производственных процессов, а также по подразделениям. Здесь степень свободы в калькулировании также частично ограничена. Планирование по продукту осуществляется во взаимосвязи с планированием продуктовой программы при детальном и окончательном установлении номенклатуры и объемов производства и сбыта продукции, включая размеры отдельных партий.
Конечно, в этом случае возможно и серийное производство, ориентированное на заказчиков с вариантами видов продуктов по желанию клиента, например в автомобилестроении.
Показатели затрат, которые входят в калькуляцию продукта в серийном/сортовом производстве, построены при этом на данных о прямых материальных издержках, прямых производственных расходах и на затратах подразделений.
На предприятии с сортовым производством (например, пивоварение, сталепрокат, лесопиление, изготовление кирпича) расчеты по продукту можно составить при помощи так называемого эквивалентного калькулирования, сходного с калькулированием методом деления. При этом считается, что выпускаемые продукты взаимосвязаны посредством жесткого соотношения издержек. Речь идет об объемах продуктов разного сорта, приведенных при помощи коэффициентов эквивалентности к единому базовому сорту, и далее затраты на них исчисляются методом деления. Коэффициент эквивалентности показывает степень отличия затрат по каждому отдельному сорту продукции от затрат на единицу базисного сорта. Базисному сорту в большинстве случаев соответствует коэффициент эквивалентности, равный 1.
Калькуляция продукта в серийном/сортовом производстве - это в принципе среднегодовая калькуляция. Такую усредненную калькуляцию делают по неполным затратам, в частности, для годового оперативного планирования. Если при планировании на более короткие сроки (например, квартал, месяц) меняются существенные факторы, влияющие на затраты (конструкция изделия, технология производства, цены, славки оплаты труда), то необходимо либо менять плановую калькуляцию, либо дополнять ее специальной калькуляцией.
В единичном производстве объем выпуска, т.е. число непрерывно производимых в плановом периоде идентичных продуктов, равен 1. Процесс производства одного продукта может быть повторен через достаточно большие временные интервалы. При этом типе производства степень свободы в планировании продукта/заказа и плановом калькулировании наибольшая, поскольку единичное производство, как правило, непосредственно ориентировано на клиента.
В этом случае требования к качеству и сроки поставки продукта в значительной мере определяет заказчик. Во время переговоров о заказе обсуждаются параметры и условия поставки объекта (продукт и услуги по его обслуживанию). Из этого часто следует существенное сужение качественных и временных рамок при формировании продуктовой программы и производственных процессов, оказывающее влияние и на затраты. Особую форму единичного производства представляют собой изготовление и поставка комплекса оборудования и услуг (комплексные сделки). Здесь речь идет о закрытом предложении (конкурсе) одним или несколькими производителями систем оборудования и услуг дл удовлетворения комплексных потребностей. К особенностям комплексных сделок, имеющим значение для планирования и контроля заказов, можно отнести следующие.
1. Общие особенности:
длительное, часто в течение нескольких лет, выполнение заказа, причем возможны варианты изменения мощностей при его реализации;
незначительное число заказов при высокой их стоимости;
большой риск (коммерческий, политический);
дискретное поступление заказов;
международное участие;
поставки в рамках компенсационных сделок;
возможно сокращение объемов за счет инжиниринга.
2. Особенности предложения:
специфическое консультирование;
необходимость разработки ТЭО;
проектирование часто сопряжено с разработками;
предложение комплексного программного обеспечения;
вариантность объемов и комплектности поставок;
не в полном объеме спланированные разработки и производство на момент подачи предложения; кооперирование с субпоставщиками;
большое значение внешних отзывов и рекомендаций;
согласование местных условий; предложение схемы финансирования проекта.
3. Особенности ввода в строй комплексного оборудования:
распределение гарантии между субподрядчиками;
предоставление ремонтных услуг;
предоставление услуг по подготовке кадров;
частичное осуществление производственного процесса на поставленном оборудовании в гарантийный период.
Основа эффективной деятельности по продажам подобного комплексного оборудования и в непосредственно ориентированном на клиента единичном производстве - предварительная калькуляция. Предварительная калькуляция (смета) представляет собой расчет себестоимости индивидуального заказа, который проводится перед выдачей заказа или перед началом производства на базе плановых или оценочных данных о затратах.
По сравнению с плановой калькуляцией в серийном/ сортовом производстве, действующей в течение всего планируемого периода, предварительная калькуляция составляется на определенный момент и индивидуально по заказу.
В долгосрочном единичном позаказном производстве (например, в крупном машиностроении) предварительную калькуляцию делают в виде предварительного расчета предложения, как правило, на базе оценочных (сметных) затрат, поскольку детальные исходные данные (например, спецификации, рабочие планы) разрабатываются только после того, как сделан заказ. По каждому договору с заказчиком, кроме того, составляется предварительная позаказная калькуляция, которая уже в качестве плановой базируется на детальных количественных данных и содержит обсужденные варианты заказа. Существенной составляющей эффективного выполнения заказа является позаказная фактическая калькуляция, которую, с одной стороны, можно разрабатывать параллельно с выполнением заказа в качестве сопровождающей промежуточной калькуляции, а с другой стороны, после окончания заказа - в качестве заключительной фактической калькуляции. Такие калькуляции составляют обычно в рамках планирования и контроля проектов.
На многопродуктовых предприятиях с серийным и единичным производством применяют по большей части метод постатейного калькулирования. Этот метод наиболее распространен в промышленности. Характерным моментом постатейной калькуляции является разделение прямых и накладных расходов. Прямые затраты прямо относят на объекты (носители) издержек, а накладные распределяют по соответствующим ставкам.
В суммарной постатейной калькуляции все накладные расходы разносятся по одной ставке распределения (в процентах к прямым затратам или к какому-либо одному виду расходов). При методе дифференцированной постатейной калькуляции используют несколько ставок распределения, например, накладные материальные издержки начисляют в процентах к прямым затратам материалов; накладные расходы изготовления - в процентах к прямым затратам на оплату труда; накладные административные и сбытовые расходы - в процентах к производственным затратам (см.
схему постатейной калькуляции на рис. 96а).
Рис.96а. Схема постатейной калькуляции
Относительно постатейной калькуляции на базе заработной платы следует заметить, что между накладными расходами изготовления и производственной заработной платой нет прямой зависимости. Более того, в капиталоемких производствах основная производственна заработная плата составляет сравнительно незначительную долю затрат изготовления. Поэтому в отдельных случаях ставки распределения накладных расходов могут достигать многих сотен или даже тысяч процентов. Причем незначительные изменения прямых затрат на оплату труда ведут к уже значительным изменениям накладных расходов изготовления. Постатейная калькуляция на базе заработной платы целесообразна лишь в очень трудоемких производствах.
Административные и сбытовые накладные расходы и производственные затраты в очень редких случаях пропорциональны, поэтому основывающиеся на этой пропорциональности ставки распределения в постатейной калькуляции, как правило, очень неточны и произвольны.
4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах
Недостатки постатейной калькуляции на базе заработной платы устранимы при помощи калькуляции на основе других базовых величин. Цель такого подхода состоит в том, чтобы по возможности как можно большую часть блока накладных издержек как можно точнее отнести на продукты в соответствии с принципом причинности, а для оставшейся части накладных расходов определить общие небольшие ставки распределения и разнести затраты по их носителям. Принцип калькулирования на основе базовых величин состоит в том, чтобы в отдельных местах возникновения затрат определять соответствующие специфические базовые величины, являющиеся причиной затрат, и закладывать их в основу распределения накладных расходов по продуктам. Для затрат на изготовление, в частности, применяется метод расчета базовых ставок в машино-часах Союза немецких машиностроителей (Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau - VDMA).
Согласно этому методу материальные, административные и сбытовые накладные расходы, как правило, распределяются на базе прямых материальных, а также производственных затрат, накладные расходы изготовления калькулируются на базе ставок в машино-часах (станко-часах) или ставок расходов в машино-часах в зависимости от времени работы необходимых для изготовления продукта станков.
Ставка в машино-часах (ДМ/час) есть частное от деления запланированных затрат, связанных с работой станков, и нормативного времени работы станков в одном периоде. Ее можно исчислять для отдельного станка, отдельного рабочего места, группы схожих станков/рабочих мест или комбинации нескольких станков/рабочих мест.
Если ставки в машино-часах должны быть использованы в расчетах при принятии решений, то часовые ставки необходимо разложить на зависящие (переменные) и не зависящие (постоянные) от использования мощностей составляющие затрат.
Образуемые таким образом ставки издержек в машино-часах умножают затем на необходимое для соответствующего продукта время обработки на станках. Получаемый таким образом продукт как носитель издержек содержит в себе затраты на работу станков. Такие расчеты проводят по каждому станку (рис. 96б).
Рис. 96б. Пример дифференцированной косвенной калькуляции на базе расчета ставок в машино-часах
4.3.4. Расчет затрат по процессам
Рост доли накладных расходов непроизводственных подразделений (например, НИОКР, планирования производства, снабжения, логистики, качества) в совокупных затратах в целом привел к идее относить прямо на продукт наряду с производственными накладными расходами специфические накладные расходы непроизводственных подразделений или обусловленных производством и сбытом продукции процессов. Для подобной калькуляции был разработан метод попроцессного учета издержек.
Для калькуляции продукта на основе попроцессного учета издержек в непроизводственных подразделениях (местах их возникновения) идентифицируют несколько процессов, устанавливают характеризующие их базовые величины (например, длительность процесса и число операций), а также соответствующие объемы выполнения этих процессов при плановой загрузке. Отсюда исчисляют по возможности сравнимым образом, как при традиционном планировании накладных расходов, затраты по процессам. Делением плановых попроцессных затрат на соответствующий объем процессов (например, выраженную в единицах времени длительность осуществления процессов) получают попроцессные ставки затрат, при помощи которых затраты по местам их возникновения в непроизводственных подразделениях в зависимости от потребности в них для продуктов можно прямо вносить в продуктовые калькуляции.
Попроцессные затраты, которые сложно или невозможно прямо отнести на продукты (например, административные), относят на продукты согласно процентным ставкам. Если отдельные взаимосвязанные процессы логически объединимы в цепочки, то затраты таких комплексных процессов допускается прямо относить на продукты.
В сущности, расчет затрат по процессам позволяет применить апробированный в производственной сфере инструментарий исчисления прямых базовых величин с двойной функцией (измерение эффективности и калькуляция продукта, например, на базе ставок в машино-часах) к непроизводственным местам возникновения накладных расходов. Условие внедрения попроцессного учета затрат - наличие формализованных, повторяющихся процессов с измеряемыми результатами. На рис. 97а представлены в этой связи специфические базовые величины различных подразделений, где возникают накладные расходы, данные о которых можно использовать в продуктовых калькуляциях.
Рис. 97а. Факторы (базовые величины), обусловливающие отнесение на продукт различных накладных расходов
Ориентированная на процессы себестоимость продукта может быть основой для планирования разработок продуктов и процессов. Она дает сигнальную информацию о причинах затрат по продуктам/программе. Стратегические решения, принимаемые на базе расчетов попроцессных затрат, не могут считаться удовлетворительными. Для краткосрочных оперативных решений расчеты попроцессных затрат в представленной форме на базе полных затрат также принципиально не подходят. При дифференцированном расчете попроцессных затрат в рамках постатейной калькуляции появляются возможности их применения в оперативной области (рис. 976).
Рис. 97б. Схема косвенной калькуляции на базе ставок в машино-часах и ставок попроцессных затрат
Функционально-стоимостной анализ накладных расходов по всем цепочкам процессов позволяет выявить факторы или базовые величины, обусловливающие ставки попроцессных расходов, и может стать отправной точкой для разработки мероприятий по сокращению неэффективных процессов и соответственно накладных расходов.
Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.
Таким образом, стратегические поля бизнеса являются "носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как "предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.
На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта).
В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.
В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.
На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:
ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или
специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).
В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться:
на расширяемые поля бизнеса;
на защищаемые поля бизнеса;
на бесперспективные поля бизнеса.
(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).
Рис. 53. Классификация полей (групп полей) бизнеса
Стратегии полей бизнеса являются принципиальным способом рыночно ориентированного формирования полей бизнеса. Эти стратегии вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в планы полей бизнеса (бизнес-планы). Бизнес-стратегии классифицируются следующим образом:
по направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала выделяют стратегии роста, стабилизации или свертывания;
по способу достижения успеха в конкурентной борьбе стратегии конкуренции в форме стратегии лидерства в издержках или в широком смысле стратегии лидерства в качестве.
Применение бизнес-стратегий все в большей степени концентрируется на генерировании взаимосвязанных продуктов и услуг, т.е. на комплексных системных решениях. Требуемое для реализации этих продуктов, услуг и системных решений изменение потенциала влечет за собой изменения в других планах предприятия и поэтому должно учитываться при бизнес-планировании.
Успешное использование всех шансов предполагает не только разработку и принятие бизнес-стратегии, но и синхронизацию ее с инновационными функциональными и региональными стратегиями.
Так, динамика технического прогресса и различающиеся социально-культурные и экономические условия в отдельных регионах требуют особого внимания к выработке:
научно-технической стратегии с вариантами, в которых учитываются различные места расположения производств и рынков;
маркетинговых стратегий с различными вариантами сбытовых систем;
производственных стратегий с различной специализацией производства по регионам.
Функциональные стратегии (стратегии функциональных сфер деятельности) представляют собой принципиальные подходы к достижению специфических целей этих сфер, которые конкретизируются и реализуются через программы мероприятий. Функциональные стратегии служат для конкретизации планов полей бизнеса, так как они планомерно отражают их воздействие на отдельные функции предприятия. Одновременно функциональные стратегии выполняют координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.
Региональные стратегии принципиальные подходы к достижению специфических целей в различных регионах (странах).
Функциональные и региональные стратегии могут разрабатываться частично как самостоятельные виды стратегий, однако они оказывают воздействие на стратегии полей бизнеса.
Говоря о бизнес-стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, в конечном счете подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал, а также в инфраструктуру предприятия (природоохранные сооружения, административные здания, социальные программы и т.п.).
В рамках стратегического планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес-стратегий и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.
Исходя из видения и генеральных целей интегрированное планирование полей бизнеса, функциональных и региональных стратегий осуществляют на двух уровнях управления (рис. 54):
на уровне предприятия в целом планирование всей совокупности полей бизнеса;
на уровне отдельных полей бизнеса планирование по этим полям.
Рис.54. Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса
В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливается, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные пол бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривается общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в который могут быть включены новые поля бизнеса, ликвидированы старые, а все остающиеся поля бизнеса могут развиваться самым различным образом. Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляется с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Бизнес-стратегии определяют принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.
В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы и необходимый потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом проводят сведение с учетом обратной связи всех продуктовых программ и потенциала полей бизнеса и тем самым устанавливают желаемые с точки зрения предприятия в целом направления развития. Таким образом, на обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминации. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.
Кроме того, в обоих случаях бизнес-планирование интегрируется с планированием функциональных и региональных стратегий. На уровне предприятия в целом объединяются и гармонизируются функциональные и региональные стратегии отдельных полей бизнеса, что особенно важно для предприятий с функциональной организационной структурой.
На малых и средних предприятиях бизнес-планирование с соответствующими функциональными и региональными стратегиями может осуществляться и без образования полей бизнеса, исключительно на уровне всего предприятия.
3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
При бизнес-планировании на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса речь идет о планировании номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала систематический процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой программы и потенциала (рис. 55).
Рис. 55. Процесс интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала (планирование полей бизнеса)
Исходным пунктом интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала являются монетарные, материальные и социальные цели, сформулированные в процессе генерального целевого планирования:
на уровне предприятия в целом с использованием количественных и качественных методов анализа и прогнозирования необходимо разработать такие комбинации полей бизнеса с соответствующими региональными и функциональными стратегиями, при которых максимизируются ценность капитала (или ее прирост), целевые показатели, определяющие желаемую конкурентоспособность, и
реализуются установленные цели по периодам (например, результата и ликвидности);
посредством установления генеральной материальной цели для планирования продуктовой программы задается выбранная отрасль или подотрасль бизнеса. На основе общефирменной политики устанавливаются программные и стратегические характеристики. С точки зрения технической или рыночной родственности отдельных продуктов и полей бизнеса предприятие может сформировать однородную (гомогенную) или разнородную (гетерогенную) продуктовую программу со специфическими сегментами потребителей, соотношениями качество-цена, уровнями специализации производства. Далее для определения характера продуктовой программы могут быть также заданы конкретные пропорции между типами продуктов (инвестиционные товары (производственного назначения) и товары народного потребления), между группами потребителей (предприятия, индивидуальные потребители, государственные организации) или между оборотами по различным регионам сбыта;
генеральные социальные цели обусловливают прежде всего планирование потенциала, например выбор места размещения производств при организации нового производства или дочернего предприятия.
Задачей бизнес-планирования на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экологическую привлекательность каждого поля бизнеса, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые экономические параметры (рис. 56а). При ориентации развития предприятия на цели максимизации ценности капитала стратегическое позиционирование полей бизнеса и тем самым планирование роста или свертывания потенциала ориентируется на целевые показатели за период: результата и денежного потока, а также обеспечение приемлемого уровня риска полей бизнеса.
При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска. Из-за возможности внешнего финансирования и необходимости сдвинутого по времени дефинансирования (возврат кредитов) проблема балансирования полей бизнеса должна рассматриваться во взаимосвязи с долгосрочным финансовым планированием.
Рис. 56а. Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель предприятия
На уровне полей бизнеса для достижения запланированных по отдельным полям бизнеса целевых результатов следует разработать альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов определить такую комбинацию продуктов и потенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая позволит оптимизировать ценность совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам (оборота, денежного потока, результата, численности персонала).
Майкл Портер в этой связи выделил две базисные стратегии успеха для поля бизнеса: стратегию лидерства в издержках и стратегию лидерства в качестве продукта. Начальным пунктом для выбора базисной стратегии успеха является, с одной стороны, анализ динамики спроса, а также структуры и поведения конкурентов в значимых для предприятия отраслях или сегментах рынка, определяющих в совокупности привлекательность отрасли, рынка или рыночной ниши. С другой стороны, Портер исходит из результатов анализа процессов создания стоимости на предприятии, которые при соответствующем их формировании могут привести к обретению долгосрочных конкурентных преимуществ и тем самым к обеспечению относительно (по сравнению с конкурентами) сильных рыночных позиций. В основе разработки базисных стратегий успеха лежит ориентация на конкурентную среду, а также на возможности формирования процессов создания стоимости (ориентация на вертикальную интеграцию).
Эти два фактора основа выявления рыночных шансов и рисков, а также относительно сильных и слабых сторон деятельности самого предприятия.
Для целей анализа, прогнозирования и планирования по каждому продукту может быть также проведено портфельное позиционирование (рис. 56б).
Рис. 56б. Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель поля бизнеса
По соответствующим ключевым и специальным полям бизнеса дифференцирование в зависимости от стадии жизненного цикла (расширяемые, защищаемые и бесперспективные) при помощи специфических продуктово-рыночных комбинаций (альтернативных программ продуктов и потенциалов) устанавливаются соответствующие базисные стратегии роста, стабилизации или свертывания бизнеса. При этом в зависимости от положения продукта или продуктовой группы на кривой жизненного цикла и других факторов возможна смена действовавшей до сих пор базисной стратегии успеха. В специальной литературе можно найти детально разработанные концепции конкурентных стратегий. Проблема состоит в том, чтобы связать лидерство в качестве с лидерством в издержках, например, через нововведения: внедрение гибких автоматизированных производств, модульного конструирования и производства, гибкого линейного управления.
Таким образом, главная задача интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала состоит с точки зрения предприятия в целом и отдельных полей бизнеса в определении направлений и масштабов роста и тем самым предотвращении в будущем возможных "провалов" по показателям оборота и финансового результата. Речь идет о выборе ориентированных на видение, оптимальных в долгосрочном плане с позиции результата путей развития предприятия на базе его ключевых и специальных полей бизнеса.
3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
Альтернативными решениями на уровне предприятия или полей бизнеса являются различным образом сформированные возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, местам размещения производств и времени.
На уровне полей бизнеса альтернативные программы формируются из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам; на уровне предприятия в целом из комбинаций полей бизнеса. Альтернативы различаются также своим влиянием на показатели оборота, результата и денежных потоков, а также капитала и имущества в будущих периодах. Речь идет об определенных вариациях объемов, а иногда объемов и номенклатуры продукции, и потенциала (производственных мощностей и рабочей силы). При подобных синхронных изменениях продуктовой программы и потенциала происходит изменение внутренних или внешних размеров предприятия, т.е. мощностей и мест расположения производств.
Разработка вариантов продуктовых программ является предметом планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).
3.1.2.1. Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
3.1.2.1.1. Основы
При продуктовом планировании в рамках стратегического планирования продуктовой программы должны решаться следующие основные проблемы.
Следует установить, рассматривать ли в качестве альтернатив (будущих продуктовых программ) существующие или новые продукты на действующих или новых рынках. При этом возможен выбор таких стратегий, как расширение старых, открытие новых рынков, разработка новых продуктов и диверсификация (см. рис. 55).
Новые продукты, включаемые в продуктовую программу, могут .быть закупаемыми на стороне готовыми товарами, производимыми на основании лицензионных соглашений, появившимися вследствие внешнего расширения предприятия (приобретения других предприятий) или результатом собственных НИОКР. При этом можно задать при помощи так называемого профиля качества продуктов (в табличной форме или в форме диаграммы типа "звезда") желаемые параметры качества продуктов. В продуктовую программу также включаются в качестве результативных показателей данные ранее проведенных НИОКР по новым продуктам, прошедшим технические и рыночные испытания.
Концепция продукта планируется в несколько этапов (поиск и отбор идей, разработка и оценка продуктовых предложений). Концепция продукта служит основой для заключения договоров на проведение НИОКР по новым продуктам. На рис. 57 показан процесс интеграции стратегического концептуального продуктового и производственного планирования с оперативным и стратегическим планированием продуктовой программы и потенциала. В ходе этого процесса применением метода синхронного инжиниринга (Simultaneous Engineering), т.е. одновременной разработки изделия и подготовки производства и рынка, достигается необходимая синхронизация планирования продуктовой программы и потенциала на оперативном уровне управления.
Рис. 57. Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала
В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь специфические кривые жизненного цикла (рис. 58а).
Рис. 58а. Стадии жизненного цикла продуктов и динамика показателей выплат и поступлений, издержек и выручки
На рис. 58б в виде дерева принятия решений показаны некоторые расчеты по стадиям жизненного цикла (НИОКР, сбыт и утилизация) предлагаемого к включению в продуктовую программу продукта. При этом сначала необходимо принципиальное решение о выборе между собственной разработкой продукта и приобретением лицензии. Из схемы на рис. 58б видно, что если идти по пути собственной разработки, шансы на неудачу продукта незначительны. В случае успешной разработки продукта возможен как хороший, так и плохой сбыт и соответственно хорошая или проблематичная утилизация продукта, что на "дереве" выглядит как четыре возможные ответвления.
Рис. 58б. Дерево принятия решений по стадиям жизненного цикла предлагаемого продукта
Оптимальную продуктовую альтернативу выбирают по целевому критерию ценности капитала, а также с учетом других количественных критериев. При помощи такого подхода на основе учета динамики риска можно сравнивать и несколько продуктовых альтернатив.
При этом по каждой альтернативе можно определять момент, когда необходимо снижение риска для улучшения экономического результата.
Кривая оборота (реализации) определяется индивидуально для каждого предприятия на основе прогнозов состояния внешней среды, статистических данных, а также с учетом действий предприятия и возможных ответных реакций со стороны конкурентов.
Для продуктового планирования важно знать, на какой стадии находится жизненный цикл закупаемых готовых товаров, лицензионных продуктов или продуктов присоединенных (поглощенных) предприятий, включаемых в продуктовую программу.
Кроме того, при интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала и связанном с ним планировании сбыта особое значение имеет то, что на кривую жизненного цикла могут оказывать влияние проводимые как самим предприятием, так и конкурентами сбытовые мероприятия и мероприятия по внедрению на рынок новых продуктов.
3.1.2.1.2. Инструменты оценки
Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:
портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса и отдельных продуктов;
анализ полезности построение профилей оценки продуктов; анализ данных калькуляций и особенно о целевых издержках.
Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов.
Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так называемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов детальный. Эти профили позволяют получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, издержек.
На рис. 59а показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критериев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.
Рис.59а. Пример оценки нового продукта при помощи построения профиля
Для более точной оценки компонентов успеха отдельных продуктов на основе анализа и прогноза развития рынка, а также соответствующих кривых жизненного цикла необходимо сделать в разрезе сфер деятельности предприятия приблизительную разработку мероприятий и расчет ресурсов, требуемых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Затем при помощи показателей издержек и выручки исчисляют затраты на производство по периодам и составляют предварительные калькуляции себестоимости новых продуктов.
На рис. 59б показана схема продуктового и производственного планирования с учетом технологических, рыночных и экономических аспектов.
Рис. 59б. Принципиальная схема планирования продуктов и процессов в рамках общей системы планирования
На рис. 59в в табличной форме представлены результаты долгосрочной оценки издержек и выручки по новому продукту, запускаемому в серийное производство. Необходимо оценить возможные изменения цен на рынках снабжения, сбыта и рабочей силы, а также при помощи функционально-стоимостного анализа возможности снижения производственных издержек. В системе плановых и контрольных показателей по продукту особое значение имеют показатели сумм покрытия I, а также ожидаемые затраты на НИОКР и подготовку производства и сбыта во временном разрезе. Если на предприятии существует система управления по продукту, то для новых продуктов необходимо учесть издержки, связанные с содержанием соответствующего управленческого аппарата.
Рис.59в. Форма для оценки выручки и издержек продуктовой альтернативы
Часто целесообразно исходя из кривых жизненного цикла организовать в рамках продуктового планирования раздельный учет денежных потоков, что имеет большое значение для инвестиционных расчетов, расчетов издержек по продукту за период и для сводного финансового планирования.
В связи с продуктовым планированием все большее распространение получает концепция управления по целевым издержкам (Target Costing), которая используется чаще всего в сборочном производстве и характеризуется следующими чертами:
1) ориентированным на рынок формированием функций продукта (функции потребления и предпочтения), а также профиля качества, цен и объемов производства; разработкой рыночного прототипа;
2) состыковкой желаемых продуктовых функций с компонентами (узлами) продукта, реализующими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также может иметь место установление взаимосвязи функции продукта с услугами, оказываемыми предприятием по этому продукту (например, сервиса);
3) расчетом при помощи ориентированной на конкуренцию "обратной" калькуляции "допустимых" издержек, обеспечивающих сохранение целевой нормы прибыли на единицу продукта;
4) расчетом при помощи прямой калькуляции на базе сложившихся фактических или прогнозируемых собственных издержек себестоимости единицы продукта;
5) сопоставлением рассчитанных допустимых издержек с фактически сложившимися или прогнозируемыми и определением целевых издержек для продукта в целом, его узлов, деталей и связанных с ним услуг;
6) переориентацией планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достижение желаемых целевых издержек. При необходимости для достижения требуемого уровня целевых издержек на основе данных функционально-стоимостного анализа и анализа накладных расходов в продуктовые концепции вносятся соответствующие коррективы;
7) утверждением рассчитанных целевых издержек в качестве нового норматива (стандарта).
Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продуктовом планировании на немецких предприятиях. Так, если на предприятии хотят разработать модель нового легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для разных рынков, то рассчитывают с учетом существующих на разных страновых рынках цен и объемов спроса и предложения обратную калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений.
В ходе многократно повторяющихся обсуждений выявляются резервы снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.
Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производствах. Главными целями использования метода управления по целевым издержкам являются:
1) усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом планировании внутри отдельных полей бизнеса;
2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стоимостной инжиниринг);
3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;
4) принуждение к синхронной разработке и подготовке производства (синхронный инжиниринг) в соединении с планированием производственных мощностей и их загрузки;
5) принуждение к постоянному анализу всех связанных с производством, реализацией и утилизацией продукта процессов и их влияния на стоимостные показатели предприятия.
Для определения продуктов, выводимых в долгосрочной перспективе из продуктовой программы, также можно использовать кривые жизненного цикла, профили оценки продуктов и многоступенчатые экономические расчеты результатов производства и реализации продукции. При этом речь может идти или о свертывании производственных мощностей (дезинвестициях), или о замене исключаемых из программы продуктов в долгосрочной перспективе другими, представляющими интерес в стратегическом плане и обеспечивающими сохранение или расширение производственных мощностей.
3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
Альтернативные программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного качества и в необходимых для определенных рынков или этапов производства объемах. Альтернативные программы на уровне предприятия могут разрабатываться и сводиться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непосредственно на уровне предприятия в целом.
Продуктовые альтернативы должны быть реализованы в рамках соответствующих стратегий роста, стабилизации или свертывания.
Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Степень сложности планирования продуктовой программы в целом и по отдельным продуктам зависит прежде всего от сложности внешних рыночных и внутрифирменных взаимосвязей. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.
Для осуществления будущих продуктовых программ требуется синхронное планирование функциональных стратегий и необходимого потенциала, причем исходят прежде всего из варьирования имеющимся в распоряжении предприятия и приобретаемым в рамках инвестирования потенциалом (см. рис. 55). В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают альтернативы изменения потенциала или размера предприятия внутреннее или внешнее.
Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства. Рост внутреннего размера предприятия может быть осуществлен:
путем создания (приобретения) новых средств производства (единичного или комплектного производственного оборудования) в рамках уже существующих производств или их расширения;
путем образования юридически не самостоятельных или самостоятельных филиалов (отделений, дочерних предприятий).
Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда приобретают права на управление уже существующими производительными комбинациями, например путем приобретения производств (заводов), которые были созданы другими предприятиями и уже использовались для производственных целей.
В соответствии с немецким законодательством возможны следующие пути внешнего роста размера предприятия:
приобретение части прав на существующее юридически самостоятельное предприятие приобретение участия в капитале, что соответствует опосредованному приобретению частично или полностью средств производства;
приобретение частично или полностью активов существующего юридически не самостоятельного филиала (отделения, дочернего предприятия) прямая покупка средств производства;
слияние (объединение, полное присоединение) с юридически самостоятельным предприятием;
наем, лизинг или другой подобный способ передачи юридически самостоятельных или не самостоятельных предприятий или их частей.
Определенные формы кооперации, при которых имеет место распределение между предприятиями прав на управление производственными ресурсами, также могут представлять собой инвестиционные альтернативы роста. Речь идет, например, о создании совместных предприятий в рамках альянса или совместного приобретения участий (паев).
Альтернативные программы развития потенциала вместе с планами материально-технического обеспечения образуют основу для планирования издержек и выплат будущих периодов.
При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала в рамках стратегии свертывания может рассматриваться также и возможность уменьшения размера предприятия. Внутренние размеры предприятия могут уменьшаться за счет консервации части или всех мощностей существующих производств или даже их ликвидации путем отказа от прав на управление существующими производительными комбинациями аналогично внешнему расширению предприятия (продажа долевого участия, сдача в аренду и т.д.).
Изменение потенциала проводится как планирование проектов.
3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
3.1.3.1. Основы
Варианты продуктовой программы и потенциала представляются в виде объектов инвестирования или инвестиционных программ на уровне предприятия и полей бизнеса. В рамках стратегического планирования во временном интервале минимум в 5 лет, а для некоторых отраслей и более новые инвестиции необходимо оценивать с учетом уже осуществленных и ранее запланированных инвестиций. При подборе альтернатив, охватывающих несколько периодов, следует четко выделить эти периоды и описать их с точки зрения важнейших целей и возможностей внешнего расширения предприятия, например через финансовые инвестиции в участия в других фирмах, по сравнению с внутренним расширением.
Альтернативные варианты продуктовой программы и потенциала (связанные инвестиционные программы) оценивают по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные инвестиционные объекты будут способствовать достижению принятых целей предприятия.
На рис. 60 представлен комплекс возможных инструментов оценки стратегических альтернатив продуктовой программы и потенциала.
Рис. 60. Инструменты оценки стратегических альтернатив
Главным целевым монетарным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, дополнительным критерием желаемые конкурентные преимущества предприятия. При оценке альтернатив также часто учитывают и другие стоимостные и нестоимостные показатели эффекта.
Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего предупреждения и разработки сценариев, при помощи которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Одним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позиционировать их с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспособности. Наряду с интегрированными рыночными, технологическими и экологическими портфелями необходимо разрабатывать детализированные портфели. Кроме того, следует проводить стоимостной анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улучшать параметры объектов анализа. Затем необходим анализ влияния стратегий на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Стоимостные эффекты отдельных стратегических альтернатив определяются в рамках динамических инвестиционных расчетов, а по отдельным продуктам дополнительно в рамках долгосрочного калькулирования. При этом оба расчета должны быть взаимосвязаны. При многокритериальной оценке стратегических альтернатив при наличии ограничений используют методы анализа "полезности затрат", матрицы принятия решений, а также компьютерное моделирование на базе аналитических и имитационных моделей предприятия.
В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность оценки стратегических альтернатив необходима система обобщающих показателей финансового и экономического планирования, что обеспечивает возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после реализации стратегической альтернативы.
Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходимо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и после осуществления стратегического проекта.
С точки зрения философии, политики и видения предприятия необходимо проводить анализ реализуемости ("формы"), т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы, результаты которого могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возможностей (сетевой анализ).
Представленные инструменты оценки стратегических альтернатив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.
Исходя из продуктовой программы при заданном потенциале все возможные альтернативные стратегии роста оценивают по отдельности или в комбинации одна с другой в пределах установленного планового горизонта. Это предполагает сведение на уровне предприятия в целом всех рассматриваемых альтернатив или их комбинаций по отдельным полям бизнеса и по всем периодам, а также соответствующих инвестиций в объекты инфраструктуры и функциональные сферы деятельности предприятия.
В завершение в рамках стратегического планирования полей бизнеса и инфраструктуры необходимо оценить с учетом дополнительных целевых критериев максимизирующие ценность капитала варианты развития предприятия.
После оценки при помощи рассмотренных выше инструментов стратегических альтернатив необходимо установить, какой стратегии конкуренции нужно придерживаться по отдельным полям бизнеса: стратегии лидерства в качестве или стратегии лидерства в издержках.
Для этого необходимо идентифицировать поля бизнеса как: ключевые или специальные поля бизнеса; расширяемые, защищаемые или бесперспективные поля бизнеса.
С экономической точки зрения для оценки альтернатив интерес представляют прежде всего те показатели ПиК, которые могут быть рассчитаны на основе имеющейся прогнозной информации. Анализ и оценка альтернативных вариантов продуктовой программы и потенциала, ориентированные на результат, ликвидность и возможности финансирования, проводятся для следующих случаев:
оценки отдельных инвестиционных объектов;
оценки инвестиционных программ и определения объема и структуры внешнего финансирования;
оценки инвестиционных объектов и программ в рамках сводного общефирменного планирования.
Прежде всего необходимо рассмотреть классические методы инвестиционных расчетов: статические и динамические расчетные модели оценки эффективности отдельных инвестиций, при помощи которых можно изучить их влияние на целевые показатели прибыли, издержек, рентабельности или денежных потоков.
3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов
Наиболее часто используемые статические методы инвестиционных расчетов методы сравнения издержек, прибыли и рентабельности.
Краткая характеристика
В рамках метода сравнения издержек сравниваются издержки, связанные с реализацией анализируемых вариантов инвестиций. В результате выбирают наиболее приемлемый с точки зрения издержек вариант. При этом исследуются все вызванные инвестициями издержки (пример I, рис. 61 а).
где К совокупные издержки, связанные с инвестиционным объектом; Kf постоянные издержки; Кv переменные издержки.
По издержкам инвестиционный объект I наилучшая альтернатива.
Инвестиционные объекты
Рис. 61а. Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения издержек (графический подход)
Основные предпосылки использования метода сравнения издержек
Применение метода сравнения издержек предполагает, что объем производства за период одинаков для сравниваемых инвестиционных альтернатив, т.е. установлена степень загрузки производственных мощностей по каждому проекту.
Кроме того, предполагается, что цены на продукцию и соответственно выручка по рассматриваемым альтернативам также равны.
Согласно этому методу оперируют средними величинами, например средней величиной инвестированного капитала, средними калькуляционными (расчетными) процентами.
Распределение издержек во времени, как и при любом статическом методе, не принимается во внимание.
Если цены и соответственно выручка от продажи продукции различаются по альтернативным вариантам, то используется метод сравнения прибыли (пример II, рис. 61б).
Рис. 61б. Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения прибыли (графический подход)
Критерий выбора калькуляционная (расчетная) прибыль: разность между ожидаемой выручкой и издержками. И в этом случае наилучшим является первый инвестиционный объект, и выгоду от использования резервов мощности отдельных инвестиционных объектов можно охарактеризовать путем сравнения показателей удельных издержек и прибыли, рассчитанных на базе максимально возможной загрузки мощностей.
Если хотят учесть, что дня получения одинаковой по величине прибыли требуются различные объемы начальных инвестиций, т.е. различные средние величины инвестированного капитала, то используют метод сравнения рентабельности. Для этого полученную в результате инвестиций дополнительную прибыль соотносят со средней за период величиной инвестированного капитала:
При этом к калькуляционной прибыли в числителе необходимо прибавить величину калькуляционных процентов. Процент на заемный капитал, как правило, не рассматривается, ибо в такого рода простых методах инвестиционных расчетов абстрагируются от источников финансирования, кроме того, не требуется определение рентабельности собственного капитала.
Проблематичным может быть нахождение средней величины инвестированного капитала. Относительно простой метод расчета предлагается в примере I на базе линейной равномерной амортизации. Если одновременно с этим исходить из нулевой ликвидационной стоимости оборудования, то упрощенно в качестве средней величины инвестированного капитала можно брать половину величины начальных капиталовложений (затрат на приобретения) в здания и оборудование. При этом необходимо дополнительно учесть и среднюю величину вложений в оборотные средства.
Если хотят сравнить два альтернативных варианта инвестиций с различными начальными капиталовложениями при помощи метода расчета рентабельности, то разница в размерах капиталовложений должна быть учтена как дополнительное капиталовложение, приносящее прибыль в виде процентов. Если речь идет о чистых финансовых инвестициях, то разность между суммами капиталовложений служит базой для начисления процентов. При капиталовложениях в материальные активы для простоты используется только средняя величина инвестированного капитала.
* Калькуляционная прибыль + калькуляционный процент (из примеров I и II) = прибыль на вложенный капитал.
Основные предпосылки использования метода сравнения рентабельности
Предполагается одинаковая по величине прибыль по сравниваемым вариантам инвестиций. Не учитывается различный срок жизни альтернативных инвестиционных объектов.
Информационная ценность для руководства предприятия
При использовании статических методов не учитываются временные аспекты инвестиций, т.е. различия в величине издержек или прибыли на протяжении срока жизни объекта не отражаются на принятии решения.
При изолированном рассмотрении отдельных вариантов инвестиций не учитываются возможные взаимосвязи между объектами. Поэтому при использовании статических методов невозможно определить влияние инвестиций на все сферы деятельности, а также на финансовые планы и планы результатов работы предприятия.
В рамках стратегического планирования руководствоваться результатами статических методов расчета эффективности инвестиций не рекомендуется.
Однако при оценке не ориентированных на рынок инвестиций (например, в инфраструктуру) эти методы могут найти свое применение.
Для ориентированной на результат оценки инвестиций в подразделения, сферы бизнеса, дочерние предприятия или в предприятие в целом используют динамические методы оценки на базе системы показателей RoI за период. Посредством этой системы можно задать направления использования ресурсов, поскольку совокупный инвестируемый капитал или имущество в момент рассмотрения оценивается по текущей или восстановительной стоимости, а проценты начисляются на базе рыночной стоимости имущества, что увеличивает реальную стоимость, например, земельного участка в сравнении со стоимостью приобретения. Таким образом, в расчетах учитываются все изменения рыночной ценности инвестированного капитала (имущества).
3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов
3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала
К важнейшим динамическим методам инвестиционных расчетов относятся метод расчета ценности капитала (приведенной прибыли) и метод внутренней нормы доходности (рентабельности).
Краткая характеристика
Метод расчета ценности капитала (чистого дисконтированного дохода или интегрального эффекта, net present value) позволяет оценивать альтернативные варианты инвестиций по величине ценности капитала (фактической стоимости) соответствующих инвестиционных объектов.
Этот показатель рассчитывают на основе приведенных (дисконтированных) к определенному моменту денежных потоков, связанных с анализируемыми вариантами инвестиций. Как правило, дисконтируемые величины приводятся к началу планового периода. Однако денежные потоки могут быть приведены и к концу планового периода (метод оценки по ликвидационной стоимости имущества). Хотя последний метод с теоретической точки зрения имеет ряд преимуществ, в практике стратегического планирования более широкое применение нашло приведение к началу периода.
В результате процесса дисконтирования фактическая ценность денежных потоков становится тем меньше, чем дальше во времени отстоят они от начального момента. Такой метод наилучшим образом отражает увеличение рисков будущих денежных потоков.
Величина ценности капитала С0 = 0 означает, что норма рентабельности (доходности) анализируемых вариантов инвестиций равна используемой в расчетах норме дисконта. В соответствии с этим методом инвестиции тем эффективнее, чем выше величина ценности капитала при требуемой норме дисконта. Величина положительной приведенной чистой прибыли может быть использована в качестве масштаба измерения доходности инвестиций. Чем выше величина ценности капитала, тем выше его фактическая доходность.
Требуемая в рамках метода ценности капитала расчетная ставка процента (норма дисконта) это величина, которая удовлетворяет требованиям руководства или акционеров предприятия. Необходимая норма дисконта представляет собой минимальную величину, которую можно рассчитать как среднюю величину издержек собственного и заемного капитала, взвешенную по структуре капитала. Издержки заемного капитала определяются на момент оценки процентом по кредитам (например, по банковским кредитам или ссудам). При определении издержек собственного капитала исходят из сравнимых (на взгляд акционеров) возможностей его альтернативных вложений, существующих на рынке, прежде всего с учетом ожидаемого риска. Кроме того, норма дисконта ориентируется на рентабельность возможных альтернативных инвестиций на самом предприятии.
Объектами для применения рассматриваемого метода могут быть отдельные инвестиционные проекты, инвестиционные программы и предприятие в целом. В зависимости от того, учитывается ли при расчете величины денежных потоков процент по заемному капиталу, ценность капитала может определяться в форме показателей ценности собственного или совокупного капитала предприятия.
Ценность капитала (собственного или совокупного) при ограниченном сроке жизни проекта с учетом сроков фактических поступлений и выплат определяется по формуле
Норма ценности капитала
Ценность капитала при неограниченном сроке жизни проекта (N -> бесконечность):
При периодизованном учете начальных инвестиционных выплат через амортизацию, с чем всегда связаны существенные трудности по отнесению этой величины на тот или иной период, можно использовать формулу
Пример использования метода ценности капитала при неограниченной жизни инвестиционного проекта (в данном случае предприятия с возможностью увеличения заемного и собственного капитала).
Отдельные (единичные) инвестиционные объекты, как правило, должны оцениваться на базе показателя ценности совокупного капитала без учета происхождения источников капитала, но с учетом налоговых платежей (рис. 61в). Дополнительно отдельные инвестиционные проекты, особенно крупные внешние и внутренние инвестиции, а также инвестиционные программы, могут быть оценены в зависимости от их влияния на ценность капитала всего предприятия.
Рис. 61в. Пример оценки инвестиционного объекта на базе показателя ценности совокупного капитала (графический подход)
Метод внутренней нормы рентабельности (внутренней нормы доходности, возврата инвестиций, internal rate of return) базируется на разложении основного уравнения ценности капитала через q по р. Посредством математической или графической интерполяции определяется приблизительная величина нормы дисконта, при которой ценность капитала равна нулю. Если ценность капитала положительна, то изначально принятую норму дисконта нужно ступенчато увеличивать до тех пор, пока не будет достигнуто условие С0 = 0. Затем возможно ранжирование альтернатив по величине, соответствующей внутренней ставке процента (норме дисконта).
Существенные предпосылки использования методов ценности капитала и внутренней нормы рентабельности.
Расчет показателей по этим методам на основе данных денежных потоков предполагает, что все связанные с инвестициями поступления и выплаты известны, т.е. можно сделать достаточно точные предположение об их величине и временной структуре.
При сравнении множества альтернатив по второму методу при различной величине инвестиций (или различных сроках жизни проектов) необходимо учитывать возможность дополнительных вложений.
При различном налоговом влиянии альтернатив они должны быть приведены в сравнимый вид, например, путем использования в расчетах данных о прибыли после уплаты налогов при инвестировании внутри страны и за границей.
Исходят из того, что прибыль может быть реинвестирована под процент, соответствующий норме дисконта/внутренней норме рентабельности. Если использование одного из двух рассматриваемых методов оценки альтернативных проектов приводит к противоречивым результатам, то рекомендуется отдать предпочтение методу ценности капитала, так как в его основе лежат более реалистичные исходные предпосылки, чем при методе внутренней нормы рентабельности.
Метод внутренней нормы рентабельности может быть применен только тогда, когда он дает единственный результат. Этот метод должен предоставлять единственное реальное с экономической точки зрения решение. Это возможно далеко не всегда, ибо внутренняя норма рентабельности получается в результате решения уравнения n-й степени (с n решениями, среди которых могут быть и отрицательные).
С точки зрения инвесторов и продавцов собственности определение ценности (стоимости) всегда субъективно, поэтому необходим учет всех влияющих факторов.
Информационная значимость инвестиционных расчетов для руководства предприятия
При использовании динамических методов оценки инвестиций учитывается временной аспект структура поступлений и выплат во времени. Различные инвестиционные проекты (с точки зрения сроков их жизни или времени осуществления платежей) делаются сравнимыми посредством дисконтирования. При раздельном рассмотрении инвестиционных проектов в рамках динамических методов тоже не учитываются взаимосвязи между проектами, а также влияние инвестиционного планирования на планы функциональных подразделений и общефирменные планы результата и финансовые планы.
3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)
Метод ценности капитала может быть использован, с одной стороны, в рамках стратегического планирования для определения ценности предприятия в целом или его отделений как объекта купли-продажи. В этом случае в качестве базы при расчете покупной (продажной) цены применяют только показатель ценности собственного капитала.
С другой стороны, оценка предприятия как целого служит для определения ценности предприятия до и после реализации стратегического плана (для сравнения альтернативных стратегий развития предприятия на основе их влияния на изменение ценности предприятия). В этом случае ценность предприятия может быть выражена в форме:
ценности совокупного капитала предприятия;
ценности собственного капитала предприятия или чистой ценности предприятия.
Показатели ценности капитала предприятия можно определять для ограниченного или неограниченного срока жизни предприятия с использованием данных финансового плана (сумм поступлений и выплат) или плана прибыли и убытков и планового баланса. Аналогично эти показатели могут быть рассчитаны для отдельных подразделений предприятия (дочерних предприятий, продуктовых отделений), являющихся юридическими лицами. При этом все показатели должны быть исчислены по данным после уплаты налогов.
Для оценки ценности предприятия в целом или его отдельных, осуществляющих разработку баланса отделений как контролируемая величина представляет интерес реальна ценность имущества.
где S реальная ценность имущества; V имущество по текущей стоимости; FK заемный капитал.
При расчете ценности совокупного капитала исходят из величин выплат и поступлений до уплаты дивидендов инвесторам. При этом возможны два подхода к оценке предприятия (рис. 62а):
Рис. 62а. Возможности определения величины свободного денежного потока
(1) Определение ценности совокупного капитала предприятия на базе чистого общего денежного потока, связанного с результатами его основной, производственной, а также неосновной, финансовой деятельности.
(2) Определение ценности совокупного капитала предприятия посредством разделения денежных потоков от производственной и финансовой деятельности. Эта ценность складывается из величин денежных потоков от производственной деятельности операционного (текущего) денежного потока (Operating Cash-flow), и от финансовой деятельности неоперационного денежного потока (Non-Operating Cash-flow).
В обоих случаях все объемы денежных потоков определяются с учетом инвестиций, необходимых для поддержания текущей деятельности предприятия. Должны учитываться также зависящие от результата налоги. Все выплаты, связанные с инвесторами (дивиденды, проценты и т.п.), а также операции по финансированию и дефинансированию, при расчете сальдо поступлений и выплат не учитываются. Итак, определенные различным образом объемы денежных потоков за период (совокупный денежный поток и сумма операционных и неоперационных денежных потоков) являются теми денежными средствами, которые остаются в распоряжении предприятия для выплат инвесторам и кредиторам, для целей различного рода инвестирования или дополнительного стимулирования персонала. Поэтому часто говорят о так называемых свободных денежных потоках (Free Cash-flow) предприятия.
K(l):
Если ценность совокупного капитала оценивается на базе общего денежного потока, то никакие различия между производственной и финансовой деятельностью не проводятся. Ценность совокупного капитала исчисляется по двум компонентам: фактической ценности свободного денежного потока в течение планового периода и после его окончания. Объемы свободных денежных потоков планового периода, например пятилетнего, могут быть запланированы с достаточной степенью точности, а сальдо платежей или свободные денежные потоки, лежащие за пределами планового периода, учитываются через величину остаточной ценности (стоимости) предприятия, принимаемой равной величине денежного потока, рассчитанной на базе данных о денежном потоке последнего планового периода. Общепризнано следующее правило: информационная значимость метода ценности капитала снижается, когда фактическая величина остаточной стоимости предприятия значительно превышает фактический объем денежных потоков в рамках планового периода.
В зависимости от субъективности оценки будущих перспектив развития предприятия сальдо денежных поступлений, требуемых для расчета остаточной стоимости предприятия, можно варьировать при помощи коэффициента, большего или меньшего единицы. Определяющими здесь являются прогнозы относительно рыночного потенциала, уровня НИОКР и человеческих ресурсов и их влияние на будущее предприятия. Например, остаточная стоимость может быть увеличена, когда предприятие обладает перспективными, пользующимися растущим спросом продуктами.
Конкретно планируемые (положительные или отрицательные) величины денежных потоков и остаточная стоимость предприятия дисконтируются по выбранной норме дисконта с целью определить ценность совокупного капитала. В качестве нормы дисконта при этом берется средняя, взвешенная по структуре капитала величина издержек по обслуживанию заемного и собственного капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital). Издержки по собственному капиталу при этом могут быть рассчитаны с учетом состояния рынка капиталов на базе модели САРМ (Capital Asset Pricing Models), в которой взаимосвязь между ожидаемой нормой дисконта для рискового капиталовложения и величиной риска определяется по формуле
Ожидаема доходность рискового капиталовложения соответствует, таким образом, на равновесном рынке капиталов доходности безрискового вложения плюс премия за риск, которая исчисляется как произведение величины риска и рыночной цены риска. Последняя представляет собой разность между ожидаемой доходностью рыночного портфеля и доходностью безрискового вложения, деленную на величину обычного риска по рыночному портфелю.
В качестве издержек по заемному капиталу берут процент по нему, требуемый кредиторами на данный момент. Компонента заемного капитала должна быть соответствующим образом скорректирована с учетом налоговых требований к нему. Структуру капитала целесообразно определять на основе данных балансов о текущей или рыночной стоимости либо по желаемой (целевой) структуре. На практике часто из соображений снижения риска доля заемного капитала может быть ограничена.
На рис. 62б представлен простой пример определения издержек капитала.
Рис. 62б. Пример определения взвешенных издержек по обслуживанию капитала
К (2):
Второй подход к определению ценности капитала основан на раздельном рассмотрении денежных потоков, связанных с производственной и финансовой деятельностью. Операционные денежные потоки непосредственно связаны с производственной (основной) деятельностью. Денежные потоки, которые не связаны непосредственно с производственной деятельностью (денежные потоки по финансовым инвестициям и прочим необязательным для деятельности предприятия инвестициям), образуют неоперационные денежные потоки. На практике ценность капитала чаще всего рассчитывается при подобном разделении денежных потоков.
В рамках такого подхода прежде необходимо определить операционные денежные потоки планового периода. Как эти потоки, так и остаточная стоимость оперативного денежного потока на конец планового периода дисконтируется при помощи выбранной нормы дисконта, в результате чего получаются текущая ценность операционного денежного потока и текущая остаточная ценность предприятия (рис. 62в).
Рис. 62в. Определение дифференцированной ценности капитала на базе величины совокупного денежного потока
В качестве третьей составляющей определяют текущую ценность неоперационных денежных потоков. Хотя при определении сальдо поступлений по производственной деятельности последние разделяются с поступлениями по непроизводственной деятельности, от дисконтирования будущих неоперационных денежных потоков, как правило, отказываются. Вместо этого для упрощения расчетов значение неоперационных денежных потоков принимают равным текущей рыночной стоимости соответствующих активов на момент оценки (например, финансовые вложения по их курсовой стоимости). Тем самым упрощенно текущая стоимость активов предприятия, не являющихся необходимыми для производственного процесса, привлекается в качестве компоненты ценности совокупного капитала.
Текущая стоимость операционных сальдо поступлений, текущая остаточная стоимость активов, не являющихся необходимыми для производственной деятельности, образуют ценность совокупного капитала предприятия (рис. 62г).
Рис. 62г. Определение дифференцированной ценности капитала на базе операционного денежного потока
Таким образом, ценность совокупного капитала рассчитывается на базе величин дисконтированных денежных потоков до вычета из них всех выплат инвесторам. Она показывает выгодность инвестиционного проекта и позволяет сделать выводы о его общей рентабельности. Значит, показатель ценности совокупного капитала может служить в качестве важнейшего ориентированного на результат инструмента принятия решений по распределению ресурсов на предприятии. Если рассчитанная ценность совокупного капитала предприятия положительна, то это означает, что получаемая в результате осуществления проекта прибыль позволит не только выплатить проценты по собственному и заемному капиталу и сделать другие необходимые в будущих периодах выплаты, но и получить сверхприбыль. Если этот показатель отрицателен, то это означает, что рассматриваемый проект не в состоянии удовлетворить даже требования инвесторов и обеспечить необходимые в будущем платежи. Ценность совокупного капитала может определяться также и для оценки отдельных инвестиционных проектов, которые трудно классифицировать по источникам финансирования. Структура и издержки финансирования могут быть учтены при помощи рассчитанной соответствующим образом нормы дисконта. Кроме того, ценность совокупного капитала может быть использована для предприятия в целом при необходимости оценить его доходность как объекта инвестирования.
Рассчитанная для предприятия в целом ценность совокупного капитала может быть дифференцирована на ценность заемного капитала и ценность собственного (или акционерного) капитала. В первом случае речь идет о рыночной ценности задействованного на предприятии заемного капитала. Ценность собственного капитала при этом определяется простым вычитанием из ценности совокупного капитала ценности заемного капитала и представляет собой основной критерий принятия решений для собственников и потенциальных инвесторов. Концепция ценности акционерного капитала базируется на том, что все дисконтированные доходы (сальдо поступлений) принадлежат только акционерам предприятия.
Однако эти доходы являются результатом совместных усилий как собственников (акционеров), так и персонала предприятия. Поскольку величина дисконтированных доходов превышает согласованные договорами притязания на доход кредиторов и инвесторов, то остающийся чистый доход за период в соответствии с нашей концепцией его использования должен идти на цели развития предприятия, а также для дополнительного распределения между инвесторами (собственниками), выплаты тантьем руководству и участия в прибыли персонала. При этом притязания акционеров на то, чтобы распределить чистый доход между ними пропорционально вложенному капиталу, должны регулироваться договорным путем на базе показателей номинальной, реальной или рыночной стоимости капитала, т.е. с учетом развития рыночной ситуации. Соответственно остающийся чистый убыток в случае исчерпания финансовых резервов также должен погашаться за счет акционеров и персонала предприятия.
Для использования остаточного дохода или убытка необходимо рассчитать остаточную чистую ценность капитала предприятия на момент принятия решения, так как она, базируясь на объемах дисконтированных денежных потоков (с учетом согласованных в договорном порядке претензий инвесторов и кредиторов), отражает положительную или отрицательную ценность предприятия. Если. остаточная ценность капитала предприятия положительна, то полученный чистый доход может быть (в качестве дополнительных выплат) поделен между основными субъектами предприятия. Когда рассматриваемый показатель отрицателен, в планируемом периоде ожидаются убытки, которые должны быть предотвращены путем более эффективной работы предприятия. Если последнее не удается, то это ведет к нарушению обязательств перед инвесторами. Если же, несмотря на отрицательную величину остаточной чистой ценности капитала, минимальные дивиденды по акциям все равно выплачиваются, то это возможно по крайней мере краткосрочно только за счет уменьшения акционерного капитала. То же самое верно в аналогичных ситуациях в отношении выплат руководству и другим сотрудникам предприятия.
Приведенные выше рассуждения можно проиллюстрировать на следующей схеме:
Остаточная чиста ценность капитала предприятия может быть определена непосредственно путем дисконтирования чистых денежных потоков будущих периодов, которые отличаются от денежных потоков за период на величину минимальных дивидендов, процентов по заемному капиталу, а также других платежей по капиталу (включая претензии инвесторов на возврат его средств) (рис. 62д, 62е). Если при расчете объемов денежных потоков учитывать лишь платежи, связанные с заемным капиталом, то после их вычета получают сальдо платежей по собственному капиталу, которые позволяют определить ценность собственного (акционерного) капитала.
Рис. 62д. Сальдо платежей (операционный и неоперационный денежный поток) для определения ценности совокупного капитала перед реализацией стратегии
Рис. 62е. Сальдо платежей для определения ценности акционерного капитала и остаточной (чистой) ценности капитала предприятия после реализации стратегии
Примеры на рис. 62ж, 62з поясняют расчеты, связанные с определением рассмотренных выше показателей ценности собственного (акционерного) капитала и остаточной чистой ценности капитала предприятия двумя способами. Косвенным: путем вычитания показателя ценности заемного капитала и согласованных в договорном порядке претензий инвесторов и персонала на собственный капитал из показателя ценности совокупного капитала и прямым: путем учета выплат, связанных с кредиторами и инвесторами, в доходах будущих периодов. В последнем случае необходимо помнить, что эти платежи дисконтируются соответственно по своей специальной ставке процента. В примере на рис. 62з дополнительно с четвертого по шестой периоды предусмотрено привлечение кредита, что приводит к изменению средневзвешенной расчетной ставки процента в этих периодах и тем самым к изменению ценности капитала. В каждом периоде средневзвешенная расчетная ставка процента должна рассчитываться с учетом структуры капитала и процентов на собственный и заемный капитал.
Рис. 62ж. Пример расчета ценности капитала для предприятия в целом без изменения величины капитала в рассматриваемом периоде
Рис.62з. Пример расчета ценности капитала для предприятия в целом с учетом поступления и возврата заемного капитала в рассматриваемом периоде.
В рамках стратегического планирования полей бизнеса предприятие в целом должно быть оценено до и после реализации стратегии на основе всех рассмотренных выше показателей ценности капитала, для того чтобы можно было сравнить разные стратегии с точки зрения их влияния на увеличение ценности капитала предприятия. Среди альтернативных стратегий полей бизнеса лишь та будет оптимальной, которая обеспечивает наибольший прирост ценности собственного (акционерного) капитала и тем самым остаточной чистой ценности предприятия. Положительная разница между ценностью (стоимостью) предприятия до и после реализации стратегии означает увеличение ценности (Value Creation), отрицательная разница уменьшение ценности (Value Destruction).
Увеличение ценности может быть достигнуто путем проведения производственных и финансовых мероприятий и основывается на более эффективной комбинации элементов труда и капитала. Если бы данный прирост перераспределялся только в пользу собственников капитала, то у персонала не было бы мотивации для достижения более высокого уровня дохода. Во избежание такой ситуации и для того, чтобы направить принятие решений и мер на зарабатывание оптимальной ценности капитала предприятия, в рамках системы стимулирования руководителей рекомендуется привязать их стимулирование к приросту ценности совокупного капитала. Если часть полученного прироста ценности капитала используется для повышения эффективности работы предприятия, например для расширения НИОКР, то тем самым для всех участников гарантируется успешное дальнейшее развитие предприятия.
Ожидаемое или фактическое снижение ценности должно вести к изменению стратегии, к инновациям, а при необходимости и возможности к ограничению претензий на доход со стороны поставщиков, государства, а также инвесторов и персонала.
В других случаях это может вызвать перебазирование производств, замену руководителей и сокращение персонала, а возможно, частичную либо полную остановку предприятия. Концепция остаточной чистой ценности капитала требует в экстремальных случаях уступок как со стороны персонала, так и вкладчиков капитала предприятия.
3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений
Оценка связанных во времени и функционально инвестиционных альтернатив, которые можно реализовать в плановом и последующих периодах, может быть облегчена использованием дерева принятия решений. Это метод представления и математического решения комплексных проблем с учетом различных альтернатив состояния внешней среды. Он способствует гибкому планированию; наряду с решением проблемы в рамках данного плана развития могут быть учтены и подготовлены возможные альтернативные планы.
Важнейшими этапами применения данного метода в рамках стратегического планирования являются:
(1) выяснение проблемы и значимых целей;
(2) поиск возможных вариантов решения (инвестиционных альтернатив);
(3) разработка основных принципов оценки инвестиционных проектов.
Представление дерева принятия решений
Дерево принятия решений это схематично представленный комплекс решаемых проблем. Взаимосвязи между принимаемыми решениями и их воздействием в будущих условиях внешней среды (состояния, случайные события, рыночная ситуация), а также возможные будущие решения представляются и разъясняются при помощи древовидной схемы.
Обычно дерево принятия решений строится при помощи узлов и соединяющих их линий (ветвей). Узел в форме квадрата ситуация принятия решений или результат. Узел в форме круга представляет возможные будущие события. Линии символизируют переходные связи, для которых задаются вероятности осуществления событий. Все альтернативные решения и ситуации во внешней среде должны взаимно исключаться.
Расчет результатов альтернативных решений
При помощи дерева принятия решений определяют все важнейшие решения, причем в зависимости от принятого метода расчета могут быть выбраны разные пути решения.
Различают следующие методы расчета:
Метод с полным перечислением,
предполагающий оценку всех возможных решений (в том числе и промежуточных), из которых выбирается наилучшее. Использование этого метода наиболее целесообразно, если количество альтернатив невелико, особенно в том случае, когда речь идет об одноразовых неповторяющихся проблемах, для которых необходимо разрабатывать особый способ решения. Поскольку стратегические проблемы, как правило, связаны с ограниченным количеством возможных альтернатив, которые могут быть проанализированы достаточно грубо или частично, применение данного метода здесь представляется возможным. В этом случае оптимальное решение ищут обычно непосредственно на дереве принятия решений, возвращаясь каждый раз к узлам разветвления проблем (Roll-back-method).
Метод с ограниченным перечислением, метод динамического планирования, метод ответвлений и скачков (Branching and Bounding-Verfahren) дают другие возможности расчета оптимальных или близких к оптимальным решений для связанных содержательно и во времени проблем. Границы использования этих методов зависят от числа возможных комбинаций, счетных возможностей компьютера и затрат. Их применение предполагает специальный алгоритм преимущественно для решения повторяющихся проблем с одинаковой структурой.
Проблема:
Оптимальное планирование потенциала для нового продукта с предполагаемым сроком жизни 10 лет.
Альтернативы:
Строительство большой или маленькой фабрики к плановому сроку; при усилении спроса возможно расширение маленькой фабрики через два года.
База оценки:
Прогнозы относительно денежных потоков при различных состояниях внешней среды, оценки вероятности наступления событий, расчеты ценности капитала (методом обратного анализа). На рис. 63 данная проблема представлена в виде дерева принятия решений.
Рис. 63. Дерево решений с полным перечислением условий принятия ориентированных на результат решений относительно продуктовой программы и потенциала
Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:
более доступное графическое представление решаемых проблем;
представление отдельных решений в их взаимосвязи;
наглядное представление альтернативных решений с учетом вероятностей;
повышение уровня оценки отдельных альтернатив и комбинаций альтернатив и их влияния на цели будущих периодов путем расчета показателя ценности капитала;
улучшение контроля.
В рамках стратегического планирования при помощи дерева принятия решений можно оценивать внутренние и внешние возможности роста.
3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования
Если не исходить из имеющегося капитала, то для оценки инвестиционных возможностей руководству предприятия потребуется информация о влиянии различных возможностей мобилизации капитала на результат.
На практике ставка процента в зависимости от устойчивости предприятия растет при увеличении потребности в капитале. Если оценивать различные возможности финансирования с точки зрения результата, без ограничения финансирования, то они могут быть проранжированы в . зависимости от роста процентной ставки; этому противопоставляются проранжированные по падающей доходности возможности инвестирования. Точка пересечения этих кривых оптимальная с позиции результата программа инвестирования и финансирования (рис. 64а), так как рентабельность инвестиций выше точки пересечения кривых будет меньше, чем издержки необходимого для этого капитала.
Рис. 64а. Оптимальные объемы инвестирования и финансирования при неограниченном предложении капитала
На практике, однако, возможности привлечения капитала ограничены. Эти границы устанавливают инвесторы на основании допустимого с их точки зрения уровня задолженности. Исходя из определенного объема собственного капитала, возможность увеличения которого существенно ограничена в зависимости от рыночной ситуации, отношений собственности и желаемого соотношения собственного и заемного капитала, определяют максимально возможную к получению величину заемного капитала и соответственно долю внешнего финансирования.
Таким образом, можно установить ограничения по масштабам инвестирования (рис. 64б).
Рис. 64б. Инвестиционная программа при ограниченном предложении капитала
При заданной величине собственного капитала возможность финансирования за счет заемных средств может быть определена также по оптимальному с точки зрения издержек капитала уровню задолженности. Оптимальное с точки зрения издержек соотношение собственного и заемного капитала может быть получено из кривых норм издержек собственного и заемного капитала и соответственно из рассчитанных на их основе взвешенных норм издержек всего инвестированного капитала (рис. 65а).
Рис. 65а. Определение оптимального по издержкам уровня задолженности при заданном объеме собственного капитала
В функции издержек выражено отношение, с одной стороны, собственников, а с другой стороны, кредиторов к рискам в финансовой сфере предприятия. Это касается рисков, связанных со структурой капитала и финансированием. Причем эти риски взаимосвязаны один с другим и с общим риском существования предприятия. В соответствии с большим объемом финансирования, требуемым при имеющемся объеме собственного капитала, потенциальные объекты инвестирования ранжируют по их доходности.
Исход из средней величины RoI предприятия также можно рассчитать максимальную с точки зрения результата величину капитала при оптимальной его структуре. В плановом периоде это делают, суммируя полученные под различный процент (не превышающий рентабельность инвестиций) объемы заемного капитала. При низкой потребности в капитале сначала используют капитал со сравнительно низкими процентными ставками (рис. 65б).
Рис. 65б. Определение оптимальных объемов инвестирования и финансирования
Модель может быть дополнена учетом влияния отдельных видов капитала на общие издержки финансирования, а также учетом фактора риска.
Исход из ожидаемой величины средней рентабельности инвестированного в предприятие капитала максимальную величину капитала и его структуру можно определить даже в том случае, когда варьируется не только величина заемного, но и собственного капитала при известных в каждом случае ставках процента.
Также эта оценка возможна при нелинейности функций издержек капитала (см. пунктирные линии на рис. 65в).
Рис. 65в. Определение оптимального уровня задолженности при переменном собственном и заемном капитале
Эти ориентированные на результат и возможности финансирования плановые расчеты в качестве информации для руководства предприятия показывают границы теоретически и практически возможного объема инвестиций. Представленные здесь подходы к определению объема инвестирования и финансирования при оптимальных издержках не гарантируют текущую ликвидность предприятия. При планировании инвестиций и их финансирования не учитываются сроки кредитов, и они не включаются в финансовые планы предприятия в целом. Поэтому информационное содержание таких расчетов ограниченно.
3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования
Ориентированные на результат и ликвидность и тем самым на финансирование инвестиционные проекты/программы могут оцениваться на базе общефирменных моделей (см. раздел 5.4). Такие модели должны описывать с математической точки зрения все или по крайней мере важнейшие события, происходящие на предприятии. При этом для планирования полей бизнеса наибольший интерес представляют два типа моделей.
К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, построенные в форме простых или сложных систем уравнений, которые трансформируются в модели принятия решений путем введения целевой функции. Ко второму типу аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования.
При этом речь идет либо о моделях, содержащих исключительно стоимостные показатели, так называемых финансовых моделях, и моделях результатов (балансовых моделях), либо о моделях, которые наряду со стоимостными показателями содержат натуральные и временные параметры. Причем для стратегического планирования интерес представляют прежде всего высокоабстрактные модели, т.е.
укрупненные модели, во главу угла которых ставится планирование продуктовой программы и потенциала и их влияния на результат и ликвидность. Однако должно также учитываться влияние специфических функциональных и региональных стратегий.
Ниже рассматриваются модели, которые позволяют максимизировать ценность капитала при учете заданных целей по периодам (дополнительные условия).
При помощи таких моделей можно на базе ряда определяющих результат и ликвидность факторов проанализировать влияние альтернативных продуктовых программы и потенциала на высшие монетарные цели предприятия. Причем в случае имитационных моделей можно просчитать и сравнить лишь ряд определенных альтернатив, тогда как при использовании аналитических моделей можно рассмотреть все возможные альтернативы и посредством определенных алгоритмов найти оптимальное решение при учете дополнительных условий.
3.1.3.6.1. Имитационные модели
Для нас представляют интерес общие имитационные модели, которые дают базу для ориентированного на результат и ликвидность принятия решений относительно планировани альтернативных продуктовых программ и потенциала или инвестицонных проектов и программ и позволяют рассчитать ценность капитала. Следовательно, основой для принятия решения являются:
динамические инвестиционные расчеты, при помощи которых определяется в качестве масштаба эффективности на момент (на дату) ценность капитала/внутренн норма рентабельности (доходности);
расчеты важнейших позиций планового баланса, планов прибылей и убытков, финансовых планов, а при необходимости издержек, объемов выпуска и других важнейших технико-экономических показателей за период.
В качестве примера имитационной модели рассмаривается в обобщенном виде "СОРЕ" (Computer Oriented Project Evaluation), разработанная фирмой Kreditanstalt fur Wiederaufbau, Frankfurt/Main.
Основные элементы модели
COPE это модель для расчета показателей проектов на уровне отдельных предприятий и народного хозяйства в обычной для фирм, консультантов или банков форме с целью определить эффективность и целесообразность финансирования крупных инвестиционных проектов и программ.
При помощи такой модели могут разрабатываться прогнозы и проводиться ретроспективные аналитические расчеты. Модель СОРЕ представляет собой методически целостную программу, где показатели приводятся как к текущим, так и к постоянным ценам базисного года. Модель СОРЕ может быть использована для оценки:
новых проектов изолированно от других проектов;
новых проектов с учетом прочих параллельно или позже реализуемых проектов;
новых проектов, а также всех существующих проектов; в последнем случае она трансформируется в общую инвестиционно-финансовую модель предприятия.
В модели СОРЕ делаются расчеты для оценки с точки зрения данного предприятия или всего народного хозяйства:
инвестиционные расчеты (ценность капитала, внутренняя норма рентабельности) и расчеты текущей себестоимости продукции;
технико-экономические общефирменные расчеты (баланс и счет прибылей и убытков), включая планирование денежных потоков и составление финансовых планов;
разработка планов инвестиционных затрат и финансирования;
ведение управленческого учета (учет издержек и выручки) по пяти продуктам (продуктовым группам), включая расчеты сумм покрытия;
валютные расчеты на уровне данного предприятия и народнохозяйственном уровне.
При этом модель СОРЕ обеспечивает:
одновременный ввод данных предприятия и их народнохозяйственную переоценку;
расчеты в текущих и неизменных ценах с учетом реальной покупательной способности в периоде до 30 лет;
расчет в реальных и номинальных величинах;
одновременный учет прогнозных и фактических данных;
расчеты в двух базовых валютах (внутренней и иностранной), включая прогнозы обменного курса и возможности изменения валюты расчета;
автоматические расчеты реинвестиций, остаточной стоимости, оборотных средств и ликвидности;
анализ чувствительности;
графическое представление важнейших результатов расчетов;
формирование управленческих рекомендаций (Executive Summary).
Требования к техническому и программному обеспечению
Модель СОРЕ предназначена для пользователей, профессионально владеющих методикой расчетов экономической эффективности, но не имеющих никаких специальных знаний по информатике.
В качестве базового программного продукта для реализации модели СОРЕ используется программа Lotus 1-2-3 версия 3.x. Кроме того, необходим персональный IBM-совместимый компьютер с объемом свободной памяти не менее 8 МБ.
Для пользования программой достаточны минимальные знания о базовом программном продукте. Пользователю предлагается следующая помощь:
программа имеет собственное меню и специальные клавиши для облегчения выполнения необходимых функций;
для каждой таблицы на входе и выходе предлагается сопроводительный текст. Методические указания к пользованию, содержащие вспомогательную информацию, можно вызывать на экран;
вспомогательная программа позволяет заблаговременно проверять возможные ошибки во входных данных;
программа функционирует на четырех языках (немецкий, английский, французский, испанский).
Возможна подгонка программы под условия конкретного предприятия-пользователя, в частности:
дополнительные расчеты можно делать и в исходных таблицах, и на "черновиках";
данные можно взять напрямую из других табличных программ, составленных в рамках Lotus 12-3 и совместимых с ней;
модель СОРЕ пользователи могут дополнить собственными моделями.
Структура модели
Модель СОРЕ состоит из 25 входных (исходных) и 29 выходных (результирующих) таблиц (рис. 66а). Входные таблицы включают четыре блока (общие данные, сведения об инвестициях, финансировании, себестоимости продукции и реализации), дополненные данными о налогах для расчета рентабельности, а также финансового анализа и анализа чувствительности. Таблицы на выходе содержат важнейшие результирующие данные (об инвестиционных расчетах, расчетах издержек, данные о прибылях и убытках, балансе, денежных потоках, финансовом плане). Анализ чувствительности, а также расчет важнейших параметров посредством задания целевой функции максимизации результата представляют собой важнейшие инструменты, позволяющие определять реалистичный "коридор результатов", а в зависимости от этого возможные тенденции развития.
Рис. 66а. Модель СОРЕ обзор входной и выходной информации
Реализация модели
Обработка информации о развитии ситуации с ценами, инфляцией и обменными курсами
Модель СОРЕ позволяет оценить рентабельность инвестиций на базе реальных цен, т.е. по покупательной способности определенного базового года. Финансовый анализ, как правило, осуществляется в текущих ценах. Данные для расчета инвестиций, издержек и выручки в зависимости от покупательной способности базового периода могут быть приведены в соответствие с текущим уровнем цен при помощи временных рядов (индексов роста). Реальный уровень цен выясняют, деля номинальные годовые значения на индекс (дефлятор), выражающий степень обесценения денег. Так, можно наглядно представить последствия изменения структуры цен (разница между изменением цен на товары и прогнозируемым обесценением денег), а также определить реальные величины ценности капитала и внутренней нормы рентабельности. Выбрав нужный дефлятор, расчеты реальных величин можно ориентировать на сохранение покупательной способности или на сохранение основных средств предприятия (рис. 66б). Если рассматриваются инвестиции за рубеж, все данные по издержкам и выручке при необходимости можно представить в национальной и иностранной валюте. Исходя из прогнозируемой тенденции общего развития цен для обеих валют в соответствии с принципом паритетности покупательной способности посредством модели рассчитывают ряд обменных курсов в текущих ценах. На практике представляется целесообразным ограничивать такие прогнозы обозримым временным промежутком, например пятью годами.
Рис. 66б. Схема исчисления цен с учетом покупательной способности базисного года (проверка проекта) при ретроспективном расчете
Описываемая методика позволяет учитывать влияние изменения цен, общего уровня инфляции и обменных курсов валют как важнейшие параметры при инвестициях за рубежом. Причем речь идет не об одном возможном результате, а об оценке "коридора", в котором наиболее реально получить результат.
Параметры для прогнозирования результатов
Для прогнозирования задают величины показателей инвестиций, оборотных средств, издержек и выручки предприятия. Кроме того, задают временной горизонт (до 30 лет с возможностью разделения на периоды ввода в действие и полномасштабного производства), сроки жизни отдельных компонентов инвестиционного проекта, параметры для оценки необходимой величины оборотных средств (дебиторскую задолженность, складские запасы и т.п.), производственные коэффициенты, а также механизмы ценообразования и формирования обменного курса. На базе этой информации оцениваются показатели ценности капитала, внутренней нормы рентабельности, период возврата вложенных средств и динамическая себестоимость (перераспределение фактических затрат по отдельным продуктам). Для финансового анализа необходимы дополнительные данные о финансировании (собственном и заемном капитале, условиях привлечения капитала), амортизации, оценке складских запасов, налоге на прибыль, дивидендах и т.д. При помощи этой информации посредством модели разрабатывается план инвестирования и финансирования, рассчитываются издержки и суммы покрытия, формируются план прибылей и убытков, плановый баланс и финансовый план с учетом валютных денежных потоков. Кроме того, эти расчеты можно трансформировать в народнохозяйственные расчеты. Отдельные элементы рассматриваемой модели представлены на рис. 66в.
213
Рис. 66в. Расчетная модель СОРЕ
Информационное содержание
Модель СОРЕ представляет собой гибкий расчетный инструмент, который при помощи внешних модулей может быть адаптирован для решения специальных проблем (например, для оценки сбыта). Она хорошо приспособлена для оценки как отдельных, так и взаимосвязанных инвестиционных проектов. Результатом реализации модели являются расчет рентабельности и комплексный финансовый анализ. Интегрированный пакет графиков и управленческих рекомендаций позволяет наглядно представить результаты для руководителей. Модель особенно хорошо приспособлена к оценке зарубежных инвестиций.
Для оценки стратегических альтернативных продуктовых программ и потенциала применяются также долгосрочные имитационные модели планирования результата и финансового планирования, которые позволяют одновременно оценивать альтернативные оперативные планы с максимальной степенью детализации в первом (бюджетном) году. Подобная модель будет рассмотрена в разделе 5.4.
3.1.3.6.2. Аналитические модели
Здесь представляют интерес аналитические модели, имеющие характер общих моделей предприятия. Речь идет об аналитических моделях, позволяющих максимизировать ценность капитала в рамках синхронного планирования продуктовой программы и потенциала с учетом прочих целей периода (дополнительных условий). В качестве примера такой модели, которая может применяться в качестве укрупненной модели планирования полей бизнеса, интегрированной с функциональным планированием, можно рассмотреть модель Поппа. Эта модель была разработана специально для решения проблемы стыковки стратегического и среднесрочного планирования на предприятиях.
Для определения системы целевых функций Попп предлагает две возможности:
максимизацию ценности капитала предприятия с учетом минимальной требуемой прибыли за период в пределах всего планового горизонта;
максимизацию совокупной капитализированной прибыли предприятия с учетом минимальной требуемой величины денежного потока по периодам.
В качестве дополнительных условий принимаются:
Ниже представлена модель для первой возможности. При этом в качестве целевой функции выступает максимизация ценности капитала С0, которая определяется суммированием приведенных к начальному периоду денежных потоков за некий плановый период t:
К (1): изменение верхних границ сбыта в результате проведения мероприятий по расширению сбыта и замене продуктов может быть ограничено нижними и верхними пределами.
К (2): объемы производства и сбыта не могут превышать измененной верхней границы сбыта. К (3): потоки замены продукта i в сумме равны 1.
б) В сфере производства:
Загрузка производственной мощности вида г ограничена существующей производственной мощностью и возможностями ее расширения.
в) В сфере персонала:
Использование персонала по каждой группе работающих w ограничивается сверху и снизу, г) Для плана ликвидности:
Ликвидность рассчитывается нарастающим итогом до соответствующего периода как превышение поступлений минус затраты по инвестициям в сфере производства и сбыта, минус затраты связанные с заменой продуктов. Для этих показателей могут быть заданы минимально допустимые значения.
д) Для плана прибыли:
Прибыль (G) рассчитывается как сумма покрытия минус амортизация в производственной сфере минус затраты по мероприятиям в сфере сбыта и по замене продуктов.
В завершение необходимо учесть следующие условия неотрицательности и целочисленности:
При необходимости данную модель можно расширить таким образом, что в процессе оптимизации можно будет учесть уменьшение производственных мощностей, осуществление финансирования за счет заемного капитала, проведение финансовых инвестиций, изменение акционерного и собственного капитала и т. д.
Обозначения символов в модели Поппа:
Параметры:
Для оптимизации данной модели необходимо придать линейную форму нелинейным функциям. Затем оптимизационные расчеты выполняются при помощи существующих программ смешанного целочисленного программирования.
В модели учитываются возможность и объем замены одного продукта другим, причем при замене допускаются потери в объемах. При этом при помощи модели можно планировать зависящие одно от другого стратегические поля бизнеса в противовес "классическому" портфельному анализу.
Кроме того, учитывается возможная взаимозависимость отдельных функциональных областей, таких, как сбыт, производство, персонал, финансы. Это особенно хорошо видно при планировании специальных мероприятий, например системы стимулирования сбыта или изменения производственных мощностей, где наряду с физическими эффектами в соответствующих функциональных областях рассматриваются и влияние на финансовую сферу, т.е. на денежные потоки и прибыль.
Объемы продуктов описываются соответственно х1, ..., хn, а переменные для управления специальными мероприятиями у1, ..., уn.
Представление переменных в форме "кнопок" указывает на то, что они являются ключевыми, определяющими принятие решения. Переменные "х" непрерывны или дискретны и неотрицательны, переменные "у" неотрицательны и целочисленны.
При помощи дополнительного включения параметра времени ключевые переменные и функциональные области взаимоувязываются и во времени.
Особенностью этой модели можно считать учет стратегических мероприятий и эффектов замещения в сфере сбыта. Учет (посредством введения дополнительных условий) прибыли позволяет на базе оптимизационных расчетов определить наиболее эффективные комбинации прибыли и ценности капитала. Практические расчеты показали, что снижение нижней границы прибыли ведет к снижению ценности капитала или вообще к отсутствию решения. Дополнительные расчеты позволяют определить RoI.
Применение модели на практике позволяет выявить интересные и существенные возможности повышения эффективности. Есть примеры реализации модели в некоторых отраслях: производстве обоев, продуктов питания, приборов и в фармацевтической промышленности.
Информационное содержание моделей для руководства предприятия
Информационное содержание рассматриваемых аналитических моделей связано с возможностью синхронной разработки:
продуктовой программы и обобщенного плана производства;
плана инвестиций/дезинвестиций при гарантированной ликвидности и плана внешнего финансирован ия/дефинансирования.
Далее при помощи анализа чувствительности и комбинирования входных данных можно определить исходные пункты для разработки стратегий в разрезе основных направлений деятельности подразделений.
Модели синхронного производственного и инвестиционного планирования получили большое распространение в начале 60-х годов нашего столетия. Наряду с моделями Поппа были предложены модели, где главное внимание уделялось инвестиционному и финансовому планированию. В последнее время был предложен ряд общих моделей предприятия, базирующихся на аналитических моделях, в рамках которых довольно полно рассматривались возможности оперативного планирования и сводного общефирменного планирования прибыли и финансового планирования (см.
раздел 5.4).
Как правило, на практике не представляет особой сложности приспособление общей модели предприятия к условиям данной конкретной фирмы. Однако особая трудность в поиске и предоставлении всей необходимой для долгосрочного планирования информации.
3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
Представленная база оценки, ориентированная прежде всего на результат, служит основным инструментом принятия решения об интегрированных продуктовых программах и производственном потенциале в плановом периоде.
С одной стороны, анализируемые альтернативные варианты потенциала и соответствующие продуктовые программы, т.е. инвестиционные проекты и программы, классифицируются с точки зрения сформулированных целей прибыли и на основе результатов динамических инвестиционных расчетов. Это может осуществляться как на базе ценности капитала, так и на базе внутренней нормы рентабельности. При использовании дерева принятия решений, имитационных или аналитических оптимизационных моделей можно получить оптимальные с точки зрения ценности капитала или результата инвестиционные программы с определенной последовательностью инвестиций как для планового периода, так и для будущих периодов.
При оценке инвестиционных проектов необходимо принимать во внимание не только цель достижения результата, но и прочие количественные и качественные цели. Если речь идет о частично или полностью конкурирующих целях, то необходимо ранжировать их по важности.
С другой стороны, необходимо анализировать влияние различных инвестиционных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации в будущих периодах. С точки зрения сформулированных на несколько периодов целей оборота, результата (прибыли) и ликвидности этот анализ должен осуществляться на базе общефирменных планов прибыли и финансовых планов. Необходимо проанализировать, каким образом ожидаемые денежные потоки, а также капитал в рассматриваемых инвестиционных альтернативах способствуют достижению закрепленных в рамках общефирменного целевого планирования целей предприятия.
Развитие при этом определяется отчасти уже сделанными или находящимися в стадии освоения инвестициями. При этом может потребоваться ранжирование целей по их важности, например в том случае, когда инвестиции при очень высокой ценности капитала обещают прибыль лишь через ряд лет, причем вследствие снижения объемов реализации они не удовлетворяют цели расширения доли рынка. Однако использование моделей с достаточно хорошо сформулированными целями по периодам частично освобождает от необходимости проводить сравнение и согласование целей. Но даже в этом случае необходимо проверять, смогут ли введенные в модель значения показателей, например о внешнем финансировании или изменении численности персонала, быть достигнуты в определенном объеме в будущих периодах.
С завершением этого этапа процесса принятия решения принимаются долгосрочные интегрированные продуктовая программа и план потенциала.
Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
Вопрос централизации принятия решений в концернах часто регулируется таким образом, что штаб-квартира наряду с полномочиями планирования генеральных целей обладает полномочиями на принятие других существенных решений, вследствие чего отделениям остается лишь право вносить предложения.
В концернах с дивизиональной организационной структурой представляется целесообразным управлять отделениями посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.
Успех внедрения дивизиональной организационной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать отделения в единое целое, задав им систему целей и контроля за их осуществлением так, чтобы руководство концерна не вмешивалось в текущую деятельность и принятие текущих решений. Перед руководителем продуктового отделения должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной стороны, достаточно свободно мог проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использовать информацию, а с другой стороны, действия отделения наилучшим образом "подгонялись" под общую концепцию концерна.
Возможны два варианта стратегического планирования. Либо штаб-квартира передает отделениям разработанные ею автономно долгосрочную интегрированную продуктовую программу и план развития потенциала с возможной дальнейшей дифференциацией по продуктам и рынкам, либо штаб-квартира совместно с руководителями отделений разрабатывает на основе представленных ими проектов планов долгосрочный план всего концерна и отделений. При этом стирается грань между централизованным и децентрализованным управлением.
Однако контроль в любом случае остается за штаб-квартирой.
При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную продуктовую программу и связанные с ней баланс мощностей и план территориального размещения производств по отделениям. Оно принимает решения о включении новых продуктов и продуктовых групп в программу и о том, какому отделению будет поручено производство новой продукции; с учетом кривой жизненного цикла и калькуляций себестоимости оно решает, какие продукты должны быть изъяты из программы, а какие должны быть поддержаны; какие продукты будут производиться по лицензии, а какие должны быть разработаны собственными силами.
С этим тесно связаны стратегические решения о НИОКР. Наряду с координацией исследований и разработок, выполняемых отделениями, центральный отдел НИОКР часто сам проводит фундаментальные исследования, передавая прикладные разработки отделениям.
При централизованном управлении из блока решений, касающихся инвестиций, в компетенции отделений остаются лишь решения о финансировании мероприятий по рационализации производства и восполнению выбывающих основных средств, причем эти решения должны удовлетворять общеконцерновым критериям эффективности. Наряду с важнейшими инвестиционными решениями, обусловливающими изменения "внутренних размеров" концерна, штаб-квартира принимает решения об изменении "внешних размеров", например, решения о покупке или продаже дочерних предприятий. В компетенцию штаб-квартиры входит также принятие решений относительно изменения места размещения производств, организационной и юридической структуры концерна и расстановки руководящих кадров. Причем принимаемые штаб-квартирой решения должны утверждать соответствующие компетентные органы.
Все эти решения в рамках стратегического планирования даже в условиях централизованного управления должны готовить ключевые, координирующие и штабные отделы штаб-квартиры, по возможности совместно с руководством и аппаратом управления отделений.Однако окончательно планы утверждает высшее руководство концерна, к которому принадлежат и руководители отделений.
На рис. 165б представлен процесс согласования продуктовой программы и инвестиций штаб-квартирой и отделениями концерна в условиях централизованного управления.
Рис. 165б. Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при централизованном управлении)
Планирование полей бизнеса вконцернах с децентрализованнойорганизацией управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
При децентрализованной организации управления руководящие органы отделений в составе концерна обладают значительными правами относительно принятия решений, касающихся бизнес-планирования. Центральные координирующие отделы обладают в этом случае преимущественно консультационными функциями. Консультационная поддержка по специальным вопросам оказывается отделениям, но главным образом руководству концерна. Процесс консультирования должен быть достаточно интенсивным, поэтому соответствующим центральным отделам необходимо иметь в своем составе сильных, пользующихся большим авторитетом специалистов, которые одновременно контролировали бы соблюдение общеконцерновых приоритетов, поскольку существует опасность, что отделения будут преследовать собственные интересы, не всегда соответствующие целям всего концерна.
При децентрализованном управлении стратегическое планирование полей бизнеса и тем самым продуктовой программы и потенциала осуществляют отделения на основе генеральных целевых планов концерна автономно.
При планировании продуктовой программы отделения принимают решения: о номенклатуре, уровне качества, ценах и объемах производства продукции; включении в программу новых или снятии с производства устаревших изделий; покупке лицензий или о самостоятельной разработке новых продуктов; региональном распределении каналов сбыта и т.д. Центральные службы должны интегрировать эти планы отделений в общий план концерна, поддерживая при этом постоянный контакт с руководством отделений, консультировать их о путях разрешения возникающих противоречий между целями отделений и всего концерна. Однако окончательное решение остается за руководством отделений.
Такая самостоятельность, если это соответствует целям руководства концерна, может зайти столь далеко, что отделения, выпуская одинаковую продукцию, начинают конкурировать между собой на всех или определенных рынках.
Каждое отделение, по крайней мере в пределах своих накопленных амортизационных отчислений, само реализует свои инвестиционные проекты, если они соответствуют общеконцерновым критериям эффективности. Для инвестиционных расчетов и оценки инвестиций штаб-квартира предоставляет отделениям необходимые общие прогнозные данные, сведения о ставках налогов и прочую информацию для унификации расчетов.
В отдельных случаях, особенно в международных концернах, отделения могут автономно принимать все решения, касающиеся внешнего финансирования.
Однако в целях соблюдения общеполитических интересов концерна при планировании продуктовой программы и потенциала требуется постоянное согласование стратегических действий с руководством концерна.
Руководство концерна обладает в процессе бизнес-планирования по отношению к руководству отделений лишь пассивным правом наложить вето на принимаемые ими решения. Ориентированный на финансово-экономические результаты контроль за продуктовыми программами и потенциалом отделений ведет штаб-квартира концерна, сравнивая фактические показатели получаемой отделениями и перечисляемой концерну прибыли с запланированными.
На рис. 165а показаны информационные потоки между штаб-квартирой и отделениями концерна в процессе интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала в условиях децентрализованной системы управления.
Рис. 165а. Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при децентрализованном управлении)
Планирование продуктовой программы
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
4. ПиК в рамках оперативного планирования
4.1. Планирование продуктовой программы
Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.
При помощи компьютерных моделей можно интегрировать оперативное продуктовое планирование с функциональным и общефирменным планированием результата и финансовым планированием, а также со стратегическим планированием.
Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:
Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.
Разработка альтернативных продуктовых программ (комбинации видов изделий и объемов их производства) с учетом дополнительных условий:
в сфере сбыта (максимально возможный и минимально допустимый объемы сбыта по всем рынкам и по каждому рынку в разрезе видов продукции и каналов сбыта);
в сфере производства (необходимый и располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности));
в сфере материально-технического обеспечения (максимально и минимально необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции).
Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения:
при отсутствии "узких мест" критерием является сумма покрытия по продукту;
при наличии одного "узкого места" критерием является сумма покрытия на единицу "узкого места"/удельная сумма покрытия по продукту;
при наличии нескольких " узких мест" критерием является сумма покрытия за период (рассчитанная с применением методов имитационного моделирования и линейного программирования).
Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.
4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном и краткосрочном периодах, а также о расчетах в соответствующих закупочных и отпускных ценах показателей издержек, выручки, сумм покрытия и результата. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).
С одной стороны, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевого планирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы.
С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования служит как долгосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.
Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат специфических процессов использования потенциала, характеризуемых в необходимых случаях планами загрузки мощностей по каждой группе оборудования (рис. 74а).
Рис.74а. Принципиальные взаимосвязи между оперативным планированием продуктовой программы и планированием производственных процессов (планирование заказов)
При оперативном планировании следует принимать во внимание тип производства на данном предприятии.
На моно-номенклатурном продуктовом предприятии с массовым производством продуктовое планирование не представляет особых проблем. Здесь получают оптимальную по результату и сумме покрытия продуктовую программу, доводя объем производства в рамках имеющихся свободных мощностей и при обеспечении положительной суммы покрытия изделия до уровня максимально возможного сбыта.
При серийном и единичном, а также побочном (с одновременным производством непрофильной продукции) и стапельном (в условиях стройплощадки) типах производства при оперативном продуктовом планировании следует учитывать проблему ограниченности производственной мощности. Здесь необходим отбор изделий для включения в производственную программу с использованием соответствующих оптимизационных расчетов и в зависимости от имеющихся на предприятии "узких мест".
При серийном и/или сортовом производстве, в котором различные виды продукции, технологически мало отличающиеся один от другого, производятся последовательно на одном и том же оборудовании или на взаимосвязанных, следующих одна за другой по ступеням производства группах оборудования, при планировании продуктовой программы определяются оптимальные с точки зрения издержек размеры партии и последовательность запуска партий в производство.
На предприятиях с единичным производством, т.е. производством с единичным размером партии, продуктовая программа может состоять из различных заказов, в том числе и целостных, не делимых на части. Кроме того, при планировании должна учитываться неопределенность поступления заказов в будущем. В условиях единичного производства необходимо интегрировать планирование продуктовой программы и процессов в единое мультипроектное планирование.
Особые проблемы возникают на предприятиях с партионным (Chargenproduktiori) и побочным (Nebenproduktiori) типами производства.
При продуктовом планировании на предприятиях с партионным производством особое внимание следует обратить на то, что размеры отдельных партий могут варьироваться лишь в узких пределах.
При наличии на предприятии побочного производства, когда в рамках одного производственного процесса одновременно неизбежно изготавливаются по меньшей мере два различных вида продуктов, соотношение объемов производимых продуктов может быть как жестко определено, так и меняться.
Стапельное производство характеризуется прежде всего несвязанностью факторов производства с местом монтажа (сборки, производства) и в то же врем привязанностью самого продукта к месту монтажа на длительный период. Речь идет при этом, как правило, об ориентированном непосредственно на потребителя или покупателя индивидуальном единичном производстве о серийном производстве, например в строительстве. Проблемы с продуктовой программой в такого типа производствах возникают из-за постоянной неопределенности получения заказов. Оперативное номенклатурное планирование можно охарактеризовать в этом случае как планирование потенциального предложения, базирующегося на данных долгосрочной продуктовой программы и уже имеющихся заказах (рис. 746).
Рис.74б. Взаимосвязь между оперативным планированием продуктовой программы и планированием заказов (проектов) при стапельном производстве
При планировании продуктовой программы во всех типах производства, кроме единичного и стапельного, нужно обязательно предусматривать определенные объемы незавершенного производства, балансировать путем создания складских запасов объема производимой и реализуемой продукции.
Рассмотрим более подробно планирование продуктовой программы на промышленном предприятии с мелкосерийным и крупносерийным типами производства. Цели и подходы к решению данной задачи могут применяться и в номенклатурном планировании на промышленных предприятиях с другими типами производства.
При помощи аналитических моделей и моделей принятия решения можно определить влияние различных альтернатив на достижение целей и выбрать программу, позволяющую наилучшим образом достигать цель (цели) в рамках краткосрочного или среднесрочного планового периода. В данном примере речь идет об одном годовом периоде.
Исход из концепции целевого результата, путем комбинирования производственных программ можно определить достигаемую сумму покрытия за период (ожидаемая переменная) по формуле
Сумма покрытия на единицу одного вида продукта (удельная сумма покрытия) получается как разница между ценой или чистой выручкой за единицу продукции и переменными (предельными) издержками единицы каждого вида продукции. Чистая выручка не включает скидки, премии, суммы переоценки. Переменные издержки включают прямые издержки (затраты на основные материалы и заработную плату производственных рабочих) и переменные косвенные издержки (затраты на энергию). Переменные издержки зависят от изменения объемов производства и применяемых технологий.
Если задать целевой результат в виде максимизации суммы покрытия за период, то целевая функция в модели принятия решения будет выглядеть так:
Ограничения минимально допустимые значения сумм покрытия или другие влияющие факторы должны учитываться путем введения дополнительных условий.
При неизменных постоянных издержках с максимизацией общей суммы покрытия за период одновременно максимизируется и прибыль.
4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
Альтернативные продуктовые программы и их технико-экономические показатели рассматриваются как качественные и количественные переменные планирования. К качественным переменным относятся виды (наименования) изделий и их параметры, к количественным переменным физические объемы производства и влияющие факторы (например, размеры партий). За стоимостные переменные при расчетах сумм покрытия альтернативных номенклатурных программ по периодам принимаются цены на входе и выходе.
В практике продуктового планирования цены, издержки или суммы покрытия берутся в качестве некоторых констант (коэффициентов по видам продукции).
При разработке альтернативных продуктовых программ необходимо для установленных в рамках общей стратегической программы видов продукции учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия.
4.1.2.1. Ограничения по сбыту
При планировании продуктовых программ необходимы определенные данные о предполагаемых ситуациях на рынках сбыта и возможных действиях сбытовых подразделений предприятия, на базе которых формулируются ограничения и устанавливаются связи между альтернативными действиями и ожидаемыми переменными.
Во-первых, необходимо как можно детальнее изучить условия сбыта, которые при планировании продуктовой программы могут выступать в форме ограничений по объемам сбыта и в форме альтернативных возможностей установления цен. Причем ограничения по ценам могут быть не зависимыми одна от другой величинами, а объем сбыта может зависеть от уровня цен.
Во-вторых, при планировании сбыта эти взаимозависимости необходимо учитывать во времени при изменении цен и краткосрочном балансировании сбытовых и производственных возможностей путем регулирования размеров складского запаса готовой продукции. Причем следует принимать во внимание уже имеющийся портфель заказов (объем продукции по заключенным договорам).
Ограничения по объему сбыта могут быть трех видов: максимально возможный, минимально допустимый или обусловленный структурой ассортимента продукции.
Основанием планирования максимально возможных объемов сбыта для отдельных продуктов служат результаты рыночных исследований. Особенно важны здесь учет степени насыщения рынка и его способности воспринимать продукцию предприятия в будущих периодах, собственной рыночной доли и запланированных рыночных мероприятий предприятия, а также поведения конкурентов.
При таком подходе отдельные виды продукции должны отличаться один от другого не технологическими параметрами, а сбытовыми и экономическими. Если рыночная ситуация позволяет дифференцировать цены на схожие по технологии производства продукты на различных региональных рынках или для различных сегментов потребителей, то для планирования продуктовой программы требуется раздельное задание дифференцированных по районам сбыта или группам потребителей максимальных объемов сбыта.
Область принятия решения при краткосрочном продуктовом планировании определяется также требованием обеспечить в плановом периоде минимально допустимый объем сбыта. Это требование может быть обусловлено необходимостью выполнить уже заключенные долгосрочные договоры, по которым предприятие обязано поставлять определенное количество продукции по заранее установленным условиям или необходимостью для предприятия сохранить свое присутствие с определенным минимальным предложением продукции на рынках, привлекательных в долгосрочном плане. Иначе эту возможность легко упустить в погоне за краткосрочной максимизацией прибыли.
Максимальные и минимальные объемы сбыта как ограничения в моделях планирования продуктовой программы выражаются неравенствами. Нужно принимать также во внимание, что при планировании продуктовой программы скорректированные на величину предусматриваемых изменений складских запасов оценки сбыта задаются как минимальные и максимальные объемы сбыта. Тогда ограничения по сбыту в модели можно выразить следующим образом:
где МА, НА минимальный и максимальный объемы сбыта продукта j. Если ограничение по минимальному объему сбыта отсутствует, то принимается МА= = 0.
Наличие в продуктовой программе продуктов, оказывающих взаимное влияние на сбыт, может потребовать введения дополнительных ограничений. Если реализуемые продукты взаимно дополняют или замещают один другой, то минимальные и максимальные объемы их сбыта не могут быть установлены независимо один от другого.
Если увеличение (уменьшение) сбыта одного продукта ведет к росту (увеличению) сбыта другого продукта, то такие продукты считаются взаимодополняемыми. Если же изменения объема сбыта одного продукта вызывают противоположные изменения в объеме сбыта другого продукта, то такие продукты называются взаимозамещаемыми.
Взаимовлияние продуктов при сбыте можно выразить математически так, что объем сбыта одного продукта будет функцией объема сбыта другого продукта, например:
В модели планирования продуктовой программы при формулировании ограничений необходимо учитывать взаимовлияние продуктов при сбыте.
Для одного из двух продуктов максимальный или минимальный объем сбыта может быть задан в виде неравенства, а для связанного с ним продукта в зависимости от вида его влияния: взаимодополнения или замещения. Тогда ограничения для двух продуктов х, и х~ могут быть приняты в форме неравенства и уравнений вида
Для практики уравнение должно быть линейным.
Взаимосвязи между ценами и объемами сбыта продукции предприятия в модели планирования продуктовой программы обычно не принимаются во внимание. В большинстве случаев предполагается, что они устанавливаются независимо одни от других, и предприятие определяет оптимальные с точки зрения результата объемы сбыта при заданных ценах.
Такое поведение характерно для многих предприятий, но оно не всеобщее. При планировании продуктовой программы отделу сбыта необходимо попытаться, по меньшей мере для важнейших видов продукции, рассчитать ценовую эластичность сбыта (функцию цена/сбыт). При планировании необходимо хотя бы принимать во внимание зависимость объемов сбыта от цен, а для наиболее значимых продуктов в программе проводить отдельные расчеты их взаимосвязи.
Также и для других инструментов сбытовой политики можно оценить и встроить в модель их воздействие на изменение объемов реализации и величину сбытовых издержек и тем самым на размер сумм покрытия.
4.1.2.2. Производственные ограничения
Формирование номенклатурной программы ограничивают два условия производственной сферы: во-первых, предприятие всегда располагает потенциалом (средства производства и рабочая сила) только определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вторых, необходимо учитывать обусловленные производственно-техническими условиями взаимосвязи продуктов.
Состав средств производства и рабочей силы по виду и объему при оперативном планировании продуктовой программы необходимо принимать как постоянную заданную величину. Некоторая степень свободы все же имеется при установлении сроков использования заданного потенциала.
При этом, как правило, длительность использования средств производства может варьироваться в большей степени, чем рабочей силы.
Максимально располагаемый фонд времени использования средств производства для реализации продуктовой программы определяется общей длительностью планового периода за минусом времени, необходимого для ремонта и обслуживания оборудования, для технического перевооружения, а также резервов на непредусмотренные простои.
Максимально располагаемый фонд времени единицы рабочей силы значительно меньше, чем оборудования. Установленная в тарифных соглашениях нормальная продолжительность рабочего дня может быть только в ограниченных случаях увеличена за счет сверхурочной работы и введения дополнительных смен. Однако часто трудно ввести на предприятии многосменный режим работы. Только направление "прыгающих работников" для ликвидации простоев обеспечивает большую гибкость и возможность лучшего использования фонда располагаемого времени работы оборудования.
На практике, как правило, только при высокоавтоматизированных производственных процессах, в которых задействовано незначительное число рабочих с наблюдательными функциями, при планировании продуктовой программы можно варьировать в полном объеме загрузку потенциала.
До определения ограничений по видам и объемам потенциала должна быть известна мощность каждого элемента потенциала относительно каждого вида продукции.
Для типов производства, в которых из-за сильных различий разных видов продукции невозможно измерить мощности физическими объемами продукции на выходе, потребность в мощностях и их загрузку измеряют в показателях времени.
Ограничения, вытекающие из ограниченности фонда располагаемого времени использования потенциала, а также из необходимости распределения мощностей по отдельным видам продукции, учитываются в модели планирования продуктовой программы в форме неравенств. Производственно-техническое пространство принятия решений при определении видов и объемов производства про-
Коэффициенты Ьв каждом столбце j матрицы процесса воспроизводят при этом потребление потенциала через каждый цикл производства каждого вида продукции. Одинаковые по сбыту виды продукции, которые могут изготавливаться в ходе различающихся производственных процессов, должны быть представлены в матрице как различные х-.
Мощности потенциала В}, а также коэффициенты Ь-, соответственно измеряемые временем производства, могут рассматриваться в продуктовом планировании как в определенной мере изменяемые. Значения Е{, определяемые на базе нормального для предприятия рабочего времени, могут быть на предприятии с одно-двухсменным режимом работы увеличены за счет сверхурочного времени; коэффициенты by, рассчитываемые на базе оптимальной интенсивности работы оборудования, могут быть изменены, если это возможно технически, путем увеличения или уменьшения интенсивности производственного процесса. Использование этих вариационных возможностей следует учитывать, принимая решения о продуктовой программе. Поскольку с увеличением располагаемых мощностей В4 или повышением интенсивности производственных процессов, выражаемой коэффициентом by, в целом связано прогрессивное увеличение прямых издержек (например, заработная плата, энергия, затраты на исправление брака), то увеличение объема производства при росте В4
или снижении Ьимеет смысл только в том случае, когда эти изменения ведут к увеличению общей прибыли предприятия.
4.1.2.3. Ограничения по снабжению
Услови в сфере снабжения предприятия также могут сузить область принятия решения. Эти ограничения существенны, если для полного использования возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых материалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут быть на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при избыточном спросе и при снижении объемов предложения.
В модели планирования продуктовой программы ограничения по снабжению можно учесть по аналогии с ограничениями по мощностям в производственной сфере.
Продуктовая программа представляется в виде матрицы, в которой ограничения по снабжению задаются неравенствами.
Если в рассматриваемом плановом периоде есть h (h=l,...,k) видов материалов, используемых в процессе производства в количестве НВ, а потребность в материалах по видам и продуктам составляет ehj, то при п видах продуктов (п=1,...,п) получаются следующие неравенства:
Ограничения сферы снабжения:
4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ
Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются с точки зрения цели достижения результата одного периода, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия за период с учетом или без учета других целей и ограничений.
Предпосылкой для такой оценки является знание ожидаемой ситуации с загрузкой мощностей в плановом периоде. Эта ситуация влияет на планирование программы, ибо при разной загрузке используются различные основы принятия решений об оптимальных по результату ценах и объемах продукции. При переходе от большой недогрузки к частичной или полной загрузке мощностей планирование продуктовой программы усложняется. Использование методов линейного программирования при планировании в условиях полной загрузки всех мощностей более затруднительно, чем при планировании в условиях минимум двух полностью загруженных локальных мощностей.
Влияние ситуации с загрузкой на планирование продуктовой программы зависит от наличия и числа "узких мест" в сфере производства и/или снабжения предприятия. Интерес представляют три случая:
(а) На предприятии нет "узких мест".
Возможности предприятия при планировании программы полностью зависят от возможностей сбыта. В сфере снабжения или производства предприятия нет "узких мест".
(б) На предприятии существует одно "узкое место".
Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и "узким местом" в производстве или снабжении.
(в) На предприятии существует несколько "узких мест".
При планировании программы должны быть учтены возможности сбыта и имеющиеся "узкие места" в сфере производства или снабжения.
Цель максимизации суммы покрытия по периодам равнозначна цели максимизации прибыли по периодам, поскольку величина постоянной части издержек по периодам не зависит от принимаемых по продуктовой программе плановых решений и потому не учитывается в модели.
Рассмотрим процесс планирования продуктовой программы на примере модели предприятия, серийно выпускающего стандартные технологически не связанные между собой изделия. При этом предположим, что на предприятии варьируются объемы производства, т.е. при заданных ценах рассчитывают физические объемы каждого вида продукции, максимизирующие прибыль.
Далее будет проверено, как изменяется продуктовая программа в условиях не зависимых одно от другого установления цен и определения объемов.
В качестве еще одной проблемы изучены решения о принятии или отклонении дополнительных заказов, т.е. вопрос о нижней границе цены дополнительного заказа.
4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"
Когда на предприятии нет "узких мест", оптимальную продуктовую программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства до тех пор, пока отдельные продукты имеют положительные суммы покрытия (превышение выручки над переменными издержками). Продукты с положительной суммой покрытия вносят вклад в покрытие постоянных издержек и получение прибыли. В плановом периоде могут быть приняты к исполнению дополнительные заказы, имеющие положительные суммы покрытия. Если при принятии дополнительного заказа на предприятии возникает "узкое место", то следует применить подход, изложенный в части III, раздел 4.1.3.2.
Плановый объем производства определяется исключительно возможностями сбыта:
Условие для включения заказа в производственную программу при наличии свободных мощностей в сфере производства и снабжения имеет следующий вид:
Сумма покрытия и прибыль периода исчисляются соответственно по формуле
Если предприятие имеет возможности проводить активную ценовую политику, то оно не будет стремиться к максимизации объемов сбыта, а сможет применять инструменты ценовой политики для максимизации суммы покрытия за период. Цены отдельных изделий в этом случае устанавливаются таким образом, чтобы максимизировать совокупную сумму покрытия по продукту. Плановый объем за период можно определить из функции
и
При наличии взаимодополняющих сбытовых взаимосвязей между продуктами может наступить случай, когда критерий принятия решения р= к= > 0 будет применим не ко всем продуктам. Возможно, в программу должен быть включен продукт, цена которого ниже переменных издержек, если это гарантирует или улучшает сбыт продукта с положительной суммой покрытия. Если продукты j и j+1 взаимодополняемы, то действует следующий критерий принятия решения:
Если взаимодополняемость продуктов при сбыте проявляется таким образом, что для ее поддержания необходимы различные объемы производства каждого вида продукта, то это должно формально учитываться для гарантирования положительности суммы покрытия.
Принимая дополнительные заказы, нужно также учитывать, что такое решение не следует автоматически только на основе критерия:
Нужно также учитывать, что установление низких цен при дополнительных заказах может привести к требованию снизить цены на другие заказы планового периода или к падению цен в последующие периоды.
При этом, однако, следует
Ранг значимости отдельных видов продуктов определяется величиной удельной (на единицу объема каждого вида продукции) суммы покрытия, исчисляемой как
помнить, что увеличение производства всех видов продукции требует соответственно увеличения сбытовых издержек по каждой единице продукции.
4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"
Если решения относительно продуктовой программы принимаются, когда есть одно "узкое место", то располагаемых мощностей одного производственного подразделения (участка, цеха) или имеющегося объема материалов недостаточно, чтобы использовать все возможности сбыта, поэтому для определения оптимальной программы критерия pj k> 0 уже недостаточно.
В этом случае определение оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа.
На первом этапе рассчитывают ожидаемые удельные суммы покрытия по всем продуктам, и продукты с отрицательной суммой покрытия исключаются из дальнейшего рассмотрения. Изделия, которых не касается проблема "узких мест", могут сразу же включаться в программу. На втором этапе на базе возможного объема сбыта исчисляют объем производства остальных видов продуктов так, чтобы обусловленные "узким местом" производства или снабжения потери сумм покрытия были минимальными.
Критерием принятия решения может служить специфическая (удельная) сумма покрытия
(сумма покрытия по каждой единице "узкого места"), показывающая величину суммы покрытия продукта j, приходящуюся на единицу "узкого места" Е (например, машино-час, трудочас, количество материала) производственного подразделения (участка, цеха) или вида сырья. Ее определяют следующим образом:
Выражения
показывают время обработки продукта j в "узком месте" или объем дефицитного сырья, необходимого для производства продукта. Для определения оптимальной структуры программы продукты ранжируют по убывающей величине их удельных сумм покрытия.
Так формируется ранжированный перечень, который позволяет оценить предпочтительность отдельных видов продуктов с точки зрения максимизации прибыли в "узких местах".
В такой ранжированной последовательности, умножая максимальный объем сбыта каждого продукта на соответствующую величину использования "узкого места", рассчитывают его загрузку отдельными продуктами до тех пор, пока не будет достигнут предел мощности "узкого места".
В программу включают объемы продукции, которые удовлетворяют условию:
Определение специфических сумм покрытия показано в примерах на рис. 75а, 756 и 75в.
Если продукты отдельных видов должны быть произведены в минимальном количестве (например, для выполнения обязательных поставок, поддержания доли рынка), то сначала непременно планируют эти виды продукции исходя из потребности в мощности "узкого места" для этих видов продукции.
Определение дальнейшего состава программы происходит, как описано выше.
Планирование продуктовой программы с одним "узким местом" позволяет максимизировать прибыль до тех пор, пока спрос совершенно не эластичен относительно изменения цен. Но если есть функциональная зависимость между ценой и объемом сбыта, то необходимы альтернативные расчеты для различных комбинаций цен и объемов продукции.
| Продукт А | Продукт В | Продукт С | |
| Выручка (pj) ДМ/t Переменные издержки (Ы ДМ/t | 300 200 | 500 300 | 200 80 |
| Сумма покрытия ДМ/t | 100 | 200 | 120 |
| Время обработки единицы продукции в "узком месте" (Ь: ) ч/t | 0,2 | 0,5 | 1,0 |
| Сумма покрытия на 1 час "узкого места" (уj ) ДМ/ч "узкого места" | 500 | 400 | 120 |
| Последовательность включения в продуктовую программу | 1 | 2 | 3 |
| Продукт А | Продукт В | Продукт С | |
| Выручка (Pj) ДМ/t | 300 | 500 | 200 |
| Переменные издержки (Ы ДМ/t | 200 | 300 | 80 |
| Сумма покрытия ДМ/t | 100 | 200 | 120 |
| Расход дефицитного сырья | |||
| ("узкое место") в тоннах t | |||
| на тонну готового изделия (е j ) t/t | 1 | 3 | 1,5 |
| Сумма покрытия на тонну | |||
| дефицитного сырья (у! ) ДМ/t | 100 | 66,6 | 80 |
| Последовательность включения | |||
| в продуктовую программу | 1 | 3 | 2 |
Пример планирования в условиях одного "узкого места" при производстве двух продуктов (без учета максимальных и минимальных объемов сбыта):
Общая сумма покрытия (DB): DB = 180xj + 540х2.
Ограничение по "узкому месту": 20xj + 40х2
< 6000.
При полном использовании мощности "узкого места" получают: для X1 = 0 -> х2 = 150; для х2
= 0 -> Xj = 300.
Оптимальная сумма покрытия в рассмотренном примере достигается при производстве 150 ед. продукта х2. На рис. 75в показано графическое определение оптимальной с точки зрения суммы покрытия продуктовой программы. Мощность "узкого места" без учета минимальных и максимальных объемов сбыта полностью задействуется производством продукта х2, так как этот продукт имеет самую высокую специфическую сумму покрытия (y1 = 9 ДМ/ч; у2 = 13,5 ДМ/ч).
Рис. 75в. Планирование продуктовой программы из двух продуктов с одним "узким местом"
Если после определения оптимальной программы в ситуации принятия решения с одним "узким местом" необходимо выяснить, увеличит ли дополнительный заказ результат, то в этом случае критерием принятия решения будет специфическая сумма покрытия. Поскольку из-за полной загрузки "узких мест" дополнительное включение в программу нового заказа возможно лишь при отказе от продуктов, которые уже были предусмотрены в программе, специфическая сумма покрытия для дополнительного заказа должна быть больше, чем для продукта, от которого можно полностью или частично отказаться. Нижняя граница цены дополнительного заказа характеризуется суммой его переменных издержек и суммой покрытия для исключаемого из программы продукта.
Если дополнительный заказ вытесняет из программы только некоторый объем какого-либо продукта и при этом в качестве "узкого места" выступает производственное подразделение (участок, цех), то нижнюю границу цены единицы дополнительного заказа находят по формуле
Стимулирование производства продуктов с высокими специфическими суммами покрытия для увеличения объема сбыта выгодно только тогда, когда прирост сумм покрытия по этим продуктам превышает потери сумм покрытия вследствие уменьшения объемов производства и сбыта продуктов с более низкими специфическими суммами покрытия, включая затраты на стимулирование сбыта.
Если, принимая решение в ситуации с одним "узким местом", осуществляют меры по стимулированию сбыта, то это приводит в целом к возникновению новой ситуации принятия решения: могут появиться дополнительные "узкие места".
Причем формирование оптимальной программы в простых случаях возможно только при изолированном анализе специфических сумм покрытия (например, ограниченное число продуктов, два "узких места").
4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"
Если при планировании программы необходимо учитывать наличие нескольких "узких мест", то специфические суммы покрытия, определяемые изолированно по отдельным "узким местам", не могут служить основой принятия решения, поскольку тогда невозможно в целом однозначно проранжировать продукты по критерию прибыльности. Отдельные виды продуктов могут быть проранжированы только как более или менее предпочтительные в зависимости от того, какое "узкое место" в данный момент рассматривается. Составить программу с оптимальной суммой покрытия в этой ситуации позволяют только методы, применяя которые при расчете альтернативных программ можно учесть пределы загрузки мощностей ("узкие места"). Делается это при помощи имитационного моделирования на простых аналитических моделях (расчеты балансов мощностей, матричные модели) или при помощи аналитических моделей принятия решения с использованием методов линейного программирования.
4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов
Для альтернативных продуктовых программ, которые с учетом состояния складских запасов готовой продукции соответствуют программам сбыта, обычно при помощи простых аналитических моделей рассчитывают балансы мощностей и ожидаемые суммы покрытия или прибыль за период. В серийном производстве для различных комбинаций заказов с учетом ограничений по мощностям планируют производственные процессы (расчеты использования потенциала). В результате получают реализуемую продуктовую программу.
Базой для такого планирования являются:
1. Прогнозные производственные программы с учетом пополнения складских запасов, заказов потребителей, заказов собственного производства.
2. Подетальная структура изделий (спецификации, рецептуры).
3. Спецификации на материалы и прогнозы потребности в них по видам; поступление материалов (складские запасы и возможности снабжения).
4. Технологические карты (технологические маршруты, пооперационные планы, рабочие планы), содержащие:
данные о видах операций (и тем самым о технологиях производства) и последовательности выполнения операций;
данные о длительности выполнения операций на базе оценок прошлых периодов и систематического хронометража;
данные о пооперационных издержках (переменных и постоянных).
5. Потребности в мощностях по заказам и видам мощностей (во временном разрезе); располагаемые мощности (по видам и времени).
6. Прочие ограничения, в частности, в серийном производстве размеры оптимальных партий, если одновременно планируются размеры партий и производственные процессы.
7. Цены и переменные издержки по продуктам; постоянные издержки на период.
При одновременном планировании продуктовой программы и загрузки мощностей пытаются в соответствии со структурой технологического процесса покрыть потребность в мощностях для рассматриваемой программы путем загрузки свободных мощностей по каждому их носителю. Это следует делать с учетом оптимальных размеров партий.
Расчет загрузки мощностей позволяет установить последовательность принятия заказов к выполнению на определенных мощностях в рамках одного периода и момент наступления потребности в материалах для производства. Такой расчет делает возможным позаказное планирование с учетом ограничений в мощностях.
Проблемы появляются, когда на производственных участках возникает ситуация ожидания очереди. В этом случае требуется определить последовательность выполнения заказов или их частей на отдельных мощностях. Решение может быть принято при помощи метода приоритетов.
В зависимости от того, планируется выполнение заказов "сверху" или "снизу", а также в зависимости от методов определения приоритета влияние на загрузку мощностей, среднее время производства, конечные сроки выполнения отдельных заказов или их серий и тем самым на реализуемые программы и суммы покрытия по периодам будет различным.
Для определения оптимальных по суммам покрытия продуктовых программ необходимо установить все возможные последовательности выполнения заказов с учетом ограничений, по меньшей мере для случая с полной загрузкой. При J заказах и М станках возможны (при отсутствии ограничений) (J!)M
комбинаций; при жестко заданной последовательности обработки (при серийном многоступенчатом производстве) получается еще J! комбинаций последовательностей выполнения заказов. Например, для j = 3 заказам (А, В, С) и заданной последовательности использования станков получается J! = 3! = 3x2x 1 вариантов последовательности выполнения заказов.
Последовательность выполнения заказов:
При возможности изменения последовательности обработки на станках получается при М = 2 станкам (Л)м = (З!)2 = (3 х 2 х I)2 = 36 вариантов, при М = 3 : 216 вариантов.
Определяя суммы покрытия за период, приходится обходиться лишь некоторыми возможными комбинациями. Для этих целей служит имитационное моделирование. Введя целевую функцию в аналитические модели, можно перейти к моделям принятия решения (рис. 76).
Рис. 76. Имитационное моделирование расчета оптимальной с точки зрения суммы покрытия производственной программы
Информационная ценность подобных расчетов для высшего руководства предприятия состоит в том, что при краткосрочном планировании (помесячном или в качестве базы для составления бюджета) в серийном производстве с учетом ограничений по сбыту и производству можно сформировать сравнительно выгодную с точки зрения прибыли продуктовую программу. Поскольку такая программа представляет собой результат альтернативного грубого планирования производственного процесса, облегчается и его детальное планирование. Причем можно заранее планировать мероприятия по устранению "узких мест".
4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период
Посредством линейной функции выручки, издержек и производственной функции можно в одной модели наряду с продуктовой программой учитывать и другие факторы, влияющие на краткосрочный результат за период, и определять меру их влияния на базе матричных расчетов.
Подобная модель, разработанная Г. Лассманом (G. Lassmann), применяется в металлургическом производстве. На рис. 77 представлены первичные и вторичные целевые показатели, влияющие факторы и ограничения этой модели.
(Источник: LafimannG. Gestaltungsformen der Kostenund Erlosrechnung im Hinblick auf Planungsund Kontrollaufgaben, WPg, 1973.-S. 4ff.)
Рис.77. Расчетные показатели модели определения результата прибыли за период
Исходя из конкретной ситуации сбыта (объемов и целей сбыта) и прочих ограничений для альтернативных производственных программ предприятия в целом или его отдельных подразделений при помощи линейных функций издержек и выручки можно рассчитать результат за период. Основы для расчета функции издержек образует производственная функция, которая при заданном потенциале может быть описана системой функций потребления. При помощи матричных расчетов линейной функцией устанавливается зависимость между факторами, влияющими на издержки (время и объем потребления ресурсов), и самими издержками. При использовании моделей издержек и сбыта в планировании продуктовой программы переменными являются компоненты самой программы. Все другие влияющие факторы считаются постоянными. Расчеты ведутся для альтернативных программ. На рис. 78 показано изменение издержек и выручки альтернативных программ; при изменяемых на входе и выходе ценах получаются нелинейные функции издержек и выручки.
Рис. 78. Определение прибыли за период в альтернативных продуктовых программах (реальна загрузка мощностей 60 100%)
Расчеты объемов в модели делаются для программ продуктовой и потенциала, а также сбыта и снабжения. После этапа оценки получают сводные данные об издержках и выручке, причем в калькуляции учитываются полная и неполная себестоимость каждого продукта и средняя выручка.
Информационная ценность результатов подобных модельных расчетов для руководства очень высока. Модель позволяет оценить с точки зрения прибыли: альтернативные по структуре программы; альтернативные размеры партий; альтернативные варианты использования материалов; альтернативные с точки зрения затрат варианты времени использовани средств производства; альтернативные цены приобретения и реализации.
4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании
Пока соблюдаются определенные условия, руководство предприятия может спланировать оптимальную по результату продуктовую программу при наличии нескольких "узких мест" при помощи методов линейного программирования.
При планировании продуктовой программы при заданном потенциале методами линейного программирования целевая функция задается функцией сумм покрытия, причем прежде всего исходят из постоянных сумм покрытия на единицу продукта. Постоянные издержки, наоборот, не должны включаться в целевую функцию, они существуют постоянно в том же объеме независимо от реализуемой программы. Ограничения в одной или нескольких функциональных областях учитываются в зависимости от ситуации принятия решения в плановом периоде, например ограничения по сбыту, ограничения по производственным мощностям и в известных случаях ограничения по снабжению.
Ограничения в финансировании должны быть учтены после разработки продуктовой программы и определения связанных с ее реализацией поступлений и выплат в средне- и краткосрочном общефирменном финансовом планировании.
Учет минимально необходимого объема сбыта в модели прост. Оптимизационные расчеты значительно сократятся, если необходимые для обеспечения минимального объема сбыта мощности вычесть из общих имеющихся мощностей и оставшиеся мощности распределить при помощи методов линейного программирования по видам продуктов.
В стандартной модели линейного программирования целевая функция и ограничения по сбыту и снабжению могут включаться в качестве переменных абсолютные или относительные показатели объемов продукции.
СТАНДАРТНАЯ МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ
Оптимальное решение находят симплекс-методом.
Симплекс-критерий линейного программирования с экономической точки зрения представляет собой не что иное, как анализ сумм покрытия по каждому "узкому месту". При помощи симплекс-критерия для всех видов продуктов j, еще не включенных в программу, расчитывают специфические суммы покрытия, с которыми сравнивается специфическая сумма покрытия продукта, уже включенного в производственную программу и считающегося до сих пор наивыгодной альтернативой.
После этого в программу включаются продукты, которые имеют большую сумму покрытия по "узкому месту", чем продукты, уже включенные в программу. Достоинство симплекс-метода в том, что необходимые для оценки решения специфические суммы покрытия не входят в расчеты как заданные, а определяются в процессе расчетов с учетом всех возникающих при реализации одного решения "узких мест". Кроме того, на каждом этапе расчетов вывляютс потребности в мощностях.
На рис. 79 показаны важнейшие данные на входе и выходе для продуктовой программы предприятия с серийным производством 5 видов продуктов, полученные методом линейного программирования.
Рис.79. Важнейшие входные и выходные показатели продуктовой программы при использовании линейного программирования
4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования
Использование методов линейного программирования для формирования оптимальной продуктовой программы возможно лишь при соблюдении определенных математических условий:
1. Целевая функция и ограничения должны быть заданы в линейной форме.
2. Количественные ограничения должны быть заданы в форме постоянных (констант).
3. Значения решения могут выступать в любой делимой форме.
Условие линейности с экономической точки зрения означает, что как коэффициенты целевой функции, т.е. суммы покрытия по продуктам, так и коэффициенты ограничений, т.е. потребности в мощностях по продуктам, должны быть постоянными величинами. Постоянство специфических сумм покрытия предполагает постоянство рыночных цен и постоянство издержек на единицу продукта. Эти условия значительно ограничивают возможности применения методов линейного программирования, прежде всего для определения оптимальной производственной программы. Предположение о постоянстве сбытовых цен означало бы для предприятия отказ от проведения определенной политики цен (например, предоставления скидок за большие и надбавок за минимальные объемы поставок); постоянство производственных издержек означало бы, что предприятие не будет приспосабливаться к изменениям цен рынка снабжения и не станет проводить внутрипроизводственные мероприятия по использованию сбытовых шансов (например, сверхурочная работа).
Применение стандартного метода линейного программирования возможно только в таких ситуациях принятия решения, в которых от указанных выше мероприятий отказываются сознательно, или на предприятиях, на которых подобные мероприятия невозможны в силу технических особенностей производственного процесса либо параметров рынка.
Однако эти ограничения во многих случаях можно относительно просто устранить, модифицировав стандартный метод линейного программирования. Если, например, различным группам клиентов предоставляются разные скидки, то это можно учесть в модели планирования, в которой минимальные и максимальные объемы сбыта определяются раздельно для отдельных интервалов скидок. В этом случае суммы покрытия в целевой функции устанавливаются в каждом интервале скидок и по каждому виду продукта (при трех интервалах скидок один вид продукта появляется три раза с различной суммой покрытия). При формулировании ограничений по сбыту отдельные виды продуктов в различных интервалах скидок задаются в максимальных объемах. В целом нелинейная целевая функция распадается при этом на несколько линейных функций, и сфера действия кусочных функций определяется при установлении ограничений по сбыту.
Подобные случаи встречаются на практике часто, так что применение методов линейного программирования возможно даже в случае, когда условие постоянства коэффициентов целевой функции и ограничений выполняется не полностью.
Если отдельные производственные процессы осуществляются с различной степенью интенсивности, то методы линейного программирования могут быть использованы как альтернативные для расчета соответствующих уровней интенсивности с различными суммами покрытия и коэффициентами производственных ограничений по каждому виду продуктов, что определяет соответствующую оптимальную продуктовую программу. Сравнение общих сумм покрытия для отдельных оптимальных программ покажет наиболее выгодный уровень интенсивности при заданных возможностях производства и сбыта. Эта возможность предоставляется, в частности, в том случае, когда уровень интенсивности всех производственных процессов на предприятии может меняться в одинаковой степени.
Модифицировав стандартный метод линейного программирования, можно наряду с оптимальным выбором адаптирующих мероприятий интегрировать определение производственной программы, максимизирующей прибыль, с выбором оптимальных технологических процессов. Для этого производственные процессы с возможными технологиями по каждому виду продукции описываются в параметрах времени (основное рабочее время, сверхурочные часы) и определяются как изолированные процессы в отдельных интервалах интенсивности.
Модификация рассматриваемого метода позволяет соблюдать условие линейности и при сложных производственных и рыночных условиях. Но пока существуют производственные и рыночные отношения, при которых сумма покрытия на единицу продукта с увеличением объемов сбыта непрерывно меняется, методы линейного программирования для планирования оказываются несостоятельными. Определение оптимальной программы в этом случае возможно лишь более сложными методами нелинейного программирования, требующими значительно более высоких вычислительных затрат.
Количественные ограничения в форме констант в практике работы предприятий налагаются в случае производства с постоянными мощностями. Это условие в краткосрочном плановом периоде может рассматриваться как выполнимое. Возможные краткосрочные изменения мощностей при этом могут учитываться через процессы адаптации во времени и/или по интенсивности.
Целочисленность решения означает в экономическом плане любую делимость произведенных объемов продукции и действующих факторов производства. Это условие не ограничивает возможности применения методов линейного программирования в серийном и массовом производстве. Выпускаемые объемы продукции при этих типах производства так велики, что округление нецелочисленного результата решения может лишь незначительно изменить оптимальное его значение. При количественном определении ресурсов использование средств производства и рабочей силы может измеряться в любых делимых единицах времени. Неделимость величин, описывающих применяемые материалы, устраняется путем округления значений решения.
На предприятиях с единичным или монопродуктовым производством использование методов линейного программирования при планировании производственной программы возможно лишь условно. Округление результата может привести к значительным изменениям значения оптимального решения.
В основе всех рассмотренных до сих пор методов линейного программирования, применяемых при планировании, лежат детерминантные оценки. Но ситуация с внутрипроизводственными и внешними данными на предприятии часто такова, что условие детерминантности значений не выполняется и приходится исходить из стохастических (вероятностных) значений. Часто достаточно знать область рассеивания изменений коэффициентов целевой функции и ограничений по мощностям или специфических сумм покрытия, или действующих мощностей, которые незначительно меняют оптимальное значение решения, принятого посредством методов линейного программирования. Для определения области рассеивания в уравнения линейного программирования вводят дополнительные переменные для всех коэффициентов, значения которых могут меняться внутри этой области.
Можно решить эту проблему методами параметрического линейного программирования и ответить на интересующие вопросы, например, как меняется решение целевой функции в зависимости от изменения коэффициентов или какие значения коэффициентов нужно установить, чтобы значение целевой функции не опустилось ниже необходимого минимума.
При помощи параметрического линейного программирования возможно также взаимосвязанное планирование производственной программы и сбыта.
Таким образом, методы линейного программирования приемлемы для планирования оптимальной с точки зрения результата (прибыли) программы в серийном производстве при наличии "узких мест", а при линейном подходе к планированию производственной (продуктовой) программы можно интегрировать ряд других плановых задач.
Информационная ценность планирования продуктовой программы для руководства предприятия увеличивается, если при крупносерийном производстве оно строится на планировании оптимальной программы производства и детализируется посредством моделирования.
В заключение можно показать возможности использования методов линейного программирования на примере планирования оптимальной продуктовой программы в автомобильной промышленности.
Для краткосрочного и среднесрочного планирования продуктовой программы на одном из крупных автомобилестроительных предприятий делаются расчеты по видам и объемам выпуска автомобилей и узлов, которые должны изготавливаться и продаваться на рынке в последующие один-два месяца и плановый год. Если не принимать во внимание закупаемые предприятием готовые изделия для комплектации автомобилей и внеплановые изменения складских запасов, то продуктовая программа должна находиться в границах между максимальным и минимальным объемами продукции с учетом объемов по уже заключенным контрактам каждого типа продукта в разрезе рынков, наличия производственных мощностей и ограничений по объемам поставок определенных узлов и комплектующих. Планируемый объем продуктовой программы зависит от общего числа вариантов продуктов (например, легковой автомобиль с различным стандартным и дополнительным оснащением), дифференцирован по группам страновых или региональных рынков. Поскольку для отдельных вариантов продуктов исчислены специфические (поштучные) суммы покрытия, а потребности в мощностях могут быть определены посредством установления пропорций, то для оптимизации продуктовой программы можно использовать методы линейного программирования.
Проведенное еще в 1979 г. на одном из крупных предприятий автомобильной промышленности совместно с Институтом планирования предприяти Университета Гиссена (Institutfur Unterneh-mungsplanung (ЮР), Gifieri) предварительное исследование показало, что уже на основании некоторого числа отобранных переменных и ограничений можно получить хорошие практические результаты.
Для экспериментального проекта было выбрано 8 продуктовых линий (семь типов легковых машин и один тип двигателя, поставляемого на сторону), которые были дифференцированы по вариантам оснащения и по группам страновых рынков (Индия, Европа, США и Канада) на 90 переменных принятия решения. Система ограничений состояла из 99 неравенств по следующим группам ограничений:
в производстве (заготовительное производство, покраска, сборка),
в снабжении (двигатели, коробки передач),
в сбыте (максимальный и минимальный объемы, дифференцированные по группам стран и продуктов),
для реализуемых на сторону двигателей дополнительно были заданы постоянные объемы (в качестве максимальных и минимальных объемов поставок).
Проведенные на ЭВМ расчеты показали преимущества оптимизации, которые особенно проявились при анализе чувствительности сумм покрытия (целевая функция), а также ограничений при параметрических изменениях ограничений в сфере сбыта и при альтернативных расчетах для нескольких сбытовых и производственных стратегий.
В учебных целях задача оптимизации продуктовой программы была разработана более детально (около 1500 переменных). Достоинства планирования при помощи модели состоят не только в оптимизации сумм покрытия продуктовой программы, но и в более детальном учете свободных мощностей и лучшем понимании сущности альтернативных издержек "узких мест". Для подготовки решений на базе программы оптимизации периодически проводился анализ чувствительности и параметрический анализ, а также определялись альтернативные стратегии, которые затем учитывались в текущем планировании. На практике модель может быть использована и для подготовки годовых и внутригодовых бюджетов с учетом фактической информации отделов сбыта, снабжения, производства и контроллинга.
4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы
После определения при помощи аналитических моделей или моделей принятия решения предпочтительной продуктовой программы из агрегированных плановых расчетов нужно вывести и утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продуктов.
Прежде чем могут быть установлены плановые задания по показателям, необходимо выявить связь между оперативным программным и финансовым планированием. Нужно проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из запланированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться "узкие места" в финансовой сфере, мешающие реализации оптимальной продуктовой программы.
Если они могут появиться, например не обеспечивается покрытие всех затрат планового периода, то нужно выяснить возможности корректировки плановой продуктовой программы, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.
Поскольку должны быть также приняты во внимание качественные, не учитываемые в моделях цели, при известных условиях может потребоваться корректировка результатов плановых расчетов.
На базе таких скорректированных результатов по продуктовой программе определяются другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой стороны, являются основой для разработки общефирменных планов. К этим показателям относятся: виды и физические объемы продукции; переменные и постоянные издержки по видам и группам продуктов; обороты и суммы покрытия по видам и группам продуктов.
Наряду с годовыми показателями в отдельных формах планируются квартальные или месячные показатели (см. рис. 42д). В этих же формах приводятся фактические данные прошлых лет и плановые на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцирование по подразделениям, рынкам, группам потребителей (крупные потребители и прочие) и представляться также в графическом виде.
256
Дополнительно к плановым цифрам для нескольких краткосрочных периодов плановые показатели одного периода, например годового или квартального планов, могут быть представлены в матричной форме по группам продуктов (отдельным продуктам) и рынкам (потребителям) (рис. 80).
Рис. 80. Планирование и контроль продуктовой программы в матричной форме
Если максимальный объем сбыта по предварительным оценкам оказался больше оптимальной программы (например, из-за наличия "узких мест" в производстве или снабжении), то при составлении программы сбыта необходимо решить, каким рынкам или потребителям придется недопоставить требуемые объемы продукции.
Эта проблема не может быть решена только с позиций краткосрочной максимизации результата, необходимо учитывать и долгосрочные планы.
4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы
Контрольные расчеты необходимое дополнение ориентированных на результат плановых расчетов. Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода и после исчисления объема фактически реализованной продукции позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами в той мере, в какой эти отклонения объясняются изменениями в запланированной и реализованной программах или насколько они связаны с изменениями ситуации принятия решения при планировании программы. Интерес представляют также ожидаемые отклонения, получаемые путем сравнения плановых и ожидаемых результатов.
Результаты краткосрочных контрольных расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. В центре внимания при этом находятся отклонения от плана сумм покрытия по отдельным продуктам и продуктовым группам. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированной продуктовой программы, которые могут проявиться снова.
Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия, например по сокращению непродуктивных материальных издержек, разработке более точных нормативов издержек или улучшению учета сезонных колебаний спроса для оценки объемов сбыта. Такой анализ позволяет повысить качество планирования продуктовой программы в будущем.
Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.
Однако общее отклонение фактических сумм покрытия за период от плановых нельзя однозначно разложить на составляющие, поскольку это общее отклонение обусловлено многими причинами.
Целесообразно разделить общее отклонение на следующие частные величины:
а) изменение результата вследствие изменения установленных программой объемов (отклонения по структуре программы);
б) изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонения по ценам),
в) изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонения по издержкам).
На примере (рис. 81) показано разделение общего отклонения на частные отклонения.
Рис. 81. Контрольные расчеты по продуктовой программе
Графы 2-7 содержат данные оптимальной продуктовой программы на плановый период. В графах 8-15 определяется часть общего отклонения, обусловленная изменениями (структурными сдвигами) в программе.
Графы 16-18 служат для определения части общего отклонения, обусловленного изменениями плановых цен на рынке сбыта. Это отклонение получается как разница между плановой и фактической выручкой. Отклонения по ценам должны анализироваться в отделе сбыта.
В графах 19-23 определяется часть общего отклонения в результате изменения издержек. Отклонения по издержкам получаются как разница между переменными плановыми и фактическими издержками. Анализ этой части отклонений будет иметь реальный смысл только в случае, когда это частное отклонение в свою очередь разложено на вызвавшие его отклонения вследствие изменения цен (изменения издержек в результате изменения цен потребленных ресурсов), изменений в производственных технологиях (разница между плановыми издержками фактического объема продукции, произведенной по плановой технологии, и плановыми издержками фактического объема продукции, произведенной по фактически действовавшей технологии) и изменения в потреблении ресурсов (оставшаяся часть отклонения). Эти отклонения должны анализироваться в отделах снабжения и производства.
Различные частные отклонения определяются как для отдельных продуктов, так и для программы в целом. Определение частных отклонений по отдельным продуктам позволяет выявить негативные влияния, которые в отклонениях программы в целом компенсируются положительными факторами и поэтому не могут быть вскрыты.
Разложение общего отклонения по видам продуктов дает возможность целенаправленно анализировать причины отклонений в тех подразделениях, где они произошли.
При помощи метода расчета потока сумм покрытия можно повысить информационную ценность контрольных расчетов продуктовой программы.
Цель применения этого метода состоит в том, чтобы выявить количественные причины изменений сумм покрытия в течение периода путем прямого учета количественных объемов (реализованных изделий), стоимостных (цены продаж, нормативы издержек) и структурных (агрегированные количественные компоненты) изменений. Особое значение на практике имеют именно структурные сдвиги в рамках продуктовой программы.
Поэтому при расчете сумм покрытия учитывают не только отклонения фактических показателей от плановых, но и данные за несколько уже прошедших периодов.
Первый шаг в расчете потока сумм покрытия определение влияния изменений объемов реализации, цен и нормативов издержек на величину сумм покрытия каждого вида продукта. На втором шаге влияния изменений агрегируют по группам продуктов и продуктовой программе в целом с учетом структурных сдвигов. Для простейшего случая программы из двух продуктов определяют, какие доли имеют по объемам продукты в период tj, какой условный объем сбыта при такой структуре продуктовой программы мог бы быть получен в период tj и какая сумма покрытия соответствует структурным сдвигам (разница между фактическим и условным объемами сбыта в период Ц).
Описанный выше метод подходит и для планирования продуктовой программы. С одной стороны, через ретроспективный расчет сумм покрытия за несколько периодов выявляются тенденции и причины, которые могут служить базой для планирования. С другой стороны, при помощи компьютерного моделирования можно выявить последствия влияния различных факторов на результат.
Посредством контрольных расчетов показателей продуктовой программы на базе неполных затрат можно дополнительно проводить на базе показателей покрытия постоянных издержек за период контрольные расчеты, чтобы использовать их затем в качестве базы принятия решений или по меньшей мере получать сигнальную информацию для инвестиционного планирования.
В такие контрольные расчеты включаются не только переменные, но и постоянные издержки, насколько они могут быть разнесены по отдельным продуктам или продуктовым группам и находятся под влиянием долгосрочных решений (постоянные издержки по видам и группам продуктов). Сопоставление показателей выручки и издержек в форме ступенчатых расчетов сумм покрытия позволяет судить о том, какой вклад вносят отдельные виды или группы продуктов сверх покрытия своих переменных издержек в покрытие обусловленных ими постоянных издержек и в прибыль (рис. 82).
Рис. 82. Расчет покрытия постоянных издержек по продуктам (носителям затрат) и местам возникновения затрат
Информация о расчете величин покрытия постоянных издержек может быть представлена графически как диаграмма безубыточности (точка безубыточности, или критическая точка) (рис. 83).
Рис. 83. Графическое отображение покрытия постоянных издержек одним подразделением предприятия (диаграмма безубыточности)
Основная идея анализа точки безубыточности состоит в выяснении, каково воздействие изменений уровня загрузки (объемов выпуска) на связанные с ним изменения функций издержек и выручки. Таким образом достигается наглядность воздействия изменений сбытовых цен и/или издержек на положение точки или зоны безубыточности. Используемые показатели могут быть как плановыми, так и фактическими, поэтому анализ значений в критической точке может служить инструментом планирования и контроля. Модель для определения критической точки может быть модифицирована за счет, например, учета налога на прибыль. Точно так же в модели можно разложить издержки по их видам или уровням постоянных затрат (см. рис.83).
Из диаграммы видно, какого уровня загрузки (объема производства) нужно достичь (и какое количество различных изделий должно быть произведено/продано), чтобы покрыть отдельные виды постоянных издержек (точки покрытия постоянных издержек хт, хп, хш, x,v). Полученная на рисунке сумма покрытия подразделения определяется в такой форме только в том случае, когда можно точно рассчитать выручку данного подразделения.
Вклад данного подразделения в сумму покрытия должен вместе с вкладами других подразделений перекрывать общефирменные постоянные издержки.
При оценке плановых и фактических показателей и анализе производительных (полезных) и непроизводительных (холостых) издержек по видам оборудования можно получить важные данные о резервах мощностей. При сравнении ожидаемых и плановых издержек можно получить информацию о том, какие продукты должны быть выведены из программы в долгосрочном периоде, поскольку их вклад в результат слишком мал, а производство каких видов продуктов в силу их большей доли в общей сумме покрытия требуется расширить.
Если суммы покрытия или их компоненты (суммы покрытия II и суммы покрытия III до уплаты процентов) относятся к инвестируемому в производство капиталу, то на их базе можно рассчитать плановые и фактические квазипоказатели рентабельности инвестированного капитала (рис. 84).
* Если можно отнести прямо на соответствующее подразделение.
Рис. 84. Оценка продуктовых групп на основе расчета покрытия постоянных затрат
В связи с планированием и контролем продуктовой программы по отдельным продуктам возможна разработка предварительной, промежуточной и заключительной калькуляции на базе неполных издержек (по неполной себестоимости). Если же имеются абсолютные значения или нормативы разнесения затрат по местам их возникновения, то вышеупомянутые калькуляции разрабатываются на базе полных издержек (по полной себестоимости). На предприятиях с массовым производством такие калькуляции составляют при помощи простых методов (калькуляция делением), на предприятиях с серийным производством при помощи метода дифференцированной калькуляции делением, постатейной (косвенной) или комбинированной калькуляции, а на предприятиях с единичным производством только при помощи метода постатейной (косвенной) калькуляции. При использовании метода косвенной калькуляции часто рекомендуется интегрированный расчет ставок в машино-часах. Поскольку разнести накладные расходы по отдельным продуктам точно невозможно, калькулирование на базе полных затрат служит только в качестве информационного вспомогательного средства при планировании цен (см.раздел 4.3 этой части).
На базе оперативного планирования и контроля продуктовой программы проводятся планирование и контроль деятельности подразделений предприятия.
Планирование проектов
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
6. Планирование проектов
Особое место в системе планирования в компании занимает планирование инвестиционных проектов, которое является составляющей как стратегического, так и оперативного планирования. Задача планирования проектов состоит прежде всего в их классификации, оценке и формировании ранжированного перечня проектов для принятия решений о финансировании.
Под проектом в компании понимают совокупность мероприятий, направленных на создание, освоение производства и рынка конкретного продукта (или услуги), реализация которых требует задействовать инвестиционные ресурсы.
Согласно существующему в компании порядку принятие решений о целесообразности реализации инвестиционного проекта проходит поэтапно:
Этап 1. Предварительная заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 2. Экспертиза предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 3. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности более глубокой проработки проекта.
Этап 4. Развернутая заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 5. Экспертиза развернутой заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 6. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности вынесения проекта на предварительное рассмотрение стратегического совета.
Этап 7. Предварительное рассмотрение проекта стратегическим советом компании.
Этап 8. Назначение руководителя проекта на второй стадии подготовки проекта.
Этап 9. Разработка технико-экономического обоснования проекта.
Этап 10. Рассмотрение стратегическим советом компании технико-экономического обоснования проекта.
Этап 11. Принятие окончательного решения о целесообразности реализации проекта уполномоченным органом (в соответствии с регламентом холдинговой компании).
Наиболее важное значение имеет первый этап составления предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта, которое осуществляется по специально разработанной методике. Основная цель данного этапа заключается в систематизации информации, необходимой: для оценки степени соответствия бизнес-идеи стратегическому плану компании; для отнесения проекта к определенному типу по способу и форме инвестирования; для оценки экономического потенциала бизнес-идеи; для оценки степени соответствия бизнес-идеи интересам холдинговой компании.
Предварительную заявку заполняет инноватор, предложивший бизнес-идею проекта.
Планирование системы управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой 3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.3. Планирование системы управления
Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, - совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.
Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента - формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.
Планирование полей бизнеса и организационных структур предприятия предопределяет планирование системы руководства. Она характеризует будущие сферы деятельности и органы управления и поэтому определяет требования к качеству и численности руководителей, а также их мотивации и информационной системе.
Планирование руководящих кадров, включающее планирование привлечения, расстановки, развития (карьеры) и освобождения руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента, осуществляется в соответствии с рассмотренными уже этапами процесса принятия решений. Вспомогательным средством при планировании может служить матрица принятия решения.
3.3.1. Планирование руководящих кадров
Стратегическое планирование руководящих кадров включает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, связанные с привлечением, расстановкой, движением (повышение квалификации, перемещение) и высвобождением руководителей и созданием их резерва.
При этом под руководящими кадрами понимаются наряду с членами правления и директорами все руководящие служащие или лица, относящиеся в высшему, среднему и нижнему уровню управления. Состав таких лиц устанавливается на каждом предприятии индивидуально.
В рамках стратегического планирования различают планирование резерва руководителей и карьеры руководителей (рис. 69). При планировании резерва исходят в первую очередь из перспективной потребности предприятия в руководителях. Планирование карьеры, напротив, опирается прежде всего на индивидуальные цели и перспективы отдельных руководителей. В рамках планирования резерва сначала оценивают руководителей предприятия, делают соответствующие расчеты и принимают решение о внутренних и внешних источниках удовлетворения ожидаемой потребности в руководителях. При планировании карьеры отдельных руководителей тестируют на соответствие занимаемой должности и утверждают, смотря по обстоятельствам, кандидатом на следующую руководящую должность, а также проводят связанные с развитием индивидуальной карьеры необходимые мероприятия. При этом непрерывное планирование карьеры может происходить в обратном порядке: не от планирования полей бизнеса через организационное планирование к расстановке руководящих кадров (производный подход), а имеющийся потенциал руководителей определяет организационную структуру и поля бизнеса предприятия (первичный подход).
Рис. 69. Интегрированное планирование руководящих кадров
До гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров резерв и карьеру необходимо планировать во взаимосвязи.
3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей
Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастающие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегический характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей.
Главная цель формирования системы стимулирования способствовать высокомотивированному, целенаправленному поведению руководителей.
Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут относиться географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфическая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможности свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие.
Материальные стимулы:
постоянный оклад;
дополнительное вознаграждение, участие в прибылях;
предоставление дополнительных материальных и социальных услуг;
участие в капитале предприятия.
Нематериальные стимулы:
развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач);
область (пространство) принятия решений;
возможность идентификации с фирмой;
социальный статус и связи.
На рис. 70 показаны элементы связанной с общефирменным планированием системы стимулирования труда руководителей. Она строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), устанавливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руководителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознаграждения могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специальные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбора различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного "меню" (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специфическими формами организации рабочего времени руководителей.
Рис. 70. Элементы системы стимулирования руководящих кадров, связанной с результатами выполнения планов
Переменное (дополнительное) вознаграждение привязывают к уровню достижения согласованных оперативных и стратегических целей собственным подразделением, а также к уровню достижения целей вышестоящей организационной единицей или предприятием в целом.
Одним из еще недостаточно используемых видов стимулирования руководителей является их участие в капитале фирмы на длительный срок. Участие в капитале стимулирует руководителя вести себя как собственник предприятия. Этот вид мотивации используется преимущественно на семейных предприятиях. Из участия в капитале могут возникнуть другие переменные элементы вознаграждения. Они складываются, с одной стороны, из участия в прибыли в соответствии с долей вложенного капитала, с другой из увеличения рыночной стоимости этой доли.
Работа подобной системы стимулирования руководителей, увязанной с системой планирования, основывается на некоторых предпосылках:
наличии ясной концепции развития предприятия с четко определенными видением и генеральными целями;
наличии хорошо построенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования. Управление и тем самым планирование и контроль должны строиться на базе согласования целей и обсуждения результатов. Это позволит руководителям сознательно определять цели и необходимые для их выполнения мероприятия, а подчиненным воспринимать их как реализуемые. Руководство должно следовать, таким образом, кооперационному стилю управления, сообразусь с принципами управления по целям и по отклонениям;
необходима четка организационная структура с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности. Заметим, что система вознаграждения, увязанная с системой общефирменного планирования, ориентированной на достижение прибыли, лучше всего реализуется на предприятиях с дивизиональной организационной структурой, поскольку при такой структуре можно выделить по крайней мере для решения оперативных задач обособленные центры прибыли с собственной ответственностью за конечные результаты деятельности.
На предприятиях с функциональной организационной структурой только для руководителей отделов сбыта, а при некоторых условиях для менеджеров, отвечающих за продуктовые группы и проекты, в качестве целей, с которыми увязывается стимулирование, задаются показатели сумм покрытия или прибыли. При стимулировании руководителей других подразделений исходят из показателей затрат (издержек), а сами эти подразделения считаются центрами затрат.
При разработке системы стимулирования руководителей на каждом предприятии должны быть прежде всего уточнены некоторые аспекты проблемы:
1) определен круг лиц, принадлежащих к руководящим кадрам, и уровни управления;
2) определены размеры постоянного (твердого) годового вознаграждения и максимальные пределы переменного вознаграждения для каждого уровня управления. В этой связи следует также решить, должна ли переменная часть вознаграждения вообще быть ограничена сверху. Как правило, исходят из величины совокупного дохода, к которому стремятся при 100%-ном выполнении плана, и отсюда рассчитывают возможную верхнюю границу общей суммы (рис. 71);
Рис. 71. Вознаграждение руководителей в зависимости от достижения целей (по отклонениям от плана)
3) определено, какая часть переменного вознаграждения за год должна зависеть от достижения оперативных и стратегических целей в рамках закрепленной за руководителем области ответственности. Поскольку с увеличением числа уровней иерархии в организации все больше стратегических задач должно передаваться на верхние уровни, то для руководителей более высокого уровня и для высшего руководства доля переменной части годового вознаграждения за реализацию стратегических планов может устанавливаться сравнительно выше (рис. 72);
Рис. 72. Вознаграждение (стимулирование) руководителей различных категорий в зависимости от достижения согласованных оперативных и стратегических целей
4) установлено, должна ли часть переменного вознаграждения за год зависеть от достижения оперативных целей соответствующим вышестоящим центром прибыли или центром затрат, а также должна ли вообще выплачиваться определенная доля переменного вознаграждения в зависимости от общего финансового результата деятельности предприятия;
5) четко определены показатели, на базе которых ведется расчет тантьем. При стимулировании за достижение оперативных целей в качестве базовых показателей должны быть выбраны расчетный результат, сумма покрытия и издержки привлечения капитала в плановом периоде или бюджетном году. При выборе нескольких показателей в качестве базы стимулирования возникает проблема определения их относительной важности. Для высшего руководства предприятия и для руководителей концерна в качестве оперативного базового показателя для расчета тантьем используется показатель балансового результата. При стимулировании за достижение качественно определенных стратегических целей: реализации стратегических задач или проектов в соответствующем плановом периоде или бюджетном году (например, включение в состав концерна нового предприятия, создание сервисной сети в определенной стране) - в качестве базового показателя для расчета тантьем может использоваться показатель прироста ценности капитала;
6) выяснено, должна ли определенная часть переменного вознаграждения устанавливаться по усмотрению вышестоящего руководителя. Это позволит учесть при регулировании размера вознаграждения возможные особые заслуги или, наоборот, ошибки сотрудников;
7) установлено, будут ли применяться и в каких пределах санкции за недостижение запланированных целей, т.е. на сколько будет уменьшена переменна часть вознаграждения от величины максимально возможной при стопроцентном выполнении плана премии;
8) выяснено, имеет ли смысл для руководителей штабных отделов и подразделений, где планирование затруднительно (например, отделы НИОКР), привязывать стимулирование руководителей к показателям издержек или к выполнению установленных индивидуальных заданий оперативного и стратегического характера и одновременно предусматривать тантьему, завязанную на прибыль всего предприятия; '
9) установлено, что для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций собирается комиссия, которая с учетом причин отклонений от плана в соответствующей области задач, а также общей ситуации на предприятии обеспечивает справедливое разрешение конфликтов;
10) имеется правовая база, позволяющая через соответствующие трудовые договоры (контракты) внедрять систему стимулирования руководителей, увязанную с общефирменным планированием. К преимуществам подобной системы стимулирования руководителей можно отнести следующие:
обеспечивается базирующаяся на шансах получить при достижении согласованных целей больший доход мотивация руководителей к постоянной готовности работать, прикладывать значительные целенаправленные усилия;
повышается управляемость, поскольку руководство может использовать в качестве инструмента коллегиальную, удобную в работе, проверяемую, а в необходимых случаях и при возникновении непредвиденных обстоятельств корректируемую систему стимулирования;
достигается общая ориентация всех решений и действий на предприятии на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, поскольку в системе стимулирования учтены как оперативные, так и стратегические аспекты;
стимулируется высокая интенсивность и эффективность деятельности в сфере планирования и тем самым поиск и реализация возможностей по улучшению результатов;
повышается точность и достоверность планирования, причем тенденции сознательного занижения целевых параметров должны сдерживаться многоступенчатым процессом их обсуждения. Следует определить также, должны ли согласованные значения целевых показателей устанавливаться либо как достижимые лишь в идеальных условиях, либо в качестве целевых нормативов, реально достижимых в нормальных условиях. Предпочтительна постановка реально достижимых целей.
Реализация рассмотренной концепции стимулирования руководителей делает возможным целенаправленное управление на всех уровнях предприятия, однако эта концепция действенна только в рамках общей интегрированной системы ПиК, ориентированной на достижение конечных результатов.
3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента
Информационная система менеджмента должна обеспечивать потребность руководителей в соответствующим образом обработанной информации. Информационные предпосылки для оптимального выполнения управленческих задач создаются при организации целенаправленной системы планирования, регулирования и контроля.
Планирование информационной системы руководителя включает также оптимальную организацию обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. При построении планово-отчетной системы, служащей также и для целей регулирования, необходимо исходить из того, что такая система сама является предметом планирования. Система ПиК с соответствующей информацией должна удовлетворять следующие требования:
целенаправленность;
целостность и полнота;
давать возможность описывать разделы общефирменного плана, процессы ПиК, а также показатели частных планов и отчетов по содержанию, масштабу и времени;
обеспечивать целенаправленную содержательную и временную интеграцию всех своих элементов;
гибкость, актуальность и эффективность.
Информационная система должна охватывать:
генеральное целевое планирование;
стратегическое планирование;
оперативное планирование;
общефирменное сводное планирование результатов и финансовое планирование.
Информационная система менеджмента должна быть соединена с информационной распорядительной системой, в центре которой наряду с оперативными задачами ПиК стоят задачи и информация регулирования и документирования.
Сегодня на предприятиях в основном используются автоматизированные информационные системы, интегрированные банки технико-экономических данных, моделей и знаний, требуемые для выполнения управленческих задач. Центр тяжести в деятельности людей смещается при этом в сторону решения задачи формирования информационной системы и контроля за ее работой.
Планирование территориального размещения
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
9.3. Планирование территориального размещения
9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
Планирование территориального размещения как подготовительный этап инвестиционного планирования - важный элемент общей системы управления и контроля на фирме и одно из средств обеспечения конкурентных преимуществ сегментам бизнеса концерна.
При региональном позиционировании предприятий концерна речь идет об использовании соответствующих ресурсов многих стран мира. В центре территориальной стратегии находятся задачи проникновения на рынки и расширения рынков, доступа к технологическим ноу-хау, использования преимуществ в производственных затратах и обеспечения эффективного снабжения.
Кроме того, территориальная стратеги имеет целью в определенных случаях выравнивание рисков, например защиту от колебания валютных курсов путем симметричного распределения затрат и доходов по регионам деятельности и валютным зонам. Базой для этого является соответствующее взвешенное распределение элементов процесса воспроизводства.
Хозяйственная политика концерна Сименс строилась с самого начала на интернациональной основе. За простыми экспортными сделками следовали шаг за шагом мероприятия по организации сбыта и производства продукции за рубежом. Помимо этого было заявлено о необходимости создания групп исследователей и разработчиков в регионах, имеющих решающее значение и подготовленных к инновационным технологиям.
После второй мировой войны речь шла о восстановлении концерном Сименс зарубежных производств, прежде всего путем выкупа экспроприированных зарубежных предприятий. И только с начала 70-х годов территориальная политика была нацелена в первую очередь на рынок США с целью приобретения сильных позиций на крупнейшем мировом рынке электротехнической продукции. В результате создания мощностей за границей, прежде всего в США, доля зарубежных предприятий в обороте концерна Сименс увеличилась за 1970-1990 г.
с 41 до 54%.
Однако региональное распределение бизнеса при доле оборота в Германии, составляющей 46%, и примерно 75% в будущем объединенном рынке Европы, по мнению руководства концерна, одностороннее и требует улучшения. Усиливающиеся тенденции глобализации ведут к дальнейшему сдвигу территориальной структуры в пользу зарубежных регионов.
9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
Территориальные концепции отделений концерна показывают, каким образом должна быть реализована стратегия бизнеса или достигнуты запланированные объемы деятельности отделений на региональном уровне при помощи соответствующего территориального размещения подразделений сбыта, НИОКР и производств (рис. 59). Изменение территориального ландшафта отделения может сводиться к увеличению или сокращению числа опорных пунктов в старом регионе или к созданию новых опорных пунктов в новом регионе. Концепции территориального размещения разрабатывают одновременно с продуктовыми и маркетинговыми концепциями группы стратегического планирования отделения при поддержке центральных отделов и утверждает руководство отделения в качестве долгосрочного плана территориального размещения. По концепциям территориального размещения отделений можно судить, какие региональные сбытовые, производственные, снабженческие и сервисные организационные структуры должны обрабатывать рынки и каким образом должны быть приведены в соответствие региональным целеустановкам размеры, функции, оснащение и логистика этих территориальных структурных единиц.
Рис. 59. Концепции территориального размещения бизнес-отделения
Верхние границы зоны размещения определяются в зависимости от возможностей управления, величины и пригодности территории, нижние границы - в зависимости от факторов эффективности (например, от соотношения численности управленческого и производственного персонала). При размещении сбытовых организаций может быть целесообразным сведение небольших региональных сбытовых подразделений в крупный сбытовой центр не только по экономическим причинам, но и с политической целью создать единое представительство концерна Сименс в данном регионе.
Как правило, определение точных размеров зоны размещения производств не связано с проблемами недвижимости, а зависит от объемов и сложности производимых изделий и роли территории в производственной кооперации.
Так, различают территории размещения главных производств, имеющих в своем составе конструкторские подразделения, основных производств или производств только комплектующих деталей и узлов, или только сборочных производств. Решающими факторами при определении роли территории размещения производств являются ее реальное состояние, функциональная и региональная пригодность для реализации производственных, конструкторских и маркетинговых целей. Причем зоны территориального размещения формируются таким образом, чтобы по возможности гибко реагировать на изменения условий деятельности отделения. Следует избегать широкого распыления так же, как и односторонней концентрации в одной зоне.
Территории, приобретаемые путем покупки расположенных на них предприятий, должны быть интегрированы с учетом концепций размещения отделений, т.е. необходимы мероприятия по консолидации мест размещения. Этот аспект приобретает особый вес, когда принимают решение о покупке предприятий, ибо меры территориальной консолидации, следующие за приобретением, часто сопряжены со значительными затратами (перераспределение мощностей, социальные расходы) и большой нагрузкой на менеджеров.
Концепции территориального размещения отделений рассматриваются в рамках бизнес-планирования и утверждаются в ходе обсуждения целей.
9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
Региональные и страновые концепции размещения служат для определения возможностей долгосрочного развития отделений на географически установленном рынке или в экономическом регионе. Цель состоит в повышении эффективности на основе координации развития отделений на уровне регионов и стран.
Региональная концепция размещения формулируется либо для одного большого региона (например, Юго-Восточной Азии), либо для группы стран в регионе (страны ASEAN); страновая концепция размещения относится к отдельной стране или ее части (например, Индонезия).
Причем необходимо установить, где должны размещаться региональные центры ответственности, могут ли они использоваться соответствующим образом и каким стратегиям размещения следуют главные конкуренты.
На предварительном этапе изучаются социально-экономические условия региона, факторы, обусловливающие уровень региональных затрат, рынок рабочей силы, потенциал НИОКР и сервисного обслуживания. Важно изучить цели и объемы государственного регулирования экономики в соответствующих странах и регионах во избежание проблем при согласовании с различными органами власти. Принятие решений, связанных с региональным продвижением, хотя и обусловливается уровнем производственных затрат в регионе, не определяется им целиком, поскольку не рассчитано на длительную перспективу.
Перечень задач, связанных со страновой концепцией, с учетом национальных особенностей страны согласовывается с представительствами концерна Сименс в соответствующих странах и бизнес-отделениями прежде, чем главный отдел недвижимости предложит центральному правлению для принятия решения детализированный план мероприятий.
9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
Концепции территориального размещения в узком смысле - концепции размещения в больших городских регионах с пригородами. Потребность в разработке подобных концепций возникает в том случае, когда отделения расширяют свою деятельность в регионах с динамично развивающейся экономикой (например, в Берлине и Милане) и, наоборот, когда регионы теряют свое значение для отделений и возникает необходимость перераспределять избыточные производственные мощности.
Главный отдел недвижимости выполняет координирующую функцию, устанавливая различные требования отделений к площадям согласно общей региональной концепции. Для этого разрабатываются долгосрочные прогнозы потребностей в земельных участках и в площадях зданий. Успешное прогнозирование потребностей в площадях предполагает наряду с опытом планирования, накопленным за долгие годы, знание ассортимента продукции и воздействие таких факторов, как плотность интеграции, эффект рационализации и сокращение рабочего времени.
9.3.5. Генеральные планы застройки
Генеральный план застройки - связующая нить между предварительными обоснованиями и планированием проектов (рис. 60). Он регулирует условия функционирования территории, определяет возможности ее расширения с учетом границ застройки и оценки масштабов отдельных инвестиций в освоение земельного участка. Генеральным планом застройки устанавливаются в рамках строительного законодательства объемы строительства и обеспечивается архитектурная привязка зданий к пятнам застройки. Важную роль при этом играют такие факторы, как интенсивность потоков людей и материалов, подъездные пути, коммуникации. На эскизе выделяются зоны производственных, складских, офисных, вспомогательных и других зданий и сооружений, размещаемых в соответствии с интенсивностью связей между ними.
Рис. 60. Генеральный план застройки
В процессе согласования отдельных инвестиций участвует главный отдел недвижимости, обеспечивающий контроль соответствия проектов застройки территориальной концепции. Тем самым этот отдел оказывает, с одной стороны, внутрифирменные услуги, выступая в качестве консультанта отделений, а с другой стороны, разрабатывает генеральную концепцию строительства в рамках планирования мест размещения и оценивает по поручению центрального правления инвестиции в недвижимость.
9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
Важными инструментами управления недвижимостью и оценки мест размещения являются атлас и портфель мест размещения.
Атлас мест размещения - перечень всех принадлежащих концерну на правах собственности или аренды мест размещения в разных странах мира с кратким описанием (внешняя среда, функции, земельный участок, здания) и схемой расположения.
Портфель мест размещения - матрица, служащая для сравнительной оценки качества размещения сбытовых, производственных и административных организаций концерна с точки зрения фактора недвижимости. Оценке подлежат социально-экономическая среда, качество земельных участков и зданий (рис. 61).
Рис. 61. Портфель мест размещения с главной задачей оценки развития операций с недвижимостью в отдельных регионах
Каждое место размещения оценивается примерно по 30 важнейшим критериям по шкале от 1 до 10.
По набранным каждым местом размещения баллам и его позиции в портфеле намечают мероприятия по улучшению качества места размещения: инвестиции в обновление и расширение, объединение земельных участков, подготовка к их продаже и т.д.
Портфель содержит качественные характеристики мест размещения для оценки ситуации с недвижимостью, что необходимо для принятия инвестиционных решений.
Планово-контрольные расчеты как выражениеколичественного планирования и контроля
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
I. Основы
2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии
2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля
Планирование и контроль как процессы получения, переработки и передачи информации осуществляются на базе количественной и качественной информации.
Результаты планирования и контроля находят свое выражение в планах и отчетах в виде плановой, ожидаемой и фактической информации, а также информации об отклонениях фактических показателей от плановых.
Преобразование качественной и количественной информации в информацию для планирования и контроля создает предмет планово-контрольных расчетов, под которыми понимается как сам процесс, так и результат переработки информации. Планово-контрольные расчеты представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Поэтому планово-контрольные расчеты служат важнейшим инструментом руководства при определении целей предприятия и разработке мероприятий по их достижению.
Система показателей планово-контрольных расчетов включает натурально-вещественные, временные и стоимостные показатели, характеризующие в количественном выражении развитие событий на предприятии до начала и в конце планового периода. Совокупность стоимостных (денежных) показателей и механизмы их расчета, позволяющие направлять все процессы на предприятии на достижение высших денежных целей - получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности, называются планово-контрольными расчетами, ориентированными на финансовый результат и ликвидность. Они базируются прежде всего на показателях производственного и финансового учета и охватывают планирование и контроль продуктовой программы, целей и мероприятий функциональных сфер деятельности, проектов и общефирменное финансовое планирование.
Механизм планово-контрольных расчетов позволяет определять и координировать не только материальные (продуктовая программа) и финансово-экономические цели и мероприятия, но и необходимые социальные цели и мероприятия в той мере, в какой они могут быть представлены в стоимостной форме.
Плановые расчеты основаны на задокументированной (фактической) и прогнозной информации о будущем развитии различных факторов. Эти количественно выраженные данные трансформируются в плановую информацию. Естественно, речь идет об ожидаемых оценках, получаемых при помощи различного рода моделей.
Описательные (дескриптивные) модели содержат небольшое число элементов, взаимосвязи между которыми могут быть представлены в количественной форме и описаны простыми математическими уравнениями (например, плановые калькуляции, простые инвестиционные расчеты). Эти модели не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, однако они создают основу для построения и использования более сложных моделей.
Объясняющие (аналитические) модели представляют собой функциональные уравнения, в которых отражены связи между зависимыми и независимыми переменными (например, информационные модели предприятия или расчеты прибыли и убытков за несколько периодов, балансовые и финансовые модели). Ожидаемые переменные в таких моделях выполняют функцию зависимых переменных, получаемых в результате воздействия изменений независимых переменных - параметров действий. Независимые переменные уточняют содержащиеся в модели фактические данные (возможности действий).
где Е - анализируемая ожидаемая переменная; а, b, с - параметры мероприятий (решений).
Аналитические уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий, например дефицит мощностей и ограничения в сфере сбыта. Ожидаемые переменные могут быть однозначными или многозначными в зависимости от того, сколько значений ожидаемых переменных может быть получено при имеющейся комбинации параметров.
Что касается производственных аналитических моделей, речь может идти об аналитических функциях с одной или несколькими переменными в зависимости от того, изменяется один параметр при постоянстве других или изменяются несколько параметров.
В статических моделях переменные относятся к одному временному периоду, в динамических моделях - к различным.
В зависимости от количества охватываемых параметрами решений различают также общие и локальные аналитические модели. В производственной практике используются преимущественно локальные модели.
Значение анапитических моделей состоит в том, что они дают возможность представлять ожидаемые переменные как последствия возможных действий (так называемые модели "если..., то..."). Ожидаемые переменные могут показывать степень достижения поставленных целей (они сами могут быть заданы в качестве целевых показателей). Если аналитическая модель содержит целевую функцию, то она называется моделью принятия решения:
или
Посредством целевой функции в модели принятия решения задаются или экстремальные значения (оптимум) цели в качестве максимальных либо минимальных значений, или интервальные значения в виде приближения, достижения либо превышения определенного желательного уровня.
Ограничения в моделях принятия решений принимают специфическую форму простых или аналитических уравнений. Их называют также дополнительными условиями. Они могут выступать и как главные, и как дополнительные цели. Так, максимальная прибыль с учетом минимально допустимого объема сбыта может быть принята как главная цель, а определяемый сбытом возможный объем производства и сальдо поступлений денежных средств в каждый момент - как дополнительные цели.
Значение моделей принятия решений в том, что они позволяют находить оптимальное решение через расчетный алгоритм и выбирать такие возможные мероприятия, которые вследствие своей ожидаемой ценности гарантируют наилучшее достижение цели. Параметры этой ожидаемой ценности могут быть заданы в качестве плановых показателей.
Аналитические модели принятия решения (например, модели линейного программирования для определения производственной программы с оптимальной суммой покрытия) позволяют рассмотреть все варианты действий в анализируемой сфере принятия решения и оценить их с точки зрения воздействия на достижение целей.
Результат будет представлять собой абсолютный оптимум (экстремальное значение).
Если в описательных и аналитических моделях принятия решений по практическим соображениям исследуется только ограниченное число альтернатив, то при помощи имитационных моделей можно рассчитать ожидаемые значения (ценность) различных вариантов действий и сравнить их при заданных условиях. Результат сравнения в имитационной модели принятия решения будет представлять собой относительный оптимум (приблизительную оценку).
Связи между различными моделями показаны на рис. 10.
Рис. 10. Использование различных моделей в процессе принятия решений
Рассмотренные виды моделей особенно необходимы на этапе оценки вариантов решений (фаза 3), причем отдельные их элементы (главные и дополнительные цели, альтернативы, постоянные параметры) должны быть разработаны уже на фазах 1 и 2 процесса планирования.
В информационной системе предприятия происходит трансформация прогнозной информации в плановую, которую лица, принимающие решения, затем могут утверждать в качестве плановых заданий. Эти плановые показатели представляют собой результат процесса планирования, являющегося в свою очередь частью общего управленческого процесса. Информационная система наряду с предварительными плановыми данными предоставляет руководству предприятия для изучения данные по ранее сформированным планам, фактические данные и сведения по отклонениям плановых данных от фактических.
Планово-контрольные расчеты при различныхгипотезах о состоянии внешней среды и способахзадания целей
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
I. Основы
2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии
2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей
Планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах о будущем состоянии внешней среды. Плановые решения принимаются обычно и в условиях однозначных, и в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия.
Целеустановки в процессе планирования могут быть простыми (например, максимизация прибыли) и множественными (например, максимизация прибыли и оборота при сохранении минимального числа рабочих мест). Кроме того, цели и уровни их достижения измеряются количественно - числовым показателем, качественно - при помощи оценок предпочтения, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, или номинально - цель достигнута или не достигнута.
Результаты достижения количественно и качественно измеряемых целей могут быть заданы в виде экстремальной оценки (оптимума, максимума или минимума результата) или в виде некоего достаточного (удовлетворительного) предела (достижение удовлетворительного уровня результата), или в виде номинальной оценки, т.е. как достижение либо недостижение некоторого удовлетворительного уровня.
В практике планирования чаще всего встречаются плохо поддающиеся количественному измерению или вовсе количественно не измеряемые цели. Во многих случаях пытаются найти оптимальное решение исходя из постановки экстремальной цели в качестве главной, например, при заданных ресурсах хотят достичь максимальной прибыли или определенной прибыли при минимальных ресурсах.
(1) Решения при однозначных ожиданиях будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности)
Принимая решения в условиях определенности, исходят из существования в будущем конкретной ситуации во внешней среде.
Эффект той или иной альтернативы решения может определяться в этом случае через однозначный уровень достижения цели.
Бели при целепостановке выдвигается одна простая главная цель, то ее задают в виде экстремума. Оптимальным решением в этом случае будет альтернатива, которая приводит к максимизации уровня достижения экстремально заданной цели при соблюдении установленных ограничений или дополнительных целей. Достижение абсолютного или относительного оптимума можно проверить при помощи расчетов на аналитических моделях, в частности, математическим программированием.
Если главная цель задана качественно в виде предпочтительных оценок, то существует несколько альтернатив ее достижения. В этом случае поиск единственного оптимального решения возможен только через изменение уровня достижения главной цели, что в конечном счете соответствует формулированию экстремальной цели, или через изменение ограничений (дополнительных целей).
Если при целепостановке выдвигается множество главных целей, то проблем не возникает до тех пор, пока главные цели формулируются как экстремумы и нет конкуренции целей. В этом случае наилучшим решением является альтернатива, которая обеспечивает большую степень достижения целевых показателей при заданных ограничениях.
Если цели конкурируют и к тому же заданы в виде экстремумов, то нужно проверить, какую следующую из имеющегося набора альтернатив необходимо использовать, чтобы получить сравнительно лучшее или компромиссное решение, удовлетворяющее руководство предприятия. Причем возможны ситуации, когда альтернативы выбирают из бесконечного множества либо из определенного конечного множества альтернативных решений.
Выбор решения из бесконечного множества альтернатив
Здесь возможны два подхода:
в рамках первого, например при линейных программах с несколькими целями, выбирают компромиссное решение, т.е. вариант решения, который из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения (целевое программирование);
в рамках второго подхода цели прежде всего взвешиваются и агрегируются в линейную целевую функцию, при помощи которой затем определяют компромиссное решение, представляющее собой оптимальный угол относительно агрегированной целевой функции.
Посредством так называемого нежесткого линейного программированния можно в обоих случаях очень эффективно найти компромиссное решение (теория нечетких множеств).
Выбор решения из ограниченного числа альтернатив
В этом случае также используют различные подходы:
к первому подходу можно отнести анализ затрат и результатов (Nutzwertanalyse) или матрицу принятия решения,4 которая после приведения в сопоставимый вид результатов реализации целей и взвешивания самих целей по их важности позволяет в качестве оптимального решения выбирать альтернативу с наивысшей суммарной степенью достижения цели (эффектом). Однако и в этом случае из-за необходимости взвешивания целей выбранное решений будет компромиссным;
ко второму подходу относится метод парных сравнений (Analytic Hierarchy Process-Technik) (АНР-метод), более теоретически обоснованный. В рамках этого метода также увязывают предварительно проранжированные по важности цели с количественно выраженными результатами их реализации по каждой альтернативе. Оптимальным решением является альтернатива с наивысшей суммарной степенью достижения целей. Как для взвешивания целей или целевых критериев, так и для оценки альтернатив, используют матрицы парных сравнений.
Из перечисленных выше методов на практике чаще применяется анализ затрат и результатов, или матрица принятия решений, поскольку этот метод позволяет при помощи простых шагов, оценивая воздействие альтернатив на достижение количественно или качественно заданных целей, выбрать подходящую альтернативу решения комплексной проблемы любого вида (например, оценить и выбрать вариант инвестиций, месторазмещения предприятия, организационной структуры, подбора руководящих кадров).
Не существует строго определенных правил или моделей анализа затрат и результатов.
Расчеты рекомендуется проводить в так называемых оценочных матрицах, или матрицах принятия решений в определенной последовательности:
Формулирование проблемы с раскрытием и установлением значимых целей или целевых критериев (Zj), называемых также требованиями. При этом в первую очередь следует выделить цели-условия, которые должны быть выполнены обязательно (например, использование имеющихся транспортных путей, соблюдение действующих законодательных норм, согласие лиц, принимающих решения). Для прочих целей задаются весовые коэффициенты (коэффициенты важности целей) (цЛ. Если цель может быть разложена на отдельные подцели, то сумма весовых коэффициентов подцелей должна быть равна 1.
Выработка и описание альтернатив (Аi). Речь должна идти о взаимоисключающих альтернативах. По меньшей мере необходимо рассмотреть не менее трех альтернатив.
Определение воздействий (последствий, эффектов, степени достижения цели) каждой альтернативы на поставленные количественно или качественно выраженные цели. Качественно выражаемые цели и степень их достижения должны характеризоваться лишь вербально. В этом случае можно говорить только о достижении или о недостижении цели (номинальное измерение), что чаще всего относится к обязательным целям-условиям.
Количественно выражаемые цели позволяют использовать для определения результатов их реализации аналитические модели.
Количественно и качественно выраженные цели требуют для приведения в сопоставимый вид некоторой их трансформации и учета субъективно установленных, зависящих от предпочтения принимающих решения лиц весовых коэффициентов. Если альтернативы оценивают по их эффектам от достижения количественных и качественных целей, то количественно выраженные эффекты следует перевести по качественной шкале оценки, чтобы добиться сравнимости результатов (например, при оценке целей получения прибыли и обеспечения независимости предприятия). Трансформация всех показателей эффекта от достижения целей по качественной шкале оценки может также потребоваться, если количественно измеряемые цели и эффекты выражаются в разных единицах (например, прибыль - в стоимостных единицах, а мощности или степень их загрузки - в единицах времени либо процентах).
При помощи качественной шкалы оценки эффекты от реализации целей можно суммировать лишь в том случае, когда все стоимостные показатели выражены качественно (например, в баллах: хорошо = 3, удовлетворительно = 2, плохо =1). Правда, в этом случае снова приходят к количественным, точнее квазиколичественным, расчетам.
При задании нескольких целей после переведения выраженных количественно показателей степени достижения целей в балльные оценки необходимо перемножить соответствующую балльную оценку степени достижения цели и весовой коэффициент (коэффициент относительной важности) (определение Wij • qj). Общий эффект каждой альтернативы исчисляют суммированием полученных взвешенных показателей степени достижения цели.
Альтернативы с относительно оптимальной степенью достижения цели, или эффектом, отбирают, сравнивая суммированные взвешенные показатели степени достижения целей по каждой альтернативе.
При наличии целей-условий, измеряемых только номинально (достигнуты - не достигнуты), сразу же отбрасывают альтернативы, не обеспечивающие достижение этих обязательных целей. Если обязательные цели или степень их достижения могут быть выражены количественно или качественно, то для них необходимо установить предельные значения, недовыполнение или перевыполнение которых приведет к отбраковке соответствующих альтернатив в процессе их оценки. В некоторых случаях для подобного вида целей, чтобы избежать целевого барьера, при помощи специальных мероприятий можно варьировать целевую функцию или содержание альтернатив.
Если при постановке главной цели речь идет о нескольких целях, заданных в виде некоторого удовлетворительного уровня, то при использовании матрицы принятия решения возникают проблемы, поскольку на основе спрогнозированных эффектов альтернатив достижение целевого уровня обеспечивает более чем одна альтернатива. В этом случае довольствуются несколькими удовлетворительными решениями или ищут оптимальное решение путем изменения уровня целей, расширения количества главных целей или изменения ограничений и дополнительных условий.
При задании цели как экстремума, например в виде максимума эффекта, анализ затрат и результатов сводится к имитационному моделированию принятия решения, делающему возможным упрощенное решение комплексных проблем планирования или принятия решений. Такой анализ требует субъективных оценок от многих лиц, принимающих решения (взвешивания целей, оценочных шкал и балльной оценки эффектов). Эти оценки локализуемы и осуществимы. Анализ затрат и результатов рекомендуется в тех случаях, когда отсутствует другой аналитический метод решения, адекватный проблеме.
Пример на рис. 11 убедительно доказывает, что метод оценки выбора в анализе затрат и результатов, или матрица принятия решений содержит важнейшие компоненты этапов процесса планирования: цели, альтернативы, определение и сравнение эффектов, ранжирование альтернатив.
Рис. 11. Пример использования матрицы принятия решений для оценки альтернативных инвестиционных объектов в условиях определенности состояния внешней среды
При постановке нескольких целей нужно следить, чтобы не было дублирования эффектов во избежание их двойного учета. Отметим также, что анализ эффективности может проводиться ступенчато в соответствии со структурой дерева целей.
При использовании метода парных сравнений (АНР-метод) расчеты также рекомендуется проводить по отдельным этапам, соответствующим основным фазам процесса приняти решения или планирования (см. рис. 11).
Формулирование проблемы с раскрытием, определением и взвешиванием значимых целей или целевых критериев (Zj или Kj). Важной особенностью АНР-метода является построение многоуровневого дерева целей (целевых критериев), содержащего уровни высших целей, целей, критериев и субкритериев. При АНР-методе весовые оценки целей (критериев) (q=) включаются в общую взаимосвязь не прямо, а косвенно через попарное сравнение целей или критериев. Если цель делится на критерии, то, как и при анализе затрат и результатов, сумма весов образованной так группы критериев должна быть равна 1.
При попарном сравнении внутри каждой группы целей или критериев все критерии попарно сравниваются один с другим на базе заданных относительных предпочтений.
Оценки относительных предпочтений откладываются на установленной качественной оценочной шкале.
Результаты попарного сравнения заносятся в матрицу парных сравнений (=(n,n)-матрица). В головной столбец этой матрицы помещаются базисные критерии (i), в головную строку - сравниваемые критерии (j), в клетки матрицы - относительные оценки предпочтения (аij), задающие предпочтение пользователя модели базисных критериев по отношению к сравнительным критериям. Элементы главной диагонали (аij
при i=j) всегда равны 1 (критерий в сравнении с самим собой). В дальнейшем действует аji = 1/аij.
На следующем этапе матрицу парных сравнений необходимо нормализовать, для чего элементы столбцов матрицы делятся на соответствующие суммы по столбцам. В нормализованной таким образом матрице определяют суммы по строкам, которые затем делят на число строк (число строк = числу столбцов) матрицы. Результаты деления образуют относительные оценки предпочтений отдельных базисных (построчных) критериев, называемых также весами. Сумма относительных оценок предпочтений, получаемая таким образом из матрицы парных сравнений, снова будет равна 1 (сумма весов критериев одной области должна быть постоянно равна 1).
Для каждой матрицы парных сравнений субъективные предпочтения пользователя модели должны быть проверены на консистентность.
Групповые относительные оценки предпочтений перемножаются затем с относительными оценками предпочтений верхнего иерархического уровня целей, и в результате получают веса критериев или так называемые АНР-веса (qj) для оценки альтернатив. Сумма всех АНР-весов равна 1.
Здесь также должны быть выделены обязательные цели или критерии.
Выработка и описание альтернатив (А;). Речь должна идти о взаимоисключающих альтернативах. Альтернативы, которые не удовлетворяют обязательным целям или критериям, должны исключаться из дальнейшего рассмотрения.
Определение воздействий (эффектов, степени достижения цели) каждой альтернативы на количественно или качественно выраженные цели при помощи попарного сравнения альтернатив.
Если на этом этапе в рамках метода анализа затрат и результатов эффект (степень достижения цели) по каждой альтернативе определяется в абсолютных значениях (например, показателем абсолютной величины ценности капитала), отражается затем на качественной шкале (например, очень хорошо, хорошо, удовлетворительно и т.д.) и оценивается в баллах (например, очень хорошо = 6, хорошо = 4 и т.д.), то для обеспечения сравнимости целевых эффектов в рамках АНР-метода эффект по каждой альтернативе сопоставляется с соответствующими эффектами всех остальных альтернатив. Эти попарные сравнения также проводятся при помощи оценочной шкалы. Полученные результаты, как и в случае взвешивания критериев, заносятся в матрицу парных сравнений. Затем матрица парных сравнений снова нормализуется путем деления элементов каждого столбца на сумму элементов соответствующего столбца. В результате получается так называемая нормализованная матрица парных сравнений для альтернатив. Далее для полученной матрицы подсчитывают суммы по строкам, которые затем делят соответственно на число строк матрицы (число строк = числу столбцов). Результаты этого деления образуют относительные оценки позиций (ценность) отдельных альтернатив для рассматриваемых целей или критериев (Рij). Сумма рассчитанных относительных значений ценности альтернатив равна 1.
Разработка конечной матрицы происходит путем перемножения относительных значений ценности отдельных альтернатив и соответствующих весов целей/критериев (Рij * qj). Далее путем сложения по строкам полученных таким образом результатов находят общую относительную оценку позиции (ценность) каждой альтернативы.
Выбор альтернативы с наивысшей относительной ценностью. На рис. 12 представлен пример применения метода парных сравнений (АНР-метода), когда используются те же базисные данные, что и в примере выбора альтернатив методом оценки затрат и результатов. На первом уровне иерархии целей (критериев) при помощи парных сравнений взвешиваются группы стоимостных (Z1), материальных (Z2) и социальных целей (Z3).
На втором уровне речь идет о критериях стоимостной цели - ценности капитала (K1); материальной цели - возможности расширения производства путем нового строительства (К2); социальной цели - изменении занятости (К3) и имиджа предприятия (К4).
Рис. 12. Пример применения метода парных сравнений (АРН-метода) для оценки альтернативных инвестиционных объектов
В целом процесс применения метода парных сравнений (АНР-метода) состоит из 8 этапов:
Создание иерархического дерева целей/критериев.
Разработка шкалы оценок для парных сравнений.
Проведение попарных сравнений целей/критериев с проверкой однородности результатов.
Определение отдельных и суммарных весов критериев.
Разработка и описание альтернатив.
Проведение попарных сравнений альтернатив по каждому критерию с проверкой однородности результатов.
Составление конечной матрицы для оценки альтернатив и определение относительной общей ценности каждой альтернативы.
Выбор альтернативы с наивысшей относительной ценностью.
Достоинство метода парных сравнений заключается в возможности графического представления иерархии целей/критериев и в использовании математических и логических заключений с интегрированной проверкой однородности получаемых результатов. Процесс оценки транспарентен, хорошо контролируем и компьютеризируем. Недостатком этого метода является большее по сравнению с методом оценки затрат и результатов (матрицы принятия решений) количество этапов, что требует от пользователя модели больших затрат времени на обучение и проведение оценки.
(2) Решения при многозначных ожиданиях (решения в условиях неопределенности)
Если, принимая решения или в процессе планирования, исходят не из одной определенной ситуации во внешней среде, а из нескольких возможных ситуаций, то говорят о принятии решения или планировании в условиях неопределенности внешней среды.
Если может быть задана вероятность наступления той или иной ситуации во внешней среде, то говорят о принятии решения в условиях риска (стохастическая ситуации принятия решения).
При часто повторяющихся ситуациях принятия решения может быть рассчитана статистическая вероятность наступления целевого эффекта. Если это невозможно, то приходится исходить из субъективной оценки вероятности. Сумма оценок вероятности наступления ситуаций должна быть постоянно равна 1. Если дисперсия взвешенных целевых эффектов при постановке одиночных и множественных качественно выраженных целей не слишком велика, то оптимальным решением будет альтернатива с максимальной суммой произведений вероятности степени достижения целей. На рис. 13а и 136 представлены примеры планирования с использованием матрицы принятия решения в условиях риска и при задании множественных целей.
В примере на рис. 13а степень достижения количественно измеряемых целей (ценность капитала, изменение занятости) также выражается в количественных величинах и преобразуется в качественные позднее на этапе создания матрицы ожидаемых взвешенных оценок. В примере на рис. 13б, наоборот, трансформация количественно измеряемых показателей степени достижения целей по качественной шкале оценки происходит на более ранней стадии уже при разработке матриц оценки ситуации во внешней среде. В этом примере альтернатива с наименьшим риском соответствует альтернативе, которая была выбрана в условиях определенности. Равенство результатов подчеркивает субъективность принятого решения, обусловленную в данном случае процессом разработки матрицы принятия решения.
Рис. 13а. Пример использования матрицы принятия решений для оценки альтернативных инвестиционных объектов в условиях неопределенности (с более поздней трансформацией количественных величин в качественные)
Рис. 13б. Пример использования матрицы принятия решении для оценки альтернативных инвестиционных объектов в условиях неопределенности (с более ранней трансформацией количественных величин в качественные)
Также и в случае задания поставленных одиночных и множественных целей в виде некоторого удовлетворительного уровня для оценки их достижения могут использоваться суммы произведений значений степени достижения целей и вероятности их наступления.
Например, в компьютерных расчетах прибылей и убытков за несколько периодов, балансовых и финансовых моделях, при помощи которых изучаются воздействия изменения статей расходов и доходов, а также статей баланса на финансовые результаты за период, денежные потоки и другие показатели, эти изменения соответственно перемножаются с вероятностью их наступления.
Если нет возможности получить данные о вероятности наступления той или иной ситуации во внешней среде, решения принимаются в условиях неопределенности. В литературе в этом случае предлагается отбирать альтернативы по правилам, соответствующим принципиальным установкам лиц, принимающих решения, в отношении феномена неопределенности (например, по правилу мини- макса, макси-макса, пессимизма-оптимизма). При этом понятие тотальной неопределенности может иметь содержание только в том смысле, что о том, что может случиться в будущем, не задумывались вообще. Это не имеет практического значения, поскольку в принципе всегда можно определить субъективную вероятность наступления той или иной ситуации в будущем.
В практике предприятий с феноменом неопределенности постоянно сталкиваются несмотря на использование показателей вероятности и формулирование обязательных для соблюдения ограничений, факторов безопасности, альтернативного планирования и анализа чувствительности.
При помощи критериев безопасности пытаются учесть неопределеность, устанавливая надбавки или скидки (например, надбавка к ставке процента или скидка с рассчитанной прибыли при инвестиционных расчетах). При многовариантном планировании планы разрабатывают на базе расчетов, осуществляемых для двух или более возможных ситуаций во внешней среде. В процессе анализа чувствительности на моделях разного вида определяют, в какой мере влияние изменений параметров на результаты отклоняется от определенного интервала. На практике, рассматривая стратегические проблемы, решения всегда принимают в условиях неопределенности при соблюдении соответствующих ограничений (например, при соблюдении определенных балансовых соотношений или определенной структуры оборота по странам, продуктам, потребителям и т.д.).
Процесс контроля осуществляется на базе соответствующей фактической и плановой информации. Только при сравнении ожидаемых фактических показателей с плановыми необходимо установить, оценивалась ли ожидаемая динамика фактических показателей на базе одной или нескольких ситуаций во внешней среде.
Поля бизнеса
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.2. Поля бизнеса
Наименьшими плановыми стратегическими единицами концерна Сименс являются поля бизнеса. Они образуют базу:
и для разработки стратегий бизнесотделений,
и для сквозного анализа и планирования коммерческих и региональных структур на уровне всего концерна.
Примерно 300 полей бизнеса отражают деятельность концерна Сименс в той степени детализации, которая достаточна для стратегического планирования. Поле бизнеса есть группа продуктово-рыночных сегментов, для которых может быть сформирована долгосрочная, независимая от других единиц и целостна стратегия, позволяющая создать и сохранить конкурентные преимущества.
Планирование полей бизнеса задача бизнес-отделений. Разработанные планы проверяет центральный отдел концернового планирования и развития. Процесс определения полей бизнеса достаточно четко формализован (рис. 15).
Рис. 15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса
При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:
поля бизнеса, приносящие доход;
растущие поля бизнеса;
поля бизнеса, приносящие убытки.
Такая группировка создает базу для проведения структурной политики фирмы.
Понятие системы планирования и контроля исистемы планов и отчетов
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
I. Основы
3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия
3.1. Понятие системы планирования и контроля и системы планов и отчетов
Планирование и контроль представляют собой процессы обработки информации руководителями, которым оказывает в этом поддержку вспомогательный управленческий персонал. Эти процессы осуществляются с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этих процессов служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этих процессов, является планово-контрольная информация, отражаемая в планах и отчетах. Плановая информация определяет цели и мероприятия (с учетом или без учета изменений в потенциале предприятия), характеризующие будущие события, имеющие отношения к предприятию. Исходя из задокументированной (фактической) информации, отражающей уже произошедшие события, путем сравнения фактической информации с плановой можно получить контрольную информацию (соотношение плановых данных с фактическими).
С позиций системного подхода в зависимости от того, рассматриваются в качестве элементов системы субъекты планирования и контроля, процессы обработки информации или их результаты, различают, во-первых, систему планирования и контроля и, во-вторых, систему планов и отчетов (планово-отчетную систему).
При первом рассмотрении элементами системы планирования и контроля становятся субъекты и процессы планирования и контроля.
С одной стороны, в качестве элементов системы планирования и контроля могут рассматриваться руководители и вспомогательный управленческий персонал, осуществляющие процессы планирования и контроля, а значит, и соответствующие планово-контрольные расчеты, результаты которых - планово-контрольная информация - представляются в форме планов и отчетов.
С другой стороны, в качестве элементов системы планирования и контроля могут рассматриваться процессы планирования и контроля, результаты которых - планово-контрольная информация - также находят свое выражение в планах и отчетах.
Таким образом, система планирования и контроля может быть интерпретирована как целеориентированное множество субъектов планирования и контроля или как целеориентированное множество процессов планирования и контроля, между которыми существуют специфические связи.
При втором рассмотрении элемент системы составляет планово-контрольная информация, содержащаяся в планах и отчетах, так что последние также становятся элементами системы планирования и контроля.
В соответствии с этим система планов и отчетов - целеориентированное множество планов и отчетов, между которыми существуют специфические связи. Субъектами планирования и контроля и при таком рассмотрении остаются руководители и вспомогательный управленческий персонал, осуществляющие процессы планирования и контроля, а значит, и планово-контрольные расчеты.
Первый и второй способы рассмотрения не исключают один другого, поскольку планы и отчеты представляют собой информационную составляющую любой системы планирования и контроля.
Систему планирования и контроля, вследствие дополняющего характера функции контроля, часто называют просто системой планирования, а систему планов и отчетов - системой планов, используя оба понятия: "система планирования" и "система планов" - как синонимы.
В дальнейшем будет рассматриваться система планирования и контроля, понимаема как целеориентированная совокупность процессов планирования и контроля, между которыми существуют специфические связи (ПиК).
Такая система в качестве составляющих частей включает в себя:
1. Элементы со специфическими параметрами, т.е. сами процессы планирования и контроля в отношении конкретных объектов, характеризующихся специфическими признаками:
методами планирования и контроля, используемыми при обработке информации;
аналитической и прогнозной информацией о развитии внешней и внутренней среды предприятия в качестве входной информации;
планово-контрольной информацией, содержащейся в планах и отчетах в качестве выходной информации;
субъектами планирования и контроля (руководители и их помощники, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации и прежде всего компьютерами).
2. Специфические связи между элементами, т.е. специфические структуры процессов планирования и контроля, прежде всего структуры самих планов и отчетов.
Система планирования и контроля является результатом целенаправленной интеграции всех существенных процессов планирования и контроля и образует базу для их координации.
Система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям. Она всегда имеет специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.
Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
Ввиду крупномасштабности четырех бизнес-отделений, каждое из которых относится к числу крупнейших предприятий Германии и уже само является концерном, необходимо ответить на вопрос, какую дополнительную выгоду в принципе может обеспечить их объединение под одной крышей. Ответ на этот вопрос важен потому, что с объединением неизбежно связаны регламентирующие условия: появление дополнительных уровней принятия решений; более дорогостоящая система отчетности, дополнительные затраты на выполнение новых управленческих функций.
Какие же позитивные эффекты могут быть положены на чашу весов, чтобы общий баланс оказался в пользу концерна?
Рис. 5 дает представление о положительных эффектах, которые возникают в связи с объединением. Причем делается различие между синергическими эффектами (возникающими преимущественно в рамках уже действующих хозяйственных структур) и эффектами, обусловленными новыми стратегическими организационными решениями.
Рис. 5. Потенциал успеха, обусловленный интеграцией в концерне
Далее будет описано, каким образом за счет интеграции на уровне концерна должны быть повышены эффективность ("умение правильно делать намеченное") и результативность ("умение правильно наметить, что делать").
2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
В этой связи имеют значение три вида синергических эффектов, которые возникают и действуют на уровне полей бизнеса концерна в форме ряда преимуществ в издержках, времени и качестве и которые при известных условиях приводят к разработке новых продуктов.
Передача ноу-хау
В концерне Даймлер-Бенц во всех функциональных областях деятельности (т.е. не только в сфере НИОКР, но и в производстве, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между отделениями.
Однако для использования ноу- хау за пределами одного отделения решающее значение имеет то, что в концерне известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций.
Совместное использование ресурсов
Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции. В качестве примера приведем опыт центрального отдела НИОКР концерна (рис. 6).
Рис. 6. Центральный отдел НИОКР - пример совместного использования ресурсов в концерне
В непосредственном подчинении правления концерна находятся имеющие матричную структуру три научно-исследовательских института и один технологический отдел. НИИ в своей работе руководствуются непосредственно интересами бизнес-отделений. Для взаимодействия между НИИ их руководители выполняют также комплексные функции, в рамках которых разрабатываются фундаментальные межотраслевые научно-исследовательские темы, например, в области транспортной техники, материаловедения, микроэлектроники и микросистем, информационных технологий, производственных технологий и охраны окружающей среды.
Синергические эффекты в сфере НИОКР проявляются прежде всего относительно следующих аспектов:
создания преимуществ в области издержек за счет исключения несогласованных параллельных исследований, в первую очередь в сфере фундаментальных НИОКР;
создания преимуществ в области качества за счет возможности выполнения НИОКР, которые каждое бизнес-отделение не может себе позволить провести самостоятельно;
создания преимуществ во времени за счет разделения краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов, и научно-исследовательских задач долгосрочного характера.
Автоматическое действие синергических эффектов
Различные преимущества должны "действовать" в крупном диверсифицированном концерне "сами по себе".
В качестве примеров можно назвать:
возможность экономии на издержках в связи с укрупнением объемов закупок;
обеспечение более выгодных условий привлечения собственного и заемного капитала в связи с более высоким уровнем доверия кредиторов к концерну в целом;
уменьшение налогового бремени за счет оптимизации налогов на уровне концерна в целом;
рост доверия клиентов к поставкам и услугам подразделений концерна;
использование потенциала кооперации, что особенно важно для мелких хозяйственных подразделений.
2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
Если описанные выше синергические эффекты возникают и действуют преимущественно в рамках существующих хозяйственных структур, то в крупном концерне есть, кроме того, шансы реализовать на уровне концерна в целом конкурентные преимущества, проведя структурные изменения. В связи с этим особое значение приобретают фокусирование ключевых функций и перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями.
Фокусирование ключевых функций
В условиях ужесточающейся конкуренции многие предприятия стремятся систематически оптимизировать глубину вертикальной производственной интеграции при одновременной концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли от бизнеса.
Эта концепция важна с двух точек зрения:
оперативной, в смысле повышения эффективности (имеется в виду прежде всего улучшение ситуации с затратами);
стратегической, в смысле концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли.
Речь идет о том, чтобы, во-первых, постоянно совершенствовать критические этапы технологического цикла создания изделий и, во-вторых, обеспечивать соответствие между объемами производства продукции и требованиями рынка и конкуренции. При этом некоторые особые преимущества по сравнению с конкурентами могут проявится как раз в связи с ключевой способностью фокусировать объемы производства новых продуктов. Так, во многих областях становится все более важным предложение комплексных системных решений (например, АСУ для железнодорожного и воздушного транспорта).
При этом комплексность решения заказчики все чаще характеризуют не только чисто техническими параметрами. Кроме них для успеха в получении заказов неизбежно требуются соответствующие финансово-производственные концепции. В такой ситуации фокусировка имеющегося в различных полях бизнеса потенциала обеспечивает возможность предложить клиенту комплексное решение всех его проблем "из одних рук", что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, предложение лизинга, интегрированных систем менеджмента на транспорте).
Перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями
Оптимизация бизнес-портфеля - одна из ключевых задач стратегического управления концерном. Обоснованные решения, касающиеся вопросов сбалансированности, например, между продуктовыми группами, обеспечивающими высокую доходность, и продуктовыми группами, требующими интенсивной подготовки производства и рынка, а также вопросы нивелирования риска, могут быть приняты только на межотраслевом уровне.
С усилением кадрового, финансового и технологического потенциала концерна в целом растут возможности перераспределения ресурсов (управленческих и финансовых) в пользу проектов будущего и новых полей бизнеса.
Российские предприятия переживают непростой этап
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
Предисловие
Российские предприятия переживают непростой этап своего развития. На фоне экономического кризиса накапливается опыт работы в условиях рынка, идут процессы приватизации и реорганизации, поиска новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит в рамках так называемой модели социально-рыночного хозяйства. Германия, например, демонстрирует устойчивый рост, отсутствие серьезных социальных конфликтов, высокую эффективность экономики. Крупные германские предприятия накопили огромный опыт корпоративного планирования в условиях сильных социальных ограничений, с одной стороны, и жесткой международной конкуренции - с другой. Этот опыт находит успешное применение на предприятиях бывшей ГДР, Польши, Чехии, куда экспансируют западногерманские концерны. Думается, что этот опыт будет полезен и российским крупным предприятиям. Российский менеджмент, находящийся на этапе становления именно в качестве новой системы, настойчиво путем проб и ошибок ищет свой путь. Такого рода менеджмент часто называют "менеджментом здравого смысла", он вбирает в себя все лучшее из теории и практики управления западными предприятиями и опыта работы предприятий в централизованной плановой экономике. Так, опыт реорганизации концерна Ленинец, описанный в самостоятельной части этой книги, демонстрирует образцы такого менеджмента; при его разработке учитывались некоторые элементы системы управления концернами Сименс и Даймлер-Бенц и концепция контроллинга, представленная в книге. Профессор Д. Хан наряду с автором части "Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс", бывшим руководителем центрального отдела планирования концерна, доктором А. Циммерманом, своими ценными советами и консультациями внес определенный вклад в создание новой системы управления Холдинговой компанией Ленинец.
Что такое контроллинг как концепция экономического управления, уже известно нашим читателям из переведенных на русский язык и вышедших в издательстве "Финансы и статистика" книг Р. Манна и Э. Майера "Контроллинг для начинающих" и Э. Майера "Контроллинг как система мышления и управления".
В книге профессора Д. Хана также развивается концепция контроллинга как инструмента интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения и разной величины. При этом контроллинг выступает в качестве интегрированной, базирующейся на непрерывном потоке внутренней и внешней информации системы ПиК. Такая система является незаменимой базой принятия решений менеджерами на всех уровнях и во всех сферах управления предприятия. Это хорошо видно на примерах немецких концернов, представленных в книге.
Немецкий подход к управлению предприятием, на наш взгляд, близок к российскому. Он характеризуется основательностью и детальностью всех планово-контрольных процедур. Большое внимание предприниматели уделяют вопросам безопасного в плане ликвидности развития предприятия и стратегическому подходу. Поэтому в качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата и ликвидности, а в качестве долгосрочной цели - увеличение ценности капитала предприятия; краткосрочная же прибыль рассматривается только как источник финансирования перспективного развития. В отличие от американской системы корпоративного управления, в немецких фирмах персонал непосредственно включен в управление предприятием через участие в наблюдательных (на крупных АО) и производственных советах. Распределение полученной прибыли или финансового результата предприятия изучается с точки зрения вкладов в него труда и капитала. Акционеры практически уравнены в правах с персоналом, что делает предприятие более устойчивым. Важное значение имеют на немецких предприятиях регламентация процессов управления и вовлечение в эти процессы персонала.
В частности, это происходит через управление по целям и систему стимулирования руководителей и персонала, привязанную к уровню достижения целевых показателей. Подобного рода подходы к управлению, планированию и стимулированию известны или даже возникли на наших предприятиях, но были дискредитированы и незаслуженно забыты.
Книгу пронизывает системный подход. В ней предприятие последовательно анализируется как социально-техническая система; управление им - как система принятия решений; планирование и контроль - как функции системы управления предприятием; планово-контрольные расчеты - как метод разработки планов и отчетов предприятия. Все вместе автор представляет в виде законченной концепции контроллинга, ядром которой выступают планирование и контроль.
С практической точки зрения книга профессора Хана предназначена в первую очередь для работников плановых и финансовых служб крупных промышленных предприятий, для которых проблема планирования и контроля (в первую очередь ликвидности) - вопрос выживания.
Применение контроллинга на российских предприятиях сталкивается со значительными трудностями: прежде всего нет эффективной системы управленческого учета, разделения затрат на переменные и постоянные, учета по центрам прибыли, зачастую менеджеры не готовы следовать рекомендациям контроллера. Поэтому данная книга внесет свой вклад в становление контроллинга на российских предприятиях.
Автор книги, доктор экономических наук, профессор кафедр экономики предприятия Университета Юстуса-Либига города Гиссена и Берлинского технического университета, Дитгер Хан, известен как один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга, стратегического управления и экономики производства. Профессор Д. Хан возглавляет также Институт планирования на предприятиях, среди учредителей которого известные концерны Германии, является членом наблюдательных советов и консультантом ряда средних и крупных промышленных предприятий. Книга "Планирование и контроль" выдержала в Германии уже 5 изданий, это признанный учебник для студентов экономических отделений университетов и вузов и широко используется в качестве учебного пособия на различных курсах и семинарах по переподготовке руководящих кадров немецкой промышленности.
В русское издание книги вошли пять основных частей и две практические части (в оригинале пятого издания - пять практических частей), содержащих комплексные примеры из практики управления германских концернов. Кроме того, дополнительно была включена часть, описывающая систему управления Холдинговой компании Ленинец, в создании концепции которой автор принимал активное участие. Русский перевод незначительно сокращен за счет исключения некоторых рисунков и ссылок на многочисленные немецкие источники по теме.
В части I "Основы" в системном подходе излагаются теоретические основы работы предприятия и управления им; вопросы содержания системы планирования и отчетности на промышленном предприятии.
В части II "Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов" раскрывается методология плановых и контрольных расчетов на предприятии в рамках интегрированной системы ПиК. Основное внимание уделяется экономическим целям предприятия, расчетам финансово-экономических результатов деятельности предприятия, его рентабельности и ликвидности, содержанию концепции контроллинга.
В части III "Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой" последовательно освещаются вопросы формирования и контроля за реализацией стратегических и оперативных планов, касающихся практически всех сфер деятельности на рынке и внутри предприятия. Подробно анализируется применяемая система показателей и плановых форм. Излагается содержание расчетов, относящихся к планированию продуктовой про- граммы, потенциала, функциональных сфер деятельности предприятия: производства, снабжения, маркетинга, организации, финансов.
В части IV "Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой" изучаются особенности планирования и контроля на крупных предприятиях и в их объединениях (концернах), где вопросы контроллинга исследуются уже на нескольких уровнях: продуктовых групп, регионов, стратегических хозяйственных центров и на общеконцерновом уровне.
Большое внимание уделяется в данной части книги стратегическому анализу и планированию для концерна в целом и его отделений, вопросам консолидирования планов и отчетов на уровне штаб-квартиры.
В части V "Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК" рассматриваются вопросы структуры и функций служб контроллинга предприятий. Большое значение придается применению информационных технологий в управлении процессами планирования и контроля, раскрываются содержание и организация интегрированной информационной системы менеджмента, анализируются примеры действующих информационных систем.
В частях VI-VII анализируется систематизированный опыт экономического управления в крупных промышленных концернах Германии: Daimler-Benz AG и Siemens AG, а также российской Холдинговой компании Ленинец. Материал излагается таким образом, что содержание данных частей может быть использовано в качестве практического пособия по реорганизации предприятия и созданию на нем интегрированной системы экономического управления. Эти части подготовлены непосредственно высшими руководителями указанных концернов.
Книга содержит множество рисунков, блок-схем, форм плановой и отчетной документации, хорошо структурирована. Теория, методология и практика, представленные в книге, хорошо взаимосвязаны друг с другом и сбалансированы по объему.
В ходе научного редактирования книги мы столкнулись с проблемой адекватного перевода на русский язык специальных терминов финансового и управленческого учета, принятых в немецкой теории и практике. Мы не старались искать полное соответствие применяемым в России терминам. Это зачастую было невозможно, поскольку некоторые показатели, используемые в Германии (напри- мер, суммы покрытия), в российской практике почти не применяются и не находят соответственно отражения в экономической и нормативной литературе. Системы финансового и управленческого учета, действующие в России, Германии и США, значительно различаются. Правда, понятия и термины англо-американской системы управленческого и финансового учета находят все более широкое применение в издаваемой в России учебной и практической экономической литературе, хотя их перевод зачастую неточен, что приводит к дополнительной путанице.
Можно сказать, что практики на "старых" российских предприятиях оперируют достаточно устоявшейся экономической, бухгалтерской и финансовой терминологией, перешедшей из плановой советской экономики, а в вузах и на "новых" предприятиях все более широкое распространение находит принятая в англоязычной литературе и практике экономическая терминология. Типичный пример понятие cash flow (денежный поток, поток наличности, поток наличных средств предприятия, наличные средства). Этот термин иногда приводится как в немецкой (чаще), так и в русской литературе (реже), без перевода, но при этом он понятен для специалистов по расчетам эффективности и финансам. Возможно, в будущем станут использовать общепринятые стандартные обозначения тех или иных понятий и показателей, что, в частности, происходит в процессе европейской интеграции. В немецкой литературе все чаще появляются без перевода американские термины и понятия, стандартизируются балансы и отчеты о прибылях и убытках и т.п.
При переводе переводчики и научный редактор стремились сохранить авторское понимание используемых в немецкой экономической литературе и практике основных понятий и показателей, что не всегда совпадает с принятыми в англоязычной и русской литературе и практике. В качестве типичного примера можно привести понятия Kapitalwert, которое в немецко-русских словарях переводится как "стоимость капитала", "совокупный капитал". В действительности же речь идет о показателе дисконтированного чистого дохода, который используется для оценки ценности бизнеса, расчетов эффективности инвестиционных проектов. В русских переводах американских книг "процентная ставка", характеризующая издержки, связанные с капиталом (cost of capital), часто переводится как "стоимость капитала", что вносит смысловую путаницу. Поэтому мы переводили Kapitalwert как ценность капитала фирмы, ценность инвестиции. Если в оригинале использовались английские тер- мины, например cash flow, они интерпретировались так, как это принято в переводной англоязычной научной литературе.
Широко применяемые в оригинале понятия: издержки, расходы, затраты, выплаты - и противостоящие им понятия: выручка, доходы, расходы, поступления - в отечественной литературе часто выступают как синонимы. Мы старались сохранить оригинальную терминологию там, где это имело принципиальное значение. Например, в финансовом планировании и инвестиционных расчетах использованы термины "поступления" и "выплаты" (денежных средств), в производствен- ном планировании - термины "издержки" и "выручка". Наибольшие трудности вызвал перевод понятия "результат", поскольку вся авторская концепция книги построена на планировании и контроле результата и финансов. При этом автор четко разделяет финансовый и расчетный результат как показатели сферы финансового и управленческого учета. Первый выявляется из баланса и предстает в форме балансового излишка или дефицита, второй в зависимости от уровня - в форме производственного результата (прибыль или убыток от основной, производственной деятельности, сумма покрытия), результата деятельности предприятия, включающего, кроме производственного результата, затраты и доходы от прочей деятельности.
Толкование наиболее часто встречающихся в книге показателей дается в словаре терминов. Термины, вошедшие в словарь, как правило, выделены в тексте жирным шрифтом, в скобках дается оригинальное немецкое слово. В словаре приведены также синонимы данного термина, используемые в российской экономической практике и в тексте перевода.
Мы надеемся, что читателями этой книги станут студенты и преподаватели вузов по специальностям "менеджмент" и "производственный менеджмент", слушатели курсов переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, менеджеры и работники плановых и финансовых служб промышленных предприятий.
Перевод книги выполнен в основном по четвертому изданию 1994 г., а раздел 6 части III и раздел 2 части V - по пятому немецкому изданию книги 1996 г.
Работа над книгой в силу ее огромного объема, сложности терминологии заняла много времени и потребовала привлечения большого числа специалистов.
Научные редакторы в этой связи хотели бы выразить свою глубокую благодарность автору, профессору Д. Хану, оказывавшему помощь на протяжении всей работы над переводом и редактированием книги; преподавателям Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии: профессорам Л.М. Лукашевичу, А.Г. Медведеву, П.А. Ватнику, доцентам С.В. Пименову, И.Ю. Исаеву, Д.Т. Осипову и В.А. Петренко, любезно согласившимся дать свои ценные замечания по отдельным разделам книги и терминологии; В.А. Маркову, генеральному директору консультационно-аудиторской фирмы "Эккона", А.А. Кантарович и И.Б. Гриценко, оказавшим большую организационную и техническую помощь при подготовке рукописи перевода к изданию и разработавшим компьютерный оригинал-макет книги. Выпуск такого объемного издания был бы невозможен без финансовой поддержки холдинговой компании Ленинец, поэтому мы приносим нашу глубокую благодарность руководству планово-финансовой и юридической службы этой компании.
Особую благодарность мы бы хотели выразить директору издательства "Финансы и Статистика" А.Н. Звоновой, сделавшей все возможное для того, чтобы книга увидела свет.
Перевод книги выполнен: доцентом Белорусского государственного университета информатики и радиоэлектроники, к.э.н. Г.В. Уваровой - части I, II, III; остальные разделы - преподавателями и аспирантами Санкт-Петербургской инженерно-экономической академии: к.э.н. А.Г. Чермошнюком - часть IV; доцентом, к.э.н. Е.Н. Тихоненковой - части V и VI, предисловие; доцентом, к.э.н. М.Л. Лукашевичем и к.э.н. И.В. Королевым - часть VII.
Словарь экономических терминов подготовлен доцентами М.Л. Лукашевичем и Е.Н. Тихоненковой.
Профессор А.А. ТУРЧАК
Профессор Л.Г. ГОЛОВАЧ
Доцент М.Л. ЛУКАШЕВИЧ
и контроль: концепция контроллинга" соединяет
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
Предисловие к русскому изданию
Книга "Планирование и контроль: концепция контроллинга" соединяет теорию и практику в области управления предприятием. Процессы планирования и контроля (ПиК), планово-контрольные расчеты и системы планирования и контроля в разделах с I по V рассматриваются сначала с точки зрения экономической теории, а затем в разделах с VI по VIII - с точки зрения хозяйственной практики.
В пятом издании книги "ПиК", которое было полностью переработано и дополнено с учетом современных данных, сохранена теоретически проработанная и зарекомендовавшая себя на практике принципиальная концепция системы планирования и контроля, включающая интегрированные планово-контрольные расчеты. В центре рассмотрения книги находятся генеральное целевое планирование, стратегическое планирование, оперативное планирование, а также планирование результата и финансовое планирование на уровне предприятия в целом. Все эти подсистемы с соответствующими планово-контрольными расчетами, а также планами и отчетами освещаются в книге и как задачи, и как инструмент управления на предприятиях с функциональной и дивизиональной организационными структурами. Учтены новейшие разработки и нормативные требования, необходимые для комплексного, ориентированного на долгосрочное видение диалогового управления. Особое внимание в книге уделяется стратегическому управлению, ориентированному на рынок и финансовый результат, начиная с анализа целевых затрат и конча определением направлений развития предприятия, оптимальных по критерию ценности капитала. При рассмотрении оперативного планирования основной акцент также делается на ориентацию на рынок и финансовый результат, начиная с разработки продуктовой программы, оптимальной по критерию суммы покрытия, и кончая определением калькуляционного и балансового результата за период и соответствующих целевых показателей рентабельности. При этом в книге проводится мысль, что обеспечение ликвидности в процессе финансового планирования является важнейшей целью управления.
В книге показано, что целевая ориентация на рынок, результат и ликвидность подходит для всех заинтересованных в предприятии групп субъектов - от потребителей, инвесторов и персонала до государства. Разработка и эффективное использование систем ПиК и соответствующих плановых и контрольных расчетов, информационно обеспечивающих ориентированное на результат управление предприятием, являются ключевыми задачами контроллинга. В пятом издании книги "ПиК" вследствие все возрастающего значения планирования и контроля проектов они выделены в самостоятельную главу.
В частях книги, посвященных практике предприятий, изучается современный уровень развития систем ПиК с относящимися к ним плановыми и контрольными расчетами в концернах Daimler-Benz, Siemens и Ленинец. При этом на первый план выдвигаются по-разному акцентированные в рассмотренных компаниях стратегические и (или) оперативные аспекты, однако с общей направленностью на создание и обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе.
Аналогичное переплетение теории и практики применительно к структурам и функциям управления присутствует у Кнута Бляйхера в его книге "Организации: стратегии, структуры, культуры" (2-е изд., Висбаден, 1991). В ней вопросы планирования и организации систематизированы в прикладном аспекте как две важнейшие основы управления.
Книга "ПиК" обращена к руководителям-практикам, преподавателям и студентам вузов, которые интересуются планированием и контролем в целом как элементом экономики предприятия и специально - в плане изучения контроллинга.
За участие в подготовке нового издания книги "ПиК" я выражаю глубокую благодарность господам доктору Рольфу Ханссену и Манфреду Реммелю (Daimler-Benz AG, Штуттгарт), а также доктору Андреасу Циммерману (Siemens AG, Мюнхен).
За совместную работу с Холдинговой компанией Ленинец
(Санкт-Петербург) благодарен прежде всего господам Анатолию А. Турчаку, Леониду Г. Головачу, а также Михаилу Л. Лукашевичу. В ходе этого сотрудничества возникла глава, посвященная реорганизации концерна Ленинец в управляющий холдинг с новой стратегией развития и соответствующей системой управления.
За перевод книги на русский язык я выражаю глубокую благодарность господину Михаилу Л. Лукашевичу и его коллегам: кандидатам экономических наук госпоже Елене Н. Тихоненковой, господам Игорю В. Королеву и Анатолию Г. Чермошнюку (Санкт-Петербург), а также госпоже Галине В. Уваровой (Минск).
За ценные замечания и обсуждение я особенно благодарен господам доктору Эберхарду Дисселькампу и доктору Харальду Хунгенбергу. В заключение я хочу выразить свою особую благодарность за помощь, оказанную в переработке книги, моим сотрудникам дипломированному экономисту Андреасу Баушу, доктору Лущу Кауфманну, доктору Михаэлю Шнайдеру, доктору Петеру Штраубе, дипломированным экономистам Кристине Ульбер и Эккехарду Везеру, а также доктору Удо Циммерманну.
Свою благодарность л приношу также господину доктору Райнхольду Роски из издательства "Габлер" (Висбаден), а также госпоже Алевтине Н. Звоновой, директору издательства "Финансы и статистика" (Москва).
Дитгер ХАН
Предпосылки и цели реорганизации
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
2. Предпосылки и цели реорганизации
Для предприятий ВПК, к которым относится и Холдинговая компания "Ленинец", ситуация, возникшая в 1991-1993 гг., в какой-то степени типична. Она имеет следующие признаки:
резкое снижение оборонного заказа на готовую продукцию и бюджетного финансирования НИОКР. Как следствие - удельный вес продукции военно-технического назначения снизился по сравнению с 1988 г. с 90 до 20%;
потеря многих традиционных заказчиков и разрыв кооперационных связей. В условиях незрелых рыночных отношений в некоторых случаях оказалось невозможно согласовать экономические интересы большого числа участников проектов. В результате создание новых радиоэлектронных систем резко затормозилось;
недостаточная конкурентоспособность товаров народного потребления и падение платежеспособного спроса населения на эти товары. На рынке появилась продукция зарубежных производителей, часто превосходящая отечественную по качеству и приемлемая по ценам. Заводы-производители товаров народного потребления столкнулись с проблемами маркетинга и системы распределения и продаж готовой продукции. Ведь раньше эти предприятия традиционно работали в условиях дефицита;
недостаток собственных оборотных средств и источников финансирования инвестиций в техническое перевооружение для конверсии и диверсификации производства. Встраивание в рыночную экономику требует резкого изменения структуры выпускаемой продукции, что сопряжено с крупными инвестициями. Отсутствие внутренних источников финансирования и неразвитость отечественного рынка капиталов поставили предприятия холдинга в критическое положение.
С одной стороны, следствием сложившейся ситуации в народном хозяйстве для "Ленинца" явились угроза неуправляемости, технологического распада научно-производственного комплекса и потери лидерства в высокотехнологичном сегменте радиоэлектронного авиационного оборудования; и эту угрозу руководство осознавало. С другой стороны, опыт, накопленный менеджментом в процессе реорганизаций и работы в форме государственного концерна, добровольно объединявшего более 30 самостоятельных предприятий, создавал важные предпосылки для организационной перестройки и выживания в труднейших рыночных условиях. Поэтому необходимо было опережающими темпами провести организационную реформу компании, сохранить конкурентоспособность в традиционных продуктовых сегментах и создать организационно-технические и экономические условия для выхода на новые сегменты рынка, занятия перспективных рыночных ниш.
