Предпосылки реформы

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.

2.1. Предпосылки реформы

2.1.1. Исторический аспект

Срок жизни предприятия в отличие от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически; предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история фирмы Сименс - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.

Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории. В 1921, 1941 и 1966-1969 гг. были заложены основы дальнейшего организационного развития фирмы. Реформа 1966-1969 гг. была обусловлена достигнутой к тому времени величиной и ожидаемым ростом предприятия, а также обозначившимися технологическими изменениями и изменениями рыночных условий. Появились новые перспективные подотрасли, например компьютерная и полупроводниковая техника. Основное внимание в то время было направлено на создание децентрализованной вертикальной структуры с ориентацией на тесные технические и рыночные взаимосвязи как наилучшего условия для будущего бизнеса фирмы. Образец выбранной в свое время базовой организационной структуры - классическая матричная структура (рис. 10), характеризующаяся:

полной ответственностью за продуктовые направления, объединенные сначала в шесть, а позднее в семь хозяйственных центров (бизнес-отделений);

полной ответственностью за выполнение специальных функций пяти центральных служб;

региональной ответственностью за организацию сбыта отраслевых филиалов внутри страны и дочерних предприятий, филиалов и представительств за границей под общим руководством центрального отдела сбыта концерна.

Рис. 10. Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)

Эта структура в течение длительного времени неоднократно корректировалась в связи с развитием новых технологий (полупроводниковая техника, обработка данных), выходом на новые региональные рынки (например, в США). Правда, существенных изменений не было: она прошла испытание временем и стала одной из лучших страниц в истории фирмы.

2.1.2. Причины организационной реформы

В середине 80-х годов оказалось, что существовавшая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям 90-х годов.

Во-первых, организационная структура 1969г. была рассчитана на оборот в 12 млрд ДМ в 1969-1970 финансовом году. Между тем оборот достиг почти 60 млрд ДМ, т.е. увеличился почти в 5 раз менее чем за 20 лет. При этом величина оборота некоторых отраслевых отделений составила более 10 млрд ДМ и тем самым превзошла обороты некоторых сравнимых крупных предприятий.' Появились новые области деятельности внутри отраслевых отделений. Эти процессы отчасти нашли отражение в изменении названия отделений, например вместо "Энергетика" - "Энергетическое оборудование и автоматизация". Структура этих отраслевых отделений стала в конце концов глубокоэшелонированной.

Во-вторых, при изменившихся внешних условиях бизнес приобрел за последние 20 лет совсем другое содержание и масштабы. Образование новых групп потребителей и рыночных сегментов, например автоматизация офисов и производства, автомобильная электроника или проникновение на рынок США, и быстрый технологический дрейф в сторону микроэлектроники вызвали появление новых изделий, новых областей их применения и новых каналов сбыта.

Связанные с переориентацией электротехнической отрасли обстоятельства привели к тому, что конкуренция все в большей мере происходила между глобальными специализированными предприятиями. Поэтому универсальные предприятия посредством перестройки своей структуры должны были воспринять организацию и поведение специализированных предприятий.



Далее было необходимо обеспечить значительно большую близость к рынкам и потребителям, большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц, чем это позволяло существовавшее разделение ответственности между региональными сбытовыми организациями и отраслевыми отделениями. Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией.

Поэтому в соответствии с названными причинами потребовались структуры, обладающие особой способностью к адаптации, при помощи которых можно было бы быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и в будущем.

2.1.3. Цели совершенствования организации

Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.

Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.

Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.

Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.

Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.

Предприятие

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде

1.1. Предприятие

Предприятие было основано в 1847 г. Вернером фон Сименсом. В то время он не только решительно содействовал молодой науке электротехнике своими изобретениями, но и способствовал как предприниматель развитию электротехнической промышленности. В этом отношении история фирмы Сименс является частью истории промышленности.

Фирма Сименс постоянно стремилась быть ведущим предприятием мировой электропромышленности. В финансовом 1990-1991 г. товарооборот достиг 73 млрд ДМ при численности работающих на 30 сентября 1991 г. 402 000 чел. (в 1993-1994 г. оборот составил 85 млрд ДМ при численности занятых 382 000 чел.), что соответствует увеличению оборота за последние 40 лет в среднем на 12% в год и обусловлено прежде всего внутренним ростом и выгодными приобретениями концерна (рис. 1).

Рис. 1. Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс

В начале становления фирмы произошли два события в области технологии, которые имели решающее значение не только для предприятия, но и для электротехнической промышленности в целом. Изобретение электромагнитного стрелочного телеграфа (1847 г.) послужило основой развития техники связи и привело непосредственно к основанию в Берлине фирмы Telegraphen Bau-Anstalt Siemens & Halske. Важное значение имело также открытие динамоэлектрического принципа основателем фирмы Вернером фон Сименсом (1866 г.), которое стало базой развития энергетики, т.е. получения и использования мощного электрического тока.

Оба события явились в то время структурообразующими факторами, которые сегодня можно сравнить с микроэлектроникой, основной материал которой - чистый кремний - был получен в начале 50-х годов в лабораториях фирмы Сименс.

В основе бизнеса фирмы лежит идея универсального технико-экономического использования электрического тока.

В связи с этим очень быстро расширились международные связи фирмы: были созданы дочерние предприятия в России (1885 г.), Англии (1858 г.) и Австрии (1879 г.).

В результате строительства индоевропейской телеграфной линии протяженностью 11 000 км между Лондоном и Калькуттой, которая была закончена в 1870 г. и эксплуатировалась до 1931 г., предприятие доказало уже на раннем этапе своей деятельности способность участвовать в международном бизнесе, связанном с большими объектами и системами. Это и сегодня относят к сильным сторонам деятельности концерна.

Среди предприятий мира, выпускающих электротехническую продукцию, Сименс занимает шестое место после AT&T, Hitachi, IBM, Matsushita и General Electric. Около 3/4 всех хозяйственных операций концерна приходятся на Европу, а доля систематически проводимых в течение 20 последних лет операций в США достигла 10%.

Дом Сименс1 характеризуется как предприятие, которое:

связано почти исключительно с электротехникой и электроникой; является в полном смысле универсалом, охватывая до 80% спектра электротехнической и электронной продукции;

представлено на всех региональных рынках мира.

1 Понятие "дом Сименс" охватывает собственно АО Сименс и его дочерние предприятия с долей капитала Сименса более 75%, а также многочисленные ассоциированные предприятия, входящие в группу Сименс. (Мы будем в дальнейшем использовать понятие "концерн", или "фирма Сименс". - Примеч. научн. ред.)

Примеры интегрированных УИС

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК

2.5. Примеры интегрированных УИС

2.5.1. Общие положения

Компьютеры нового поколения позволили дополнительно к обработке договоров и проведению документационных расчетов реализовать систему ПиК в форме интегрированной УИС.

Для обработки договоров и документирования, как правило, имеются в наличии и применяются модульные стандартные решения, а возможности программирования различных видов управленческой деятельности ограничены уже в следствие характера выполняемых задач. Однако, несмотря на это, и в этой области возможны различные варианты планово-контрольных расчетов.

Компьютеры новых поколений обеспечивают хорошую поддержку процесса обработки договоров в таких функциональных сферах деятельности, как снабжение, производство и сбыт, логистика и учет. Кроме того, основная область использования компьютеров в рамках оперативного планирования лежит в сфере общефирменного планирования результата и финансового планирования.

В сфере генерального целевого и стратегического планирования компьютеры реализуют преимущественно функцию накопления данных и дают возможность работать со сложными локальными моделями, например в проектном планировании, и с имитационными общефирменными моделями. При помощи последних можно проанализировать влияние на цели предприятия альтернативных вариантов продуктовых программ и потенциала.

Стандартные и модульные программы предлагаются производителями программного обеспечения преимущественно для:

обработки договоров и проведения соответствующих документационных расчетов в функциональных сферах снабжения, производства, сбыта;

управления основными активами (оборудованием);

управления персоналом; финансового и производственного учета (по предприятию в целом и по отдельным его функциональным сферам);

проектного планирования, а также решения специальных проблем, например, оперативно-производственного планирования.

Процесс оценки и выбора модульных программ, предлагаемых на рынке программного обеспечения, и принятие решения о предпочтении относительно одной из систем ставит пользователя перед значительными информационными проблемами. С точки зрения потребителя, наряду с ценой, затратами средств и времени на внедрение существенными критериями для сравнения различных систем являются продуктивность отдельных модулей, поддержка режима "клиент-сервер", удобство пользования, возможность интеграции, заменяемость и адаптируемость.
В дальнейшем в качестве примера эффективного интегрированного модульного стандартного программного обеспечения будут представлены система R/3, разработанная фирмой SAP (R/3-System SAP AG, Walldorf) и система Тритон фирмы Baan (Triton-System Baan BV, Ede).
2.5.2. Система R/З фирмы SAP AG
Система R/З является стандартным модульным программным продуктом, предназначенным для использования в режиме "клиент-сервер" на открытых hardware-платформах. Она базируется на многолетнем опыте использования программы R/2 той же фирмы SAP, которая создавалась для использовани на предприятиях с централизованными компьютерами. Система R/З с 4000 инсталляциями и более чем 400 000 пользователями представляет наиболее широко применяемую экономическую стандартную программу "клиент-сервер".
Система R/З поддерживает все протекающие на предприятии экономические процессы и объединяет их в режиме реального времени в компьютерную систему, которая может быть использована в целях планирования, регулирования и контроля деятельности предприятия. Отдельные модули R/3 отражают при этом экономические явления в форме стандартизованных процессов, представленных в информационных моделях и объединенных в систему.
Представленный на рис. 199 обзор основных блоков системы R/З показывает, что при их помощи поддерживается как система расчетов, так и часть интегрированной УИС.

Рис. 199. Обзор модулей системы R/3
Ядро системы R/3 образуют три связанные между собой программные базовые подсистемы "учет", "логистика", "управление персоналом", а также три локальные подсистемы "офис и коммуникации", "управление проектами" и "отраслевые решения".


Благодаря открытости архитектуры блоки системы R/З могут быть использованы на базе различных компьютерных и программных систем, баз данных и сетей. Система R/З может быть применена на предприятиях любых отраслей и величины, а благодаря своей адаптируемости она может гибко отвечать любым индивидуальным требованиям предприятий.
Специальный блок "отраслевые решения" облегчает применение системы R/3 в банках, страховых компаниях, издательствах, больницах, на электростанциях, нефтеперерабатывающих предприятиях и др. Кроме того, для транснациональных корпораций R/3 предлагает возможность поддержки единых экономических решений для предприятий, находящихся в разных странах (например, многоязычность, многовалютность, учет национальных особенностей в сфере налогообложения). Отдельные компоненты R/3 являются частями одной интегрированной сетевой общей модели, что гарантирует охват всех функций. Информация о каком-либо процессе сохраняется лишь один раз в общем связанном банке данных (управление основными данными) и относится в режиме реального времени к отдельным модулям, участвующим в соответствующем информационном круге. Например, если отдел сбыта произвел поставку продуктов, то автоматически выписывается счет. Счета за поставленный материал балансируются также автоматически. Если запасы на складе материалов достигли установленного минимального уровня, то в отдел снабжения или собственное производство автоматически поступает заказ на новые детали. Благодаря такой интеграции отдельных модулей создается возможность представления экономических показателей предприятия в согласованной для конкретных нужд УИС форме в режиме online. В R/3 открывается возможность интеграции модулей в рамках модели данных предприятия (модель связи всех функциональных структур данных) и модели процессов (описание интеграционных процессов).
Типичные производственные и коммерческие процессы определяются в рамках специальной модели "референт". Отраслевые и ориентированные на потребности клиентов задачи решаются без сложных модификаций программы путем управления электронными таблицами.


Так как стандартные модули, несмотря на отвечающую требованиям пользователя параметризацию, все-таки не позволяют покрыть весь спектр пожеланий клиентов, программа может быть дополнена внешним программным обеспечением или самостоятельно написанными программами на предлагаемом фирмой SAP языке программирования четвертого поколения АВАР/4 (Advanced Business Application Programming). Кроме того, существуют возможности встраивания в R/З уже существующих на предприятии компьютерных и программных систем.
Компьютерный парк, используемый для системы R/З, включает:
один центральный компьютер, как правило, сервер базы данных;
связанные с сервером сетью компьютеры отделов, на которых реализуется логика обработки непосредственного диалога;
персональные компьютеры на рабочих местах для презентации и диалога (ввода-получения данных) с пользователями системы.
Базовая система R/З образует структурные рамки для отдельных систем и программ, обеспечивает оптимальное взаимодействие программ в системной среде и определяет рамки для расширения системы.
Наряду с интеграцией программ, единой пользовательской средой, единой системой управления данными и информацией, а также единой концепцией управления различными процессами базовая система R/3 содержит инструменты для управления всеми подсистемами и обеспечивает распределение ресурсов и отдельных компонентов системы. Кроме того, она формирует интерфейс для децентрализованных компонентов системы и сторонних систем и обеспечивает тем самым возможность использования R/3 и ее инструментов.
В активном словаре АВАР/4 все управляемые программой данные трансформируются в единый рациональный банк данных. Кроме того, здесь могут быть установлены логические взаимозависимости между отдельными электронными таблицами или их полями.
Обзор программного модуля "учет и отчетность"
Этот модуль охватывает программные решения для финансового и производственного учета, учета основных средств и контроллинга.
Задачи документирования и управления как часть банка базовых моделей дополнены модулем (банком управленческих моделей) для подготовки экономической информации к оперативным и стратегическим решениям.


Интерфейс для логистики и управления персоналом создает возможность единого представления внутрифирменных процессов.
Спектр функций "финансы" включает программные решения для таких сфер бухгалтерского учета, как главная бухгалтерия, учет дебиторской и кредиторской задолженности, а также для сфер финансового контроллинга, финансовых инвестиций, консолидации и контроля финансовых средств. Центральный принцип финансового учета - упорядоченность бухгалтерии: базой всех проводок являются данные первичной учетной документации; центральный элемент интеграции - совместно используемый план счетов, обеспечивающий автоматическую проводку всех операций в соответствии с единой классификацией счетов.
Функциональная область "главная бухгалтерия" поддерживает все функции внешнего учета (для внешних целей). Программный продукт обеспечивает возможность свободного выбора структуры счетов, ведение нескольких Главных книг, параллельное ведение Главной книги и счетов управленческого учета, формирование различных версий баланса, а также специфическую для условий конкретного предприятия обработку экономической информации. Балансы, как и счет прибылей и убытков, базируются на актуальной информации и могут быть сформированы в режиме реального времени.
Модули "учет кредиторов и дебиторов" наряду с текущим автоматизированным охватом в режиме online дебиторской и кредиторской задолженности, реализуют также и классические задачи управления дебиторами и кредиторами (анализ счетов, контроль за поступлением платежей и выставлением претензий, осуществление выплат и выставление векселей и т.д.) При помощи внутренних информационных потоков осуществляется регулярное информационное обеспечение служб снабжения и сбыта. Интерфейсы с расчетами прибыли и рыночных результатов, а также с управлением наличностью охватывают результативную и финансовую стороны каждого процесса.
Ядром функционального спектра "управление наличностью" является автоматическая организация платежных потоков с учетом всех распределительных процессов.


Кроме того, при помощи данного блока осуществляются актуальное представление движения счетов, электронных платежей, расчеты финансовых потоков и поддержка прямого финансового планирования.
Анализ и оптимизация структуры и управления капиталом (финансирование и дефинансирование) поддерживаются модулем "управление ценными бумагами".
Связанный с блоком управления активами и другими частями финансов модуль "консолидация" осуществляет в условиях концерна объединение отдельных отчетов в общий отчет концерна. Наряду с отчетами, регламентированными законодательством, могут разрабатываться консолидированные планы и внутригодовые отчеты.
Полностью интегрированный в блок учета модуль "расчет финансовых средств" поддерживает планирование и регулирование движения и распределения всех финансовых средств предприятия. Также поддерживается своевременное и детальное бюджетирование, составление отчетности об использовании средств и контроль исполнения бюджета, как и регулирование во времени использования средств для инвестиций, производства и поддержки текущей деятельности предприятия. Так как структура бюджета соответствует организационной структуре предприятия, контроль ответственности за исполнение бюджета значительно облегчается.
Использование блока "управление основными средствами" дает возможность сопровождать различные позиции основных средств на всем протяжении их жизненного цикла - от этапа планирования инвестиций до утилизации или продажи основных средств - и охватывает ключевые элементы инвестиционного контроллинга, учета активов, а также (в широком смысле) техническое управление основными средствами. Благодаря информационной связи с модулями учета и логистики открывается возможность сквозного управлени активами.
Модуль "инвестиционный контроллинг" поддерживает планирование, регулирование и контроль инвестиций и дезинвестиций. В распоряжении пользователей имеются также различные альтернативные методы инвестиционных расчетов и имитационных моделей.


Модуль " учет основных средств" обеспечивает учет и обработку информации, связанной с амортизацией, выбытием и поступлением активов, а также с переносом информации с одного счета на другой. Пользователь имеет свободу выбора метода амортизации, способа оценки активов, а также ставки процента и условий страхования.
Модуль "техническое управление основными средствами" поддерживает осуществление договоров по обслуживанию и ремонту оборудования. В этот модуль входят также планирование и контроль затрат на техническое обслуживание оборудования.
Блок "контроллинг" является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии. Он включает такие ключевые элементы, как учет по местам возникновения затрат; учет объемов производства; краткосрочное планирование и контроль издержек; учет издержек по договорам и проектам; учет издержек по их носителям (с различными видами калькуляции - по штукам, группам, времени); расчеты результатов по рыночным сегментам, группам продуктов и услуг; расчеты по центрам прибыли и по процессам; а также контроллинг предприятия в целом как программный модуль, поддерживающий банк управленческих моделей. Благодаря данным элементам контроллинг составляет основу интегрированной УИС или компьютеризованной системы планирования и контроля. Реализуемые в рамках R/3 сквозные расчеты обеспечивают предприятию возможность монетарного представления последствий изменения продуктовой программы, потенциала и реализации альтернативных мероприятий. В результате формируется интегрированная информационная база целенаправленного управленческого процесса, охватывающая все аспекты деятельности предприятия от снабжения и НИОКР до производства и сбыта. Стратегические управленческие решения также поддерживаются специальной управленческой информацией.
Модуль "учет по местам возникновени затрат" обеспечивает планирование и контроль по видам издержек в местах их возникновения в индивидуализированной для различных функций форме.


Разные методы учета издержек (например, учет на базе полных или маржинальных плановых издержек, учет издержек по процессам) предполагают использование различных способов калькулирования. Обеспечивается также согласование с бухгалтерским учетом.
Модуль "учет объемов производства" обеспечивает планирование, регулирование и контроль издержек и результативности производства и позволяет более точно разносить затраты.
При помощи модуля "учет издержек по договорам и проектам" в рамках интегрированного контроллинга обеспечивается детальный учет в разрезе договоров и проектов. Путем сравнения плановых и фактических показателей обеспечивается возможность текущего контроля.
Модуль "учет издержек по продуктам" поддерживает калькуляции по продуктам и договорам. Кроме того, он позволяет контролировать структуру издержек по их видам и рабочим процессам, а также прогнозировать затраты по периодам и объектам.
Модуль "учет по видам издержек" обеспечивает возможность прогнозировать и анализировать результаты за период по отдельным продуктам и продуктовым группам.
Модуль "учет результата по рынкам" позволяет путем многоступенчатого расчета сумм покрытия планировать прибыль и объемы сбыта по продуктам, договорам и рынкам. Помимо прочего, этот модуль обеспечивает анализ актуальных рынков и позиции предприятия на этих рынках.
Модуль "учет по центрам прибыли" позволяет определять результаты за период по отдельным подразделениям предприятия, особенно в условиях дивизиональной организационной структуры.
В качестве последнего модуля блока контроллинга можно назвать модуль "контроллинг предприятия в целом". Являясь частью банка управленческих моделей EIS (Executive Information System), этот модуль позволяет собирать информацию о подразделениях предприятия и представлять ее при необходимой степени агрегирования в форме управленческой информации. Свободное определение структуры отчетов позволяет проводить индивидуализированный анализ и исследования.


Управленческая информация, т.е. информаци для целей планирования, регулирования и контроля, формируется автоматически в рамках модели открытого информационного склада (Open-Information-Warehous}. Эта модель передает подготовленную модулями системы R/3 управленческую информацию менеджерам на различных уровнях управления. Базой для подготовки такой индивидуализированной информации являются информационные системы отдельных модулей (логистика, контроллинг, финансы, персонал) (рис. 200).

Рис. 200. Концепция открытого информационного склада (Open-Information- Warehouse-Konzept)
EIS позволяет объединять информацию, получаемую из подразделений предприятия, а также из внешних источников (например, рыночные данные) и тем самым дает возможность высшему руководству быть в курсе всех экономических явлений и процессов на предприятии даже при децентрализованной системе управления.
Модуль "проектная система" представляет собой комплексный инструмент планирования, регулирования, реализации и контроля проектов. Целью является оптимизация хозяйственных процессов на предприятии, а также сокращение объемов рутинной деятельности.
При этом модуль поддерживает различные проекты, например проекты НИОКР, отдельные заказы на единичное производство, инвестиционные и маркетинговые проекты. Модуль обеспечивает независимо от отраслевых особенностей решение всех задач в сфере управления проектами. Интеграци проектной системы в общую структуру R/3 обеспечивает учет требований различных функциональных подразделений, а также поддержку на всех фазах проекта.
2.5.3. Система Triton фирмы Baan BV
Система Triton так же, как и система R/3, является открытым модульным программным продуктом с архитектурой клиент-сервер. До настоящего времени уже сделано 2100 инсталляций этой системы, что позволяет отнести ее к числу ведущих. Среди стандартных программных продуктов, базирующихся на Unix, система Triton по собственным данным фирмы-производителя - лидер на рынке.
Будучи инсталлированной в полном объеме система Triton поддерживает все протекающие на предприятии экономические процессы и объединяет их в режиме реального времени в интегрированную компьютеризованную систему, используемую для целей внутрифирменного планирования, регулирования и контроля.


Ключевыми элементами системы Triton, поддерживающими учетную и управленческую информацию, являются девять интегрированных программных подсистем: предприятие, распределение, финансы, сервис и установка, организация и цели, проекты, производство, транспортировка и складирование, инструменты (рис. 201).

Рис. 201. Обзор модулей системы Triton
Ключевые элементы системы Triton подразделяются в свою очередь на пользовательские и сервисные модули. Последние поддерживают, например, осуществление и отражение хозяйственных процессов на предприятии. Структурные рамки пользовательских и сервисных модулей формируются посредством инструментов и хранилища (репозитария).
Так же, как и R/3, система Triton характеризуется открытостью, пригодностью для различных отраслей и стран, интегративностью, модульностью.
Система Triton формирует на базе типовых хозяйственных процессов стандартные референтные модели, что требует адаптации к индивидуальным требованиям пользователей. Стандартный пакет системы Triton может быть адаптирован к любому предприятию, инсталлирован на любых платформах, а при недостаточной функциональности может быть расширен за счет стандартных интерфейсов или самостоятельно разработанных программ.
Инструментарий системы Triton вместе с хранилищем формирует структурные рамки для пользовательских модулей и организационных программ, обеспечивает взаимодействие модулей в системной среде и определяет рамки для расширения системы. Кроме того, инструментарий позволяет управлять системой, адаптировать или расширять ее, а также документировать, переводить, распределять, инсталлировать и использовать отдельные программы.
Пользовательские интерфейсы и построение экрана могут быть представлены единым образом для всех модулей. Поддерживаемый посредством инструментов системы Triton дизайн отвечает как требованиям эргономичности и делимости экранного изображения, банков данных и модулей, так и требованиям открытости интерфейса, внешней и внутренней расширяемости общей системы. Особо необходимо упомянуть словарь данных, представляющий собой рационально организованный банк данных, в котором сохраняются и непрерывно дополняются данные и информация, представляемые в единой форме.


Специальные инструменты предлагают возможность удобного ввода, сохранения, обработки и выдачи информации. Сервер банка данных управляет установленными в словаре правилами интегрирования.
Обзор модуля "финансы"
Модуль "финансы" - один из важнейших модулей системы Triton - состоит из пяти подсистем: финансовый учет, распределение и попроцессный учет издержек, управление планами, отчетность, управление основными данными, которые могут быть интегрированы в общую концепцию Triton, либо использоваться как отдельные подсистемы.
Путем объединения модуля "финансы" с другими модулями системы Triton создается возможность целостного анализа финансово-экономических процессов. Посредством индивидуально сформулированного пользователями плана счетов в режиме реального времени учитываются и сводятся в единую интегрированную таблицу стоимостные и натуральные показатели других модулей.
Модуль "финансы" предоставляет следующие возможности:
управления несколькими находящихся на самостоятельном балансе подразделениями (дочерними предприятиями) материнской фирмы;
образования по желанию пользователя аналитических субсчетов (до пяти субсчетов), при помощи которых финансовые данные Главной книги можно разлагать на составляющие и анализировать с различных точек зрения;
свободного доступа к данным на разных уровнях управления; управления обменными курсами иностранных валют;
использования нескольких календарей;
разнесения данных по различным устанавливаемым пользователем критериям;
обработку данных в режиме реального времени и в пакетном режиме.
Базовый пакет "финансовая бухгалтерия" включает программные продукты для ведения главной бухгалтерии, учета дебиторской и кредиторской задолженности, управления наличными средствами и платежами, а также учета основных средств.
Программа "главная бухгалтерия" поддерживает все функции внешнего учета и позволяет свободно выбирать структуру счетов, формировать варианты балансов и счетов прибылей и убытков, а также анализировать экономическую информацию на любом уровне управленческой иерархии.


Программы учета дебиторской и кредиторской задолженности позволяют наряду с широким учетом в режиме online контролировать все процессы, связанные с обслуживанием кредиторской и дебиторской задолженностей. Соответствующая информация может в любой структурированной форме по запросам вызываться на экран или на печать.
Программа управления наличными средствами и платежами обеспечивает автоматическую организацию платежного оборота. Наряду с поддержкой всех существующих методов платежей этот блок позволяет прогнозировать ликвидность в рамках долгосрочного прямого финансового планирования, а также анализировать статистику платежей (например, средние объемы поступления платежей, средние отклонения по срокам платежей).
Вся информация, касающаяся основных средств, учитывается и управляется блоком "учет основных средств". В этом блоке также содержится информация по договорам страхования и лизинга. Методы расчета амортизации и процентные ставки пользователь может выбирать самостоятельно, что позволит ему при помощи имитационных моделей оптимизировать расчеты.
Программы блока "распределение затрат и попроцессный учет издержек" поддерживают контроль затрат на предприятии. Гибкое планирование объемов производства доводится до уровня рабочих мест. Ставки машино-часов можно анализировать в разрезе различных компонентов и использовать в процессе калькуляции.
Программа "управление планами" предлагает широкие возможности для расчета плановых величин и управления ими. При этом плановые показатели подразделений могут сводиться на вышестоящих уровнях управления в "общий результат предприятия". Система поддерживает также и планирование по принципу "сверху вниз".
При помощи программы "отчетность" пользователь может составлять и корректировать финансовые отчеты за различные периоды на всех уровнях управления. Базой для разработки финансовых отчетов является зарегистрированная в блоке финансов информация (например, материальные счета и связанные с ними аналитические субсчета).


Финансовые отчеты могут включать как фактические, так и плановые показатели. Отклонения фиксируются в абсолютной, относительной и любой другой удобной для пользователя форме. Обобщенная информация выдается в форме графиков, текста или таблиц. Кроме того, при помощи модуля "отчетность" можно формировать и рассчитывать любые показатели по желанию пользователя.
Модуль "управление основными данными" работает с данными различных блоков, обеспечивающими модуль "финансы" (например, данными о персонале предприятия, поставщиках, потребителях). Наряду с вводом, обработкой, актуализацией, сохранением и выдачей данных по функциональным подразделениям этот блок позволяет определять общие параметры (например, условия платежей, коды налогов).
Обзор модуля "проекты"
Программный модуль "проекты" поддерживает управление проектами различного вида и отраслевой направленности (проекты НИОКР или осуществление специальных заказов).
Интеграция модуля "проекты" в систему Triton обеспечивает учет интересов всех функциональных сфер, а также оценку влияния отдельных проектов на подразделения предприяти (например, с точки зрения ликвидности и потенциала). Программный модуль "проекты" состоит из подсистем определения проектов, планирования, калькулирования, бюджетирования, диспозиции, контроля хода реализации и результатов, фактурирования и управления основными данными.
Программа поддерживает этапы укрупненного и детального планирования, утверждения, реализации и контроля проектов. В рамках планирования проекта посредством формирования структуры работ и сетевого плана проекта устанавливается целенаправленная последовательность действий. Планируются соотношения между процессами (определяются базовые процессы, контрольные точки, зависящие от времени процессы), а также их длительность и издержки, кроме того, оценивается критический путь. Укрупненное планирование может конкретизироваться в форме краткосрочных планов осуществления проектов.


Калькулирование проекта осуществляется посредством параллельно работающих программ предварительной, текущей и окончательной (фактической) калькуляции. Бюджетирование поддерживается на уровнях всего проекта, отдельных процессов и элементов (деталей, узлов).
Достижение целей проекта по времени, издержкам и качеству поддерживается посредством централизованного управления данными программой "реализация проекта". Все изменения, возникающие по ходу проекта, могут непрерывно отслеживаться, а при возникновении отклонений проводиться корректирующие мероприятия.
В рамках программы "диспозици проекта" в ходе реализации проекта осуществляется автоматический контроль наличия финансовых средств, кадрового и материального потенциалов, а также производственных и вспомогательных средств. Посредством интеграции в общую систему все осуществляемые в рамках отдельных модулей процессы выполняются автоматически (например, выдача со склада, заявка, резервирование). Все фактические показатели данных сфер деятельности автоматически относятся на соответствующий проект.
Блок "контроль достижения целей проекта" обеспечивает объединение информации на уровне всего проекта или его частей, а также представление информации в необходимой для руководства форме. Таким образом, например, могут быть оценены фактические затраты по проекту и проведено их сравнение с плановыми показателями. Результаты могут быть затребованы непосредственно другими модулями (например, для отражения в балансе). Аналогично могут быть спрогнозированы ожидаемые общие результаты осуществления проекта (издержки, доходы, суммы покрытия).
Функциональный блок "фактурирование" обеспечивает расчет цен по проекту. При этом поддерживаются предварительное фактурирование, ценообразование методом издержки плюс прибыль, частичное фактурирование и дополнения к контракту. Определяемые в результате фактические затраты могут быть отнесены полностью или частично на одно место возникновения затрат, учтены как активы или отнесены на прибыль.


Обзор концепции контроллинга
Благодаря широкой интеграции девяти модулей и сквозному формированию всех функций, система Triton позволяет рассчитывать показатели деятельности предприятия на основании данных отдельных блоков и представлять их в режиме online в единой форме. Таким образом, система Triton обеспечивает информационную поддержку ориентированного на результат планирования, регулирования и контроля всех событий и процессов, происходящих на предприятии. Контроллинговые программы доступны для контроллеров различных подразделений в рамках отдельных модулей и образуют единую концепцию контроллинга (рис. 202).

Рис. 202. Обзор функций контроллинга в рамках системы Triton
Так, функция инвестиционный контроллинг реализуется модулями "учет основных средств" и "проекты". Аналогично может быть представлена сфера проектного контроллинга.
Посредством интеграции отдельных подсистем программного продукта формируется широкая система информационного обеспечения управленческого процесса, имеющая своей целью оптимизацию результата (прибыли) при поддержании необходимой ликвидности. Обеспечивается сквозной информационный поток между отдельными объектами и процессами, а также между оперативными и стратегическими информационными подсистемами. Высшее руководство предприятия всегда имеет представление о протекающих в подразделениях процессах даже в условиях децентрализации управления.
Для нужд центрального отдела контроллинга сформировано визуализированное меню.
Особое внимание в области контроллинга следует обратить на информационную систему предприятия (EIS), которая предоставляет пользователям предварительно определенные в едином банке управленческих моделей технико-экономические и логистические показатели. Кроме того, EIS обеспечивает индивидуализированный доступ к различным программам вплоть до уровня исходной информации и формирование деревьев показателей рентабельности (деревьев RoI). Предварительно установленные границы изменения показателей образуют основу для регулирующей деятельности контроллеров, которые должны принимать меры только при появлении "красных" показателей, свидетельствующих о негативном развитии событий.

Принципиальная схема планирования и контроля

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность

4.1. Принципиальная схема планирования и контроля

Исходя из важнейших монетарных целей предприятия, которые сами одновременно являются предметом и результатом процесса принятия решения, или планирования, можно сформировать единую плановую систему целевых показателей результата и ликвидности для различных (интересующих руководство) объектов планирования. Если в рамках этой системы показателей определять также и фактические значения контролируемых показателей (и их отклонения от плановых), то можно построить систему ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов. Эти расчеты охватывают построение плановой и контрольной информации на базе стоимостных категорий и методов управленческого и финансового учета, а также методов исследования операций. В идеальном случае такие расчеты должны быть взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями. Совокупность показателей, содержащих в концентрированной форме особо значимую для принятия управленческих решений информацию, образует систему показателей планирования и контроля (ПиК). Образно говоря, по двум основным компонентам эту систему показателей можно также назвать расширенной системой показателей рентабельности и денежного потока (системой показателей RoI/Cash-flow) предприятия.

Основные целевые показатели этой системы:

а) целевые показатели, ориентированные на результат:

Расчетный (калькуляционный) результат, или производственный результат.

Прибыль с капитала (расчетная прибыль + расчетные проценты).

Рентабельность инвестированного капитала

Компонентами этих целевых показателей являются показатели выручки, издержек и инвестируемого капитала (имущество, или основные и оборотные средства), сумм покрытия и производные от них относительные показатели в качественном, количественном и временном измерении.
Эти показатели используется в основном для внутренних информационных целей.



Балансовый брутто-результат, или результат предприятия (годовое превышение/дефицит, или годовое сальдо):

 

Балансовый нетто-результат, или балансовая прибыль (прибыль к распределению)

Компоненты этих целевых показателей - позиции счета прибылей и убытков и баланса и образованные на их базе относительные показатели, используемые как для внутренних, так и для внешних информационных целей.

Ценность капитала в форме показателей:

ценности совокупного капитала (дисконтированные сальдо поступлений и выплат до платежей, связанных с инвесторами);

ценности собственного (акционерного) капитала (дисконтированные сальдо поступлений и выплат после платежей, связанных с заемным капиталом);

чистой (остаточной) ценности предприятия (дисконтированные сальдо поступлений и выплат после платежей, связанных с инвесторами).

Компонентами этих целевых показателей являются дисконтированные по выбранной ставке процента выплаты и поступления (иногда затраты и доходы). Показатели ценности капитала используются для внутренних, но также во все возрастающей мере и для внешних информационных целей.

Очевидно, что корреспондируют целевые показатели:

прибыли с капитала и ценности совокупного капитала;

результата работы предприятия (годовое превышение) и ценности собственного (акционерного) капитала;

расчетного результата и чистой (остаточной) ценности предприятия.

б) Целевые показатели, ориентированные на результат и ликвидность:

Денежный поток (Cash Flow).

Компонентами этого целевого показателя являются показатели выплат и поступлений (затрат и доходов, или издержек и выручки). Эти показатели используется для внутренних и внешних информационных целей.

в) Целевые показатели, ориентированные на ликвидность:

Резервы ликвидности (ликвидные резервы).

Потребность во внешнем финансировании.

Компонентами этих целевых показателей являются показатели выплат, поступлений и состояния (остатков) платежных средств. Эти данные служат прежде всего для внутренних информационных целей.



Интегрированные планово- контрольные расчеты, ориентированные на результат и ликвидность, могут проводиться для одного или нескольких периодов, а также дифференцированно по объектам (предприятию в целом, его подразделениям, продуктово-ассортиментным программам, продуктовым группам, рынкам, группам потребителей, процессам и мероприятиям, проектам, ресурсам и потенциалу). Планово-контрольные расчеты должны строиться с учетом методов подготовки и принятия стратегических и оперативных управленческих решений.

На рис. 31 в виде блок-схемы представлена сформированная на основе высших монетарных целей принципиальная система показателей ПиК в разрезе основных разделов плана (частных планов) предприятия. Эта система показателей отражает для одного планового периода (в данном случае одного года) основные взаимосвязи между:

планированием расчетного результата (планами выручки, издержек, сумм покрытия, результата, имущества);

планированием балансового результата (планами прибылей и убытков, баланса) и

финансовым планированием с планированием ликвидности (финансовым планом).





Рис.31. Принципиальная схема ПиК-система абсолютных и относительных показателей ПиК

При многопериодном (на несколько периодов) планировании по каждому периоду, кроме того, планируют показатели ценности капитала для предприятия в целом, его подразделений, а также для оценки изменений продуктово-ассортиментной программы и потенциала. Это относится и к другим стратегическим объектам (проектам).

Из принципиальной схемы ПиК видно, что речь идет об интегрированных планово-контрольных расчетах, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения результата и ликвидности. Отдельные планы увязываются в общую систему при помощи блока показателей расчетного и балансового результата и блока финансовых расчетов.

Блок планово-контрольных показателей позволяет как на определенный момент, так и на период:

выяснять, каково воздействие стратегического и оперативного планирования на общие монетарные цели;



разрабатывать соответствующие поставленным монетарным целям стратегические и оперативные планы (к оперативному планированию относятся также мероприятия балансовой и финансовой политики).

Отдельные планы на предприятии увязываются один с другим посредством односторонних и многосторонних информационных потоков. Процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов может осуществляться во времени синхронно или последовательно.

Базовая система абсолютных и относительных плановых и фактических показателей ПиК рассматривается в дальнейшем для случая последовательного планирования на период. Расчет и дезагрегирование общих монетарных целевых показателей может проводиться в рамках стратегического и оперативного планирования двумя способами.

(1) При первом способе исходными пунктами планирования являются планы оборота (реализации), издержек, сумм покрытия в разрезе определенных продуктов/продуктовых программ. Их разрабатывают на основе взаимосвязанных планов снабжения, производства и сбыта, а в особых случаях - на основе комплексных планов интегрированных функций (маркетинг, социальна сфера). На базе нормативов сумм покрытия по продуктам или производственным программам и нормативов накладных расходов (только постоянных) сначала по подсистемам предприятия определяют плановый расчетный результат, а затем в целом и плановый производственный результат (применяя метод учета по полным издержкам, можно считать изменение запасов равным 0). В дальнейшем можно исчислять издержки, а также в необходимых случаях выручку и суммы покрытия в разрезе проектов, потенциала, операций и объектов.

Если интерес представляет рентабельность капитала, то находят показатель рентабельности имущества - RoI (в оценке по текущей или восстановительной стоимости). На рис. 31 приведены компоненты системы показателей Rol для предприятия в целом и его подсистем - центров прибыли и центров затрат, рассчитанные на базе блока показателей производственного учета и внутреннего баланса. Показатели рентабельности капитала при определенных условиях можно исчислять в разрезе продуктов и продуктовых групп, а также отдельных средств производства, инвестиционных объектов.



Исходя из расчетного (калькуляционного) результата можно планировать балансовый результат предприятия в целом и его подсистем путем разработки плана прибылей и убытков, в частности плана нейтральной (внепроизводственной и чрезвычайной) прибыли и планового баланса. Запланированное распределение прибыли (балансовой прибыли/дивидендов), сформированная на этой основе политика в области амортизации, образования резервов и налогообложения вместе с запланированными перед этим показателями производственного и нейтрального результатов являются важнейшими условиями определения валового балансового результата, или финансового результата (годового сальдо). После этого становится возможным планирование рентабельности собственного капитала предприятия в целом как соотношения годового сальдо и собственного капитала. Исходя из годового сальдо, скорректированного на величину перенесенной с прошлого года прибыли/убытка, следует рассчитать и установить в качестве плановых величины изменений резервов и показатель чистого балансового результата, или балансовой прибыли/убытка.

На базе блока показателей доходов и затрат рассчитывают показатель вновь созданной на предприятии стоимости (доходы минус затраты на материалы, покупные изделия и услуги со стороны, а также амортизация). Запланированная величина вновь созданной стоимости показывает, в каком объеме могут быть выделены средства на оплату труда и социальные выплаты работникам, на выплату процентов и дивидендов собственникам и кредиторам, налогов и сборов, на пополнение резервов из нераспределенной прибыли и другие затраты, необходимые для сохранения и дальнейшего развития предприятия. Такой детальный расчет использования вновь созданной стоимости, дифференцированный по другим объектам и сферам (например, затраты на защиту окружающей среды), составляет часть социального баланса предприятия (отчета перед обществом).

Одним из самых важных показателей для оценки дальнейшего развития предприятия является в этой связи соотношение вновь созданной стоимости и затрат на заработную плату и социальные выплаты (показатель вновь созданной стоимости на единицу затрат на персонал).



Если увеличить валовой балансовый результат, или результат деятельности предприятия на величину амортизации и некоторых корректирующих величин, то можно получить для предприятия в целом и в некоторых случаях для его подсистем показатель денежного потока (Cash Flow) как выражение внутреннего потенциала финансирования и потенциальной доходности (прибыльности). Выведенный в данном случае косвенным образом из данных плана прибылей и убытков и планового баланса показатель денежного потока может быть рассчитан и прямо путем вычитания затрат (равных выплатам) из доходов (равных поступлениям) либо по данным частных оперативных планов и плана инвестирования и финансирования. На базе прямо или косвенно рассчитанной величины денежного потока для предприятия в целом можно разработать финансовый план, содержащий данные о выплатах и поступлениях соответствующего периода с учетом фактического состояния платежных средств на начало периода и желательного состояния платежных средств на конец периода. Финансовый план наряду с данными о денежном потоке содержит информацию о поступлениях от дезинвестиционных мероприятий (например, продажи оборудования), а также выплатах, связанных с инвестициями и дефинансированием (погашением кредитов). С учетом фактического и желаемого состояния денежных средств, т.е. соответствующего показателя ликвидности, или ликвидных резервов, выявляют дефицит ликвидных средств, который должен быть покрыт за счет внешнего финансирования, или их излишек, который может быть использован. Границы возможностей внешнего финансирования обуславливаются в конечном счете допустимой с точки зрения риска степени задолженности. Сведения об инвестициях и дезинвестициях образуют компоненты периодического инвестиционного плана, а сведения о финансировании и дефинансировании - компоненты периодического плана внешнего финансирования - плана финансовых инвестиций (участий) и кредитного плана. Совокупность планов внешнего финансирования и денежных потоков можно назвать планом финансирования.



Ценность капитала предприятия в целом должна в принципе рассчитываться на базе блока показателей финансовых планов на несколько периодов или при необходимости на базе плановых балансов. В качестве высшей монетарной цели, к которой необходимо стремиться, принимается максимизация чистой (остаточной) ценности предприятия или ценности собственного (акционерного) капитала. Ее величина обусловливается поступлениями и выплатами в будущих периодах в соответствии со стратегическими и оперативными планами и с учетом процентных ставок, отражающих приемлемый для предприятия уровень риска. Прежде всего показатели ценности капитала необходимо рассчитать по инвестиционным программам, выходящим за рамки одного периода, и отдельным крупным инвестиционым проектам, чтобы определить их влияние на показатели годовых планов, а также обусловленные этими инвестициями изменения ценности капитала предприятия в целом.

Если желаемые значения ценности капитала и/или результата по отдельным периодам и показателей ликвидности не достигаются, то необходимо разработать новые стратегические и оперативные планы.

На рис. 32 на числовом примере представлена принципиальная система показателей рентабельности капитала и денежного потока. На рис. 33а отражены соответствующие принципиальной схеме ПиК ключевые монетарные (денежные) показатели предприятия. На рис. 33б при помощи числового примера показан переход от калькуляционного результата к балансовому. На рис. 33в представлен долгосрочный финансовый план, разработанный косвенным путем на базе блока показателей производственного и финансового учета.



Рис. 32. Принципиальная схема планово-контрольных расчетов, проиллюстрированных на числовом примере (часть 1)



Рис. 32. Принципиальная схема планово-контрольных расчетов, проиллюстрированных на числовом примере (часть 2)



Рис. 33а. Ключевые показатели предприятия



Рис. 33б. Числовой пример перехода от калькуляционного (производственного) результата к балансовому результату (результату работы предприятия)





Рис. 33в. Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план 

Рис.

Рис. 33г. Принципиальная схема разработки финансового плана прямым способом

(2) Первый способ составления плана используется преимущественно на практике, но некоторые предприятия постепенно приходят к тому, чтобы в процессе скользящего среднесрочного и долгосрочного планирования разрабатывать систему монетарных планов на базе показателей поступлений и выплат. В рамках этого второго способа финансового планирования денежные потоки рассчитывают по периодам напрямую на базе текущих выплат и поступлений по данным отдельных планов: с одной стороны, на базе натуральных и временных показателей оперативного планирования и прогнозных цен и, с другой стороны, на базе данных о выплатах дивидендов, налогов и процентов. Собранные в один блок данные о выплатах и поступлениях, связанные с изменением активов и инвестициями, берутся прямо из стратегического плана; план финансирования охватывает платежи, связанные с кредитами и финансовыми вложениями (участиями) в другие предприятия. Исходя из плана платежей, после его периодизации разрабатывают план балансового результата, из которого после выделения нейтрального результата через первичные издержки формируют план расчетного результата. В рамках краткосрочного планирования эти планы согласовываются с бюджетом, разрабатываемым традиционным методом.

Расчеты ценности капитала в процессе скользящего планирования осуществляются во всех случаях в отношении отдельных инвестиционных объектов, инвестиционных программ и предприятия в целом на базе показателей платежей.

Увязка во времени планово-контрольных показателей при планировании на несколько периодов показана на примере разработки финансового плана, формируемого напрямую из данных других частных планов, на рис 33г.

Информативность планово-контрольных показателей возрастет, если разработать единый перечень важнейших внутренних и внешних факторов, влияющих на результат и ликвидность. Внутрифирменные факторы определяет руководство предприятия, внешние факторы представляют собой ограничения, накладываемые внешней средой предприятия.



Принципиальная схема расчетов абсолютных и относительных плановых и фактических показателей может быть реализована для вариантов комплексного последовательного и синхронного планирования на несколько периодов при помощи имитационного и аналитического компьютерного моделирования (подробнее см. часть III, раздел 5.4).

По объему и содержанию модели предприятия можно классифицировать так:

а) ориентированные на результат модели планирования продуктовой программы, увязанные с моделями функционального планирования;

б) модели планирования издержек, выручки и результата (бюджетные модели);

в) модели планирования баланса, прибылей и убытков и модели финансового планирования;

г) тотальные модели предприятия (включая проекты).

При помощи имитационного моделирования можно за достаточно короткое время рассчитывать влияние на целевые показатели стратегических и оперативных альтернатив, в том числе в области балансовой и финансовой политики. Модели, в которых реализуется принцип "если..,..то", полезны и как вспомогательный инструмент для принятия решений, и как аналитический плановый инструмент. Если ввести в модель целевую функцию, то данная модель преобразуется в модель принятия решения, при помощи которой можно находить оптимальное решение. Так, на планируемый период можно рассчитать оптимальную программу производства и сбыта, а также инвестиционную программу, максимизирующие ценность капитала и обеспечивающие поддержание заданного уровня ликвидности и получение минимально необходимой прибыли (см. часть III, раздел 5.4).

При помощи системы показателей ПиК все элементы механизма технико-экономических расчетов и все немонетарные частные планы предприятия связываются в единой концепции планирования и контроля, которая обеспечивает реализацию как главной монетарной цели предприятия - стремления к результату, так и дополнительной цели - гарантированной ликвидности. Благодаря ориентированным на прибыль и ликвидность планово-контрольным расчетам в центр планово-аналитической работы на предприятии ставятся, с одной стороны, цели получения финансового результата и обеспечения ликвидности, а с другой стороны, идеи планирования и контроля, когда для сбора и обработки плановой и отчетной информации наряду с традиционными методами производственного и финансового учета используются современные методы исследования операций.


Концепция интегрированного планирования и контроля связывает известные в теории и практике расчетные методы планирования и контроля и показатели в один инструмент управления с многосторонними возможностями использования и развития.

Особое значение концепции интегрированных планово-контрольных расчетов как инструмента управления состоит в том, что при ее помощи высшее руководство предприятия может исходя из определенных предпосылок (экономически значимых переменных и постоянных) ставить цели и распределять необходимые для их достижения ресурсы на основании данных анализа и оценки нескольких альтернативных вариантов стратегических и оперативных решений. При этом посредством блока показателей системы ПиК можно оценивать альтернативы с точки зрения их воздействия на изменение ценности капитала предприятия на определенный момент и на определенный период, а также координировать и направлять частные цели и мероприятия всех уровней управления на достижение высших целей предприятия.

Если в течение одного или нескольких периодов запланированные цели по обороту, результату и/или ликвидности не достигнуты, то при помощи принципиальной схемы ПиК можно выявить или разработать соответствующие предпринимательские альтернативы, которые приведут к достижению целей. К таким альтернативам относят, например, изменение производственной программы; структуры потенциала; процессов и ресурсов; сбытовых и закупочных цен с соответствующими расчетами их влияния на показатели оборота, издержек и ликвидности; проведение мероприятий балансовой политики, включая изменение дивидендной, кредитной и инвестиционной политики. Если запланированная на определенный момент цель не достигнута, то, применяя базовую схему ПиК, можно найти подходы к изменению ситуации.

В практике работы предприятий плановая и отчетная информация, полученная в результате интегрированных финансово-экономических расчетов, рассматривается и согласовывается на заседаниях комитетов по планированию (плановых конференциях).

Отобранные в процессе планирования целей, стратегий и мероприятий альтернативы находят свое выражение в построенных по принципу пирамиды планах целей, стратегий и мероприятий.



Способ проведения (т.е. применяемые методы) ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов и представление их результатов в виде показателей ПиК зависит от следующих факторов:

на предприятиях всех отраслей - от действующей системы планирования и тем самым от организационной структуры предприятия;

на промышленных предприятиях - от типа продуктовой программы (однородная или диверсифицированная) и типа производства (массовое, серийное, единичное);

на предприятиях сферы услуг - от типа производственной программы и от вида услуг.

Базовая схема интегрированного ПиК на предприятиях с различными типами продуктовых программ и организационными структурами может индивидуализироваться в собственных системах планов - регламентах планирования. Такие регламенты позволяют описывать планирование целей, стратегий и мероприятий предприятия в качественной и количественной форме.

Принципиальные подходы к построениюсистемы планирования и контроля

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

I. Основы

3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия

3.3. Принципиальные подходы к построению системы планирования и контроля

Сама разработка системы планирования и контроля является предметом планирования (метапланирование). В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов общего плана, их содержательные и временные взаимосвязи. При этом должны учитываться специфические требования и возможности каждого предприятия.

Планы и отчеты как выражение результатов процессов планирования и контроля должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Система планов должна строиться по принципу кибернетического контура регулирования и образовывать информационную систему, обеспечивающую постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладающую большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

При формировании системы планирования на предприятии, особенно на промышленном, исходят из понимания предприятия как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов.

3.3.1. Цели, потенциал, процессы и объекты как предметы качественного и количественного планирования

Система планирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов (подсистем) или разделов общего плана:

Планирование целей, или целевое планирование, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности определяющие политику предприятия или генеральное целевое планирование. К предмету целевого планирования относятся также программы (продуктовые программы и иные целевые комплексы) и отдельные цели-мероприятия. Планирование программ может быть дифференцировано на планирование программ сбыта, исследований и разработок, производства и снабжения и др.

Планирование потенциала охватывает планирование по видам, объемам и структуре потенциала. Например, планирование численности и структуры персонала, видов, объемов и структуры средств производства, организационной и территориальной структуры предприятия.

Планирование процессов и объектов определяет во времени и пространстве последовательность осуществления процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей во времени и пространстве, и тем самым устанавливает виды и объем использования в соответствующих процессах субъектов (потенциала) и объектов (информации, материальных объектов, денежных средств). Планирование процессов охватывает также отдельные проекты.

Планирование и контроль, как правило, осуществляются в условиях изменяющегося и заданного (неизменного) потенциала предприятия. В первом случае речь идет о долгосрочном планировании продуктовой программы и потенциала, во втором - о среднесрочном и краткосрочном планировании производственной программы, процессов и объектов в условиях имеющегося потенциала (рис. 16).



Рис. 16. Принципиальная схема подсистем планирования на предприятии

Плановые расчеты - количественное выражение планирования. Они основываются на объемных и временных показателях и производных от них стоимостных показателях.

Для того чтобы рассчитать влияние изменений продуктовой программы и потенциала на цели результата и ликвидности, необходимы количественные данные на выходе и входе в форме показателей управленческого и финансового учета предприятия. Сбор и обработка этих данных - предмет монетарного (денежного) планирования, финансового планирования и планирования затрат и результатов или ориентированных на прибыль и ликвидность планово-контрольных расчетов предприятия.

Планирование результата и финансовое планирование может осуществляться либо изолированно от формирования других разделов плана, либо в тесной взаимосвязи с ним. При изолированном рассмотрении денежных показателей получают традиционные разделы управленческого и финансового учета - стоимостное планирование и контроль издержек, бухгалтерский учет, инвестиционные расчеты и финансирование.


При рассмотрении стоимостных показателей во взаимосвязи с другими подсистемами планирования приходят к интегрированным ориентированным на финансово-экономические результаты и ликвидность планово-контрольным расчетам. При этом в обоих случаях только общефирменное (корпоративное) планирование результатов и финансовое планирование (планирование производственного результата, баланса, прибылей и убытков, финансовое планирование) осуществляются в рамках отдельной подсистемы с соответствующими самостоятельными планами. Корпоративное планирование результатов и финансовое планирование могут проводиться как синхронно с формированием планов в других подсистемах планирования, так и последовательно, надстраиваясь над ними.

Планирование целей, потенциала и процессов, а также сводное планирование результатов и финансовое планирование могут осуществляться в отношении различных сфер (плановых полей, плановых единиц):

в отношении неограниченных во времени целеориентированных структур - организационных единиц, к которым относятся: предприятие в целом, его структурные подразделения, а также рынки и группы потребителей;

в отношении ограниченных во времени целеориентированных структур - проектов;

в отношении как ограниченных, так и неограниченных во времени целеориентированных структур - организационных единиц и проектов.

На этой основе можно разрабатывать любую закрытую планово-контрольную систему с соответствующими планами.

3.3.2. Система планирования на базе периодических и непериодических планов для организационных единиц и проектов

При разработке системы планирования и соответствующих планов различают 3 основных случая:

(1) Периодическое планирование (планирование на период) для организационных единиц

В этом случае система планирования соответствует организационной структуре предприятия таким образом, что у каждой организационной единицы (предприятие в целом, отдельные структурные подразделения) имеется свой план, в рамках которого на определенные периоды планируются цели, мероприятия и необходимый потенциал.


Поскольку организационные единицы образуют устойчивую в достаточно продолжительном промежутке времени структуру, то совокупность планов организационных единиц и процессов их разработки в рамках единой организационной системы предприятия будет представлять собой непрерывную систему периодического планирования.

Такая система планирования для организационных единиц ориентирована на существующую на предприятии организационную структуру. При этом различают:

систему периодического планирования на предприятии с функциональной организационной структурой (рис. 17);

систему периодического планирования на предприятии с дивизиональной продуктовой или региональной организационной структурой.



Рис. 17. Система периодического планирования на предприятии с функциональной организационной структурой

(2) Непериодическое планирование проектов

В этом случае предметом планирования являются проекты - ограниченные во времени целеориентированные комплексы мероприятий с изменением или без изменения потенциала. Планирование проектов в силу своей нерегулярности - непериодическое планирование. Проекты могут осуществляться как в рамках одного планового периода, так и на протяжении нескольких периодов.

Планирование проектов может относиться к предприятию в целом (например, проект создания нового предприятия). В этом случае оно представляет собой всеохватывающее разовое целеориентированное планирование процессов и потенциала, а система планов полностью соответствует организационной структуре предприятия.

Значительно чаще встречается планирование проектов с изменением или без изменения потенциала в рамках одной или нескольких подсистем существующего предприятия.

Примерами планировани проектов с изменением потенциала служит планирование приобретения стороннего предприятия или расширения состава правления. Поскольку изменение потенциала в этом случае стоит на первом месте, такие проекты называют планированием потенциала, или планированием структуры потенциала.

Примерами планирования без изменения потенциала, т.е.


на базе имеющегося потенциала, является планирование рекламной кампании или специфического производственного заказа. Поскольку в этом случае на переднем плане находятся процессы, такое планирование называют еще планированием процессов или мероприятий.

Наконец, планирование проектов может происходить частично с изменением потенциала и одновременно в условиях имеющегося потенциала, например планирование разработки, производства и внедрения на рынок нового продукта.

(3) Интегрированная система сводного планирования на базе периодических и непериодических частных планов

В этом случае периодическое и непериодическое планирование сливается в интегрированную Систему планирования.

Интеграция всех периодических и непериодических планов достигается при помощи ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов, результаты которых отражаются в сводных или консолидированных общефирменных планах технико-экономических показателей и финансовых планах (рис. 18).



Рис. 18. Интегрированная система планирования на предприятии с функциональной организационной структурой

Принципы консолидации впланировании и контроле

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна

5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле

Общеконцерновое планирование и контроль осуществляются на основе планово-контрольных расчетов, уже проведенных в каждой подсистеме концерна. В этом случае под консолидацией понимается построенный на определенных принципах процесс калькуляционного и балансового планирования результатов деятельности концерна как единой экономической системы.

5.1.1. Основные принципы консолидации

Немецкое законодательство в части регулирования консолидации построено на том, что концерн в силу своей хозяйственно-экономической целостности и в правовом отношении есть целостная структурная единица.

Консолидируемый круг включает материнскую компанию (штаб-квартиру концерна), а также все национальные и зарубежные дочерние предприятия, в капитале которых участвует материнская компания и в отношении которых она осуществляет единое управление. В соответствии с концепцией контроля такое единое управление возможно тогда, когда материнская фирма (штаб-квартира) обладает прямо или косвенно большинством голосов или имеет большинство своих представителей в органах управления дочерних предприятий либо единое управление обусловлено договорными отношениями1.

1 Из обязательной консолидации дочерние предприятия исключаются только в тех случаях, когда осуществление права материнской компании на управление бизнесом или имуществом оказывает в течение длительного времени отрицательное влияние на положение дочернего или материнского предприятия, или данные, необходимые для разработки консолидированного годового отчета, требуют очень больших затрат средств и времени, или материнская компания владеет капиталом в дочерних предприятиях исключительно в целях их продажи. Включение в круг консолидации может также не осуществляться, если показатели дочерних предприятий в целом не оказывают существенного влияния на показатели концерна.
От включения показателей дочернего предприятия в консолидированный отчет следует также воздержаться, если оно отрицательно воздействует на представление об имущественном и финансово-экономическом положении концерна (материнской компании).

Консолидируемому кругу планируемых показателей должен соответствовать определенный круг контрольных (отчетных) показателей. В случае изменения одного круга консолидации соответственно должен изменяться и другой.

Если дата, на которую формируется отчетность отдельных дочерних предприятий, включаемых в концерновую отчетность, более чем на три месяца опережает дату составления общеконцерновой отчетности, то дочерние предприятия должны разрабатывать промежуточные отчеты. На дочерних предприятиях (в отделениях), где сроки составления отчетности отличаются от сроков разработки общеконцерновой отчетности, планово-контрольные расчеты должны распределяться по нескольким временным интервалам, совпадающим с периодом планирования и контроля для всего концерна. В этом случае говорят о "наложении временных интервалов в процессе планирования и контроля" (см. рис. 169).

Рис.169. Накладывающиеся одна на другой плановые периоды

При информативном консолидированном планово-контрольном документообороте предполагается, что в концерне действуют единые правила составления балансов и оценки его статей. Для концернов, у которых материнская компания (штаб-квартира) находится на территории Германии, предполагается прежде всего выполнение законодательных требований к структуре баланса. Позиции балансов дочерних предприятий, консолидируемых в концерновом отчете, должны корреспондировать с такими статьями баланса материнской компании, как активы, долги, статьи, разграничивающие учет затрат и поступлений в смежных отчетных периодах, а также с доходами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Если есть возможность выбора метода оценки, то для всех (обязанных консолидировать свои балансы) предприятий концерна должны применяться единые правила интерпретации статей баланса.


В этом случае действует принцип экономической (хозяйственной) целостности концерна, предопределяющий применение единых принципов оценки.

Используемые в некоторых консолидируемых отчетах масштабы оценки должны соответствовать один другому и в плановых, и в отчетных расчетах. Использование единых принципов консолидации в концерне исключительно в плановых расчетах делает невозможными сравнения плановых и фактических показателей.

Если уже на уровне отдельных отчетов не соблюдаются единые правила расчетов, то консолидация показателей приведет к получению неинформативных данных. Это будет просто набор цифр.

Консолидированная концерновая отчетность формируется по консолидационным этапам.

При консолидации капитала доли капитала предприятий концерна (чистая балансовая стоимость из баланса материнской компании) и капиталы дочерних предприятий, которые должны консолидироваться, при необходимости после переоценки на день составления баланса должны взаимно компенсироваться.

Возможны два метода консолидации капитала: метод приобретения (Purchase-Methode) и метод совмещения интересов (Pooling of Interests-Methode). В основном используют первый метод, второй применяют только при определенных условиях.

Особенность метода приобретения при консолидации капитала - разделение первой и последующей консолидации. Таким разделением достигается раздельный показ наличных резервов дочернего предприятия до его первого включения в консолидируемый круг и резервов, образованных, когда предприятие уже находилось в составе концерна. Предпосылкой для такой дифференциации является то, что при первом включении в консолидируемый круг разница (активные или пассивные статьи, разграничивающие учет затрат и поступлений по смежным отчетным периодам) между первоначальными стоимостями участий у материнской компании и долевого капитала дочерних предприятий показывается в зависимости от происхождения. На сумму этой разницы по рассматриваемым позициям баланса дочернего предприятия следует увеличить или уменьшить балансовую стоимость.


Увеличение балансовой стоимости возможно до тех пор, пока долевой собственный капитал дочернего предприятия не превысит величину балансовой стоимости участия в годовом отчете материнской компании. Если при переоценке стоимость увеличивается, то положительную разницу для целей консолидации нужно в следующем году учитывать нарастающим итогом исходя из срока службы основных средств, которым эта стоимость соответствует. Если после отнесения разницы на отдельные объекты основных средств есть остаток, то его показывают в балансе обособленно в качестве фирменной ценности (Goodwill). Пассивный остаток отражается как "разница, возникающая в результате консолидации капитала" (Badwill). Поскольку остающаяся разница должна быть зафиксирована в активе баланса, ее к моменту первой консолидации можно списывать или на имеющиес резервы концерна, или в каждом следующем финансовом году по меньшей мере в размере четверти суммы, или планомерно по оцененному сроку использования.

При консолидации капитала по методу приобретения возможны два варианта оценки капитала: по балансовой и по восстановительной стоимости.

При оценке по восстановительной стоимости в концерновый отчет переносятся как исходные стоимости балансов дочерних предприятий, так и вся разница стоимостей, а, кроме того, соответственно скорректированные доли акционеров с небольшими пакетами акций. Нераспределенная разница по обоим вариантам оценки учитывается только в размере, соответствующем доле акционера, владеющего контрольным пакетом.

Влияние на финансовый результат оценки по восстановительной стоимости больше, чем оценки по балансовой стоимости. Если принять во внимание ряд факторов (например, капиталовложения, учет прибыли в зависимости от пропорций между крупными и мелкими акционерами), то оценка по восстановительной стоимости предпочтительнее. Поэтому результаты, отраженные в концерновой отчетности и отчетности дочерних предприятий, следует корректировать исходя из варианта оценки.

Применяя метод совмещения интересов, материнская компания может в определенных условиях консолидировать балансовую стоимость своего участия только с заявленной долей капитала дочернего предприятия.


В этом случае данные о балансовой стоимости из балансов дочерних предприятий переходят без изменений в баланс концерна. Возникающие расчетные разницы немедленно списывают на нейтральные с точки зрения результата статьи капитала концерна.

При консолидации капитала в процессе планирования и контроля возможные изменения капитала и соотношений участи должны прогнозироваться заранее. Это относится также к курсам покупки или продажи долей капитала. При изменении отношений участия происходят сдвиги между долями меньшинства акционеров и корректировочными статьями консолидации капитала, или резервами капитала и прибыли концерна в целом.

Если одно предприятие управляется другим предприятием, отчетность которого включается в годовую отчетность концерна, и одним или несколькими другими предприятиями, отчетность которых не включается в отчетность концерна, то согласно торговому праву в качестве альтернативы предлагается долевая, или квотированная консолидация. При совместном руководстве эта форма консолидации отграничивается от формы полной консолидации. Долевая консолидаци - форма для ассоциированных предприятий, реализуемая при помощи метода чистой стоимости фирмы (Equity-Methods). При долевой консолидации все позиции годовой отчетности совместно управляемого предприятия переходят в годовую отчетность концерна лишь в соответствии с долей концерна в этом предприятии.

Участие в предприятии, при котором материнская компания может оказывать значительное влияние на предпринимательскую и финансовую политику ассоциированных предприятий, должно оцениваться в рамках отчетности концерна по методу чистой стоимости. Оценку собственного капитала по чистой стоимости в литературе часто называют "консолидацией в одной строке". При этом в отчетность концерна переходят данные исключительно о стоимости собственного капитала ассоциированных предприятий. Отсюда следует, что и при оценке такой формы участия по чистой стоимости должны быть пройдены все этапы консолидационного процесса.


Кроме того, стоимость участия в годы после первой консолидации может меняться в результате привлечения или уменьшения капитала или в результате выплаты дивидендов.

Дебиторская и кредиторская задолженность одних участников концерна другим должны быть исключены в процессе консолидации задолженности. Обычно в национальном концерне дебиторская и кредиторская задолженность равновелики.

При планировании и контроле на уровне всего концерна за период, так же, как при планировании и контроле на определенный, момент (дату), в соответствии с принципом экономической (хозяйственной) целостности из расчетов должны быть исключены и частично реструктуризованы внугриконцерновые доходы и расходы. Условие нормального протекания этого процесса - налаженные планирование и учет технико-экономических результатов по дочерним предприятиям и сторонним организациям. Исключение внутриконцернового оборота приводит в целом к нейтральному результату, если отдельные расчетные величины доходов и затрат концерна равновелики и запасы не изменяются.

Если размер запасов вследствие внутриконцерновых поставок увеличился, необходимо исключить из отчета о прибылях и убытках и соответственно из расчетов издержек и выручки промежуточные суммы прибылей и убытков.

Из-за внутриконцерновых кооперированных поставок необходимо исключать промежуточные суммы прибылей и убытков. Размер исключаемых внутриконцерновых сумм зависит от стоимостей, отраженных в отчетности дочерних предприятий и всего концерна. При расчетах внутриконцерновой стоимости приобретенных товаров и услуг и себестоимости продукции право выбора метода оценки этих показателей имеют и дочерние предприятия, и концерн в целом.

При корректировке величины запасов для всего концерна любое увеличение запасов вследствие внутриконцерновых поставок оценивают по плановой внутриконцерновой стоимости приобретения или производственной себестоимости.

Следует однако помнить, что исключение сумм прибылей и убытков во многом ограничено законодательством.

Объект налогообложения, как правило, - финансовый результат деятельности предприятий, входящих в концерн.


В соответствии с немецким законодательством консолидированный концерновый годовой отчет не является базой для налогообложения.

Рассмотренные принципы консолидации лежат в основе планово-контрольных расчетов на базе стоимости приобретения. Если планово-контрольные расчеты будут осуществляться по восстановительной или текущей стоимости, как при калькулировании финансово-экономических результатов деятельности предприятия, то все принципы консолидации могут применяться без изменений.

Если в балансе материнской компании, где данные приводятся по восстановительной или текущей стоимости, величина участий учитывается также по текущей стоимости, то определяемая в результате переоценки часть резервов должна быть включена в консолидацию капитала. Однако переоценка участий на практике почти не применяется. Гораздо чаще участия, оцененные по балансовой стоимости, оставляют без изменения в балансе материнской компании. В этом случае часть резервов, образованных вследствие переоценки, не включается в консолидированный капитал. Как правило, данные о переоцененных резервах из балансов предприятий показывают особыми статьями в консолидированном балансе. Если при оценке по текущей стоимости обязательная для исключения прибыль гораздо больше или меньше, чем при оценке по балансовой стоимости, то возникающую разницу нужно учесть отдельно. Таким образом увеличиваются или уменьшаются резервы.

5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах

При наличии в составе концерна зарубежных дочерних предприятий в процессе консолидации необходимо делать пересчет показателей отчетов, приведенных в иностранных валютах, в единую валюту.

По всем балансовым статьям должен быть указан курс, по которому будет сделан пересчет статей баланса, оцениваемых в различных иностранных валютах: по курсу на день приобретения (исторический курс) или по курсу на день составления баланса. Для данных по прибылям и убыткам чаще всего используют усредненный курс за отчетный период. Если данные об основных фондах пересчитывались по курсу на день приобретения (платежа), то аналогично должна быть пересчитана и сумма амортизации в отчете о прибылях и убытках.


В практике международного консолидирования, однако, до сих пор не найдены единые методы пересчета.

При пересчете по курсу на день приобретения балансовая стоимость имущества пересчитывается по всем дням приобретения (платежа) по курсу соответствующего дня приобретения активов. Таким образом, в годовом отчете стоимость имущества концерна (за исключением амортизированной стоимости) остается без изменений. Если брать текущий курс, то, напротив, изменения обменного курса отражаются в течение всего отчетного периода через соответствующие изменения показателей в консолидированном отчете.

Пересчет по курсам на день приобретения равнозначен составлению отчетности в твердой валюте. При этом заграничное дочернее предприятие ведет дополнительную отчетность в валюте, считающейся твердой. Как правило, при этом выбирается та же валюта, в которой осуществляются консолидированное планирование и контроль.

Пересчет всех позиций годового отчета по курсу на день приобретения в практике консолидации почти не применяется и проводится только по активам и собственному капиталу.

При определении предприятий, включаемых в круг консолидации в международных концернах, используют те же подходы, что и в национальных, ориентируясь при этом на законодательство как страны материнской компании, так и стран дочерних предприятий.

При консолидации капитала заграничных дочерних предприятий, как правило, особых проблем не возникает. Необходимо лишь убедиться в том, что для пересчета консолидируемого капитала используются единые методы.

Для определения величины резервов концерна, образуемых из прибыли, большое значение с точки зрения консолидации имеют динамика изменения резервов заграничных дочерних предприятий и курсовых валютных разниц. Однако и здесь международная практика консолидации предлагает широкий выбор различных методов. Чаще всего используются следующие методы:

положительная курсовая разница не принимается во внимание, а отрицательная курсовая разница рассматривается как влияющая на прибыль;



положительна и отрицательная курсовые разницы изменяют прибыль;

положительная курсовая разница списывается лишь до размера курсовых потерь.

Если консолидируемый капитал зарубежного дочернего предприятия равен его собственному капиталу, то вся разница, возникающая при пересчете, поступает в резерв прибыли концерна.

Для плановых расчетов нет необходимости раздельного определения курсов при пересчете капитала. Собственный капитал, равный чистым активам, получается в качестве сальдо. Курсовая разница, таким образом, отражается в балансе автоматически.

При консолидации задолженности разница в величине оценки как результат разницы в курсах на дату образования задолженности и дату составления баланса учитывается как влияющая на прибыль.

В расчетах за период суммы, обязательные к консолидации, противопоставляются одна другой с исключением курсовых разниц, возникающих, например, из-за несовпадения курсов на момент поставки основных средств и ввода их в эксплуатацию.

Принципы построения интегрированной УИС

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК

2.2. Принципы построения интегрированной УИС

Если в области финансово-экономических расчетов и других областях есть стандартные программы, то построение интегрированной УИС на базе ЭВМ требует специальной разработки индивидуально для каждого предприятия, включая:

общую концепцию мультифункциональной системы ПиК;

концепцию соответствующих банков данных и моделей.

В зависимости от вида этих концепций и предусматриваемых для их реализации субсистем информационной системы выбирают компьютерное оборудование (конфигурации компьютеров).

2.2.1. Разработка общей концепции мультифункциональной системы ПиК и детализация ее субсистем

Основная цель при разработке общей концепции интегрированной УИС на базе ЭВМ - структурировать последнюю таким образом, чтобы каждый участник внутрифирменного коммуникационного процесса был в нужное время обеспечен необходимой количественной и качественной информацией, требуемой для выполнения стоящих перед ним задач, и мог осуществлять желаемые рабочие операции либо прямо через компьютер, либо при его помощи. В любом случае управленческие и исполнительские задачи должна выполнять машиной только в экономически допустимом объеме.

В соответствии с этим обязательна часть концепции для системы в целом должна содержать прежде всего проект системы ПиК на верхнем уровне управления предприятием и на уровне руководства его подразделениями, описание связанной с этим структуры информационных потоков, банков данных и моделей, инструкции по учету данных, системе кодирования, по форме и частоте предоставляемой и обрабатываемой информации. Такую концепцию, имеющую высокий уровень комплексности задач, может создать только рабочая группа в рамках специального проекта. Наряду с системными аналитиками в ней должны принимать участие руководители всех подразделений предприятия.
Одновременно следует разрабатывать систему расчетов и базирующуюся на ней систему ПиК.

Проект УИС в целом еще не обязывает к ее синхронной реализации. Чтобы уменьшить риск в связи с ограниченностью численности персонала и отсутствием у него опыта, рекомендуется параллельно разрабатывать и внедрять отдельные субсистемы.

Однако предварительно сформированна концепция УИС в целом обеспечивает стыковку уже разработанных и еще разрабатываемых субсистем.

Особой проблемой при создании проекта общей концепции интегрированной УИС, детализированных концепций субсистем является разработка процесса уплотнения информации с целью формирования многосторонней количественно оцениваемой информационной пирамиды. Здесь можно сравнить две группы процессов уплотнения информации:

процессы уплотнения количественной информации (преимущественно путем суммирования или агрегирования);

процессы уплотнения качественной информации (преимущественно путем селекции (отбора) при помощи специальных алгоритмов).

Каждый набор данных может быть представлен посредством различных способов уплотнения (рис. 195).

Рис. 195. Типы уплотнения (агрегирования) управленческой информации

При уплотнении (агрегировании, обобщении) нескольких наборов данных возникает множество возможностей их представления за счет комбинирования различных ступеней уплотнения. Например, возможна ситуация, когда из одного набора данных получают информацию несколько различных пользователей: сотрудник отдела сбыта - по показателям объема продаж, сумм покрытия и запасов в разрезе одного продукта; менеджер продуктового отдела по тем же показателям - в разрезе продуктовой группы; менеджер продуктового направления по тем же показателям - в разрезе продуктового направления; руководство предприятия - относительно показателей совокупного объема продаж, общих сумм покрытия и всего объема запасов. Однако это не означает, что руководство предприятия не может, например, получить информацию о динамике показателей по определенному продукту. Доступ к информации, имеющейся на иерархически более низких ступенях, всегда должен оставаться открытым.


Прежде всего за счет внедрения децентрализованно оборудованных диалоговых станций на каждом уровне управления может быть сгенерирована и получена соответствующая специфическая информация в разрезе продуктов, рынков и клиентов, относительно персонала и производства, мероприятий и проектов.

От вида системы расчетов и особенностей построенной в форме пирамиды УИС с соответствующими возможностями обработки данных, предусмотренными на отдельных рабочих местах, в значительной степени зависит структура банков данных и моделей.

2.2.2. Разработка банков данных и банков моделей

Банки данных и банки моделей предназначены для хранения и обработки данных с определенной целью. Они включают прежде всего количественные плановые и отчетные показатели всего предприятия, а отчасти и вербальную информацию. В рамках интегрированной УИС различают: банки базовых данных и банки базовых моделей, банки управленческих данных и банки управленческих моделей.

В соответствии с уже имеющейся иерархией компьютеров могут быть созданы общефирменные банки данных и моделей и локальные по рабочим местам (рис. 196).



Рис. 196. Система ЭВМ с доступом к банкам управленческих и базовых данных и моделей

2.2.2.1. Банк базовых данных и моделей

(1) Банк базовых данных

Основой для успешного получения, хранения, подготовки, передачи и представления данных в интегрированной УИС является соответствующим образом структурированный банк технико-экономических данных, или общефирменный банк данных, как часть общей системы банков данных. Такой банк данных понимается как свод всех технических и экономических данных предприятия в соответствии с единым организационным принципом. Если единый организационный принцип касается всех важнейших для предприятия данных, то говорят о банке базовых данных (банке базовой информации).

В системе банка данных, т.е. в системной программе управления данными этого банка, все пользователи прикладных программ на предприятии получают необходимые им данные за счет обращения к банку данных при помощи системы управления банком данных.



К разрабатываемым банкам данных предъявляются следующие требования:

1. Независимость данных.

Независимость данных от прикладных программ означает их хранение, не зависящее от программ, в которых они возникают или используются. Независимость логической организации данных от физической означает, что пользователь должен знать только структуры данных. В его распоряжении должны находиться процедуры поиска, модификации, ввода и удаления данных. Физическая независимость данных означает, что система банка данных сама регулирует работу периферийных устройств, блокирует и вызывает данные, заполняет свободные области памяти и т.д.

2. Удобство интерфейса банка данных.

Пользование системой банка данных должно облегчаться за счет простого в изучении языка управления банком данных.

3. Многократность доступа.

Любой пользователь банка данных, зарегистрировавший свое имя, может иметь доступ к хранящимся в нем данным.

4. Гибкость.

Должна существовать возможность объединения данных любым способом, а также возможность обеспечения непрерывного доступа к данным.

5. Быстрота.

Время, необходимое на вызов и обработку данных, внесение изменений и дополнений в банк данных, должно быть незначительным.

6. Защита данных.

Данные должны быть защищены от несанкционированного доступа.

7. Обеспечение сохранности и целостности данных.

Банк данных должен быть в состоянии предотвратить повреждения, которые могут возникнуть, например, при неправильном вводе, сбоях в работе системы, ошибках внешних устройств и т.д. Кроме того, после обнаружения повреждений должна быть предусмотрена возможность восстановления исходного состояния банка данных.

8. Отсутствие избыточности.

Каждый элемент данных должен быть по возможности записан только один раз.

(2) Банк базовых моделей

Банк моделей в качестве набора схем преобразования и поиска данных содержит соответствующие программы обработки данных. Программы банка моделей должны обеспечивать структуризацию, пользование и оценку банка данных. В связи с этим можно выделить три вида программ:



а) программы управления файлами с целью формирования и работы с ними;

б) системы доступа (обращения), которые обеспечивают каждому зарегистрированному пользователю банка данных необходимую возможность вызова данных;

в) прикладные программы, предназначенные для выполнения расчетов, документирования, планирования, контроля и регулирования. Виды и объемы прикладных программ зависят от предприятия и от разбиения решаемых на нем задач на отдельные области, а в итоге - от закрепления задач за отдельными рабочими местами, для которых и создаются банк данных и банк моделей.

Таким образом, банк моделей представляет собой библиотеку программ. Примеры взаимосвязи банков данных и банков моделей показаны на рис. 197.

В банке базовых моделей хранят прежде всего модели, предназначенные для выполнения расчетов и оценок, модели планирования, регулирования и контроля деятельности на более низких уровнях управления. На практике в банках базовых моделей все в большем масштабе используют модульные программы, которые обрабатывают обособленные комплексы задач предприятия.



Рис. 197. Пример взаимосвязей между банками данных и моделей

2.2.2.2. Банки управленческих данных и моделей

Необходимость иерархического построения файлов и различный характер задач на разных уровнях управления имеет следующее значение для концепции интегрированной информационной системы: становится возможным создать специальный локальный централизованный или комбинированный централизованно-децентрализованный банк управленческих данных и банк моделей, которые, будучи связанными со всеми другими банками данных предприятий, станут, однако, выполнять собственные функции. Решение о том, следует создавать специальные банки управленческих данных и моделей или данные можно представить в качестве части общего банка данных, зависит от следующих факторов:

а) уровня организационного развития предприятия;

б) имеющихся технических средств;

в) объема используемых данных;

г) вида программы обработки данных.

В связи с более быстрым доступом к данным обособленные банки управленческих данных и моделей имеют большие преимущества перед банками базовых данных и моделей.


Большая часть массивов данных создана таким образом, что в той форме, которая определяется исполнительским уровнем, едва ли может служить непосредственно в качестве управленческой информации. Массив данных содержит, однако, элементы данных, которые после соответствующего обобщения и пересчета будут представлять собой интересующую управленческую информацию.

Типичным примером здесь является файл окладов сотрудников. Он содержит для каждого сотрудника набор данных, в котором отражены все необходимые для проведения рутинных расчетов параметры, касающиеся персонала. Эти рутинные операции проводятся к определенным датам. Однако руководство предприятия вряд ли будет интересоваться окладами отдельных сотрудников, за исключением особых случаев. Ему нужны прежде всего сводные данные по оплате труда в разрезе тарифных классов или налоговых групп, или других организационных признаков. Этот способ рассмотрения требует значительно меньшего объема данных. Такая принципиально обобщенная управленческая информация хранится в этом случае в соответствующем банке управленческих данных.

С другой стороны, в банках управленческих данных и моделей могут содержаться специальные плановые показатели и методы их расчета, например, для стратегического планирования, которые не 'Используются в общих банках базовых данных и базовых моделей.

(1) Банк управленческих данных

Банк управленческих данных в качестве справочного файла постоянно доступен для системы обработки данных. При тщательной организации работы с ним он имеет то преимущество, что существенно разгружает банк базовых данных с непосредственным доступом. Поскольку содержащиеся в нем данные соответствуют информационным потребностям руководителей, то обращения к системе могут быть реализованы значительно быстрее, ибо не требуется привлечения всех исходных данных. Поскольку банк управленческих данных содержит вторичные файлы, обобщающие первичные файлы, а не входные учетные документы, их актуальность так же велика, как и первичных файлов.


Кроме того, у руководителей всегда сохраняется прямой доступ к банку базовых данных.

(2) Банк управленческих моделей

Информация в рамках всеобъемлющей системы ПиК может быть подготовлена только в том случае, когда в банке управленческих моделей есть в распоряжении соответствующие модели решения проблем, позволяющие получать на основе внешней и имеющейся в банке управленческой информации актуальные плановые и контрольные данные, которые в свою очередь уже частично отражены в документальном учете и строятся на данных системы обработки заказов (договоров).

В качестве важнейших моделей можно назвать:

программы, в которых при проведении плановых расчетов используются дискриптивные (аналитические) модели и модели принятия решений. К таким моделям относятся, например, калькуляционные модели, модели инвестиционных расчетов, расчета мощностей с календарными графиками или линейного программирования по расчету показателей производственных программ;

программы, предназначенные для представления в обобщенном виде утвержденных плановых показателей с целью построения пирамидальной структуры периодической плановой информации, получения соответствующей контрольной информации после учета фактических данных. Речь идет об индивидуальных для каждого предприятия моделях; и здесь пытаются разрабатывать для подразделений предприятия модульные программы, например, для планирования и контроля затрат по местам их возникновения либо для периодических расчетов выгодности тех или иных продуктов.

Особое значение в связи с ее интегрирующей и координирующей функцией для всех подразделений предприятия имеет система ПиК, ориентированная на прибыль и ликвидность. Это касается прежде всего сводного общефирменного планирования результата (прибыли) и финансового планирования. В качестве примеров таких программ обработки данных, входящих в банк управленческих моделей, могут быть названы:

программы обработки данных в рамках планирования генеральных целей. Здесь речь идет преимущественно о корпоративных моделях, на основе которых должны изучаться воздействия альтернативных решений и мероприятий на возможные цели.


Такие модели используются и в рамках стратегического и оперативного планирования;

программы обработки данных в рамках стратегического планирования. Здесь речь идет о программах обработки данных, в которых используются простые и комплексные расчетные модели для инвестиционных расчетов, модели планирования производственных программ и потенциала и сводного планирования прибыли и финансов;

программы обработки данных в рамках оперативного планирования. Здесь речь идет о программах обработки данных в моделях обоснования решений в рамках планирования продуктовых программ при заданном потенциале, о моделях обобщения и оценки данных при плановых и контрольных расчетах в подразделениях, о моделях в рамках планирования проектов, прежде всего о моделях сетевого планирования;

программы обработки данных при разработке сводных общефирменных планов результата (прибыли) и финансовых планов. Здесь речь идет о программах обработки данных, где используются модели приняти решений для разработки балансовых и финансовых моделей предприятия в целом для одного или нескольких плановых периодов.

Во всех подсистемах ПиК требуются модели подготовки данных для обобщенного представления управленческой информации различным уровням руководства.

В связи с этим в последние годы все большее значение приобретают создаваемые специально для верхнего уровн управления исполнительные информационные системы (Executive Information Systems - EIS). Здесь речь идет о банках управленческих данных и моделей, структурированных в соответствии с особыми информационными и техническими потребностями руководителей верхнего уровня. Подобные системы характеризуются прежде всего следующими признаками:

предложение информации в соответствии со спросом на нее;

представление управленческой информации в соответствии с потребностями;

удобный интерфейс пользователей системой;

интеграция рабочих мест, обеспечивающих руководство;

незначительное время на вход в систему и получение ответа.

В зависимости от конфигурации банков управленческих данных и моделей существуют различные возможности внедрени EIS.



Если базовые управленческие данные некоторой EIS организованы в виде чисто документальной библиотеки, то пользователь получает в распоряжение стандартизованные каталоги планов и отчетов. В этом случае нельзя селекционировать отдельные данные. Для такого гибкого запроса с прямым обращением к желаемой информации требуется более высокая степень разделения базовых управленческих данных. Это может быть достигнуто, например, если превратить структуру управленческих данных в реляционную модель данных.

Наряду с чистым представлением данных в форме таблиц банк управленческих моделей EIS должен предлагать и другие, построенные на этой основе варианты. Важный вклад в решение задачи сокращения информационного потока может внести система выборочной отчетности (Exception Reporting). При помощи оптического выделения выходящих за границы допустимых отклонений параметров внимание пользователя сосредоточивается на важных проблемных вопросах. Должна также существовать возможность преобразования большого количества числового материала в стандартизованные, а частично и в свободно создаваемые графики. Нередко представляемая в такой форме информация дополняется различными вариантами ее анализа. В этом случае EIS расширяется до системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems - DSS) с включением в нее соответствующих основных элементов. Инструментами для элементарной подготовки решений служат прежде всего анализ тенденций (трендов) и анализ типа "что, если...".

В плане программного обеспечения между банками управленческих данных и моделей и банками базовых данных и моделей нет принципиальных различий.

Принципы предпринимательской деятельности

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

3. Цели деятельности концерна

3.1. Принципы предпринимательской деятельности

"Наш концерн стал великим потому, что для него завтрашний день важнее сегодняшнего, технический прогресс значил больше сиюминутной прибыли и еще потому, что всегда считалось: главный капитал - это люди, которые связали свою судьбу с судьбой фирмы".

Так говорил Эрнст фон Сименс - последний внук основателя фирмы, вступая в феврале 1956 г. на пост председателя наблюдательного совета двух основных фирм, составлявших ядро концерна: Siemens und Halske AG и Siemens-Schukkert AG.

Эта центральная идея существования концерна принадлежит основателю фирмы; идею развил его сын Карл Фридрих фон Сименс, создавая крупный промышленный концерн. В этой идее - ключ к успешному развитию фирмы после 1945 г.; о людях здесь помнят всегда.

При реформе концерна сформулировали шесть основополагающих предпринимательских принципов (рис. 13).

Рис. 13. Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс

Предпринимательская политика концерна Сименс традиционно рассчитана на долгосрочную перспективу; она базируется на конструктивных, поддающихся контролю надежных связях со всеми партнерами и в рамках фирмы, и за ее пределами и на том, что предпринимательская деятельность может быть успешной в течение длительного периода только в том случае, когда все участники извлекают из нее заранее определенную пользу:

продукция и услуги фирмы должны приносить пользу потребителю;

персоналу должны быть предоставлены возможности для творчества и шансы для личного успеха;

вкладчикам капитала должна быть обеспечена рентабельность их инвестиций;

все это вместе должно служить обществу и соответствовать требованиям сохранения окружающей среды.

Принципы управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям

4.1. Принципы управления

При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса "сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.

Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.

Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность "не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только "снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса, однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

8. Система управления заграничной деятельностью

8.2. Принципы управления

Заграничные (страновые) дочерние общества (как и сбытовые организации и опорные пункты за рубежом) прямо подчинены центральному правлению и имеют равные права с бизнес-отделениями и центральными отделами концерна. Они отвечают за хозяйственную деятельность концерна в целом в закрепленных за ними географических областях и реализуют цели бизнес-отделений. Для решения этой задачи отделения делегируют заграничным обществам часть своей ответственности. При этом бизнес-отделения должны учитывать, что страновые общества не являются просто их "придатком" за границей, а несут собственную предпринимательскую ответственность. Поэтому поле хозяйственной деятельности региональных единиц должно быть достаточно широким. Через широкий, учитывающий технологические и рыночные требования продуктовый спектр область деятельности заграничных организационных единиц должна определяться: с одной стороны, "по горизонтали" объемом работ по координации различных мероприятий, касающихся потребителей и общественности в стране пребывания, с другой стороны, "по вертикали" необходимостью поддержания баланса между продуктовой и региональной ответственностью. Организационные решения различаются в зависимости от вида и масштабов бизнеса и страны-пребывания, а также от глобальных рыночных тенденций, в частности перемещения этапов создания новой стоимости в развивающиеся экономические регионы. Поэтому подразделения концерна, участвующие в координационных процессах, должны ясно понимать свои роли. Их права и обязанности фиксируются в письменном виде, а отношения должны быть доверительными и дружественными. Предпринимательская деятельность заграничных подразделений в соответствующих странах состоит в заключении соглашений и коммерческих договоров, реализации общих с бизнес-отделениями целей и в использовании имени и торговых марок концерна Сименс.

Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом

3.2. Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна

3.2.1. Концепция оперативного управления

Оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц базируется, как и стратегическое управление, на принципе управления по целям при одновременном саморегулировании и самостоятельной ответственности отделений концерна. Поскольку АО Даймлер-Бенц - управляющий холдинг, управление на уровне всего концерна осуществляется прежде всего путем согласования стратегических целей полей бизнеса. Последние в рамках системы оперативного управления в ходе многоступенчатого процесса согласования целей дезагрегируются на подцели, в частности целевые показатели результата (прибыли) по периодам и центрам прибыли, и действуют в течение года. Причем цели по прибыли на уровне всего концерна согласовывают в соответствии с регламентом управления правление концерна и четыре бизнес-отделения.

Отделения концерна несут ответственность за достижение согласованных с центральным правлением целей по прибыли и должны самостоятельно проводить необходимые для этого мероприятия. Для всего концерна отслеживается уровень достижения этих целей и при необходимости согласовываются корректирующие мероприятия по достижению целей. Поэтому перед службой контроллинга концерна стоит задача предоставить правлению концерна общие данные, результаты анализа чувствительности и обоснованности целевых показателей, оценки с позиции концерна и при необходимости рекомендации относительно мероприятий, чтобы правление могло получить представление о хозяйственной ситуации и развитии как концерна в целом, так и его отделений.

В рамках оперативного управления на первом плане стоят задачи обеспечения доходности бизнеса и достижения стратегических целей на оперативном уровне. В соответствии с этим ПСП и скользящее оперативное планирование (ОП), охватывающее последующий 5-летний период, тесно взаимосвязаны.
В процессе ПСП формируются руководящие установки, целевые показатели и мероприятия (например, касающиеся инвестиций) для ОП. От системы ОП поступают сигналы обратной связи, предназначенные для инициирования действий по приспособлению или корректировке стратегической линии. На рис. 28 показаны эти взаимосвязи между стратегическим и оперативным планированием.

Рис. 28. Увязка периодического стратегического и оперативного планирования

В ходе расширения концерна должны были создаваться предпосылки для работы системы ОП и отчетности на уровне всего концерна. В связи с этим в концерне необходимо было согласовать процедуры и показатели отчетности так, чтобы достичь единообразия.

3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления

В системе оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц главным инструментом является показатель производственного результата, который определяется как разность между выручкой от реализации1 и затратами.

1 С учетом особенностей полей бизнеса сферы услуг у Дебис используется показатель результата - доход от процентов за оказание финансовых услуг.

Результат определяют для концерна в целом, дочерних предприятий, бизнес-отделений, продуктовых групп и подгрупп (например, классов легковых автомобилей), рынков.

При расчетах производственного результата по единым для концерна правилам и при калькулирования себестоимости продуктов и услуг прежде всего должно быть обеспечено:

сохранение активов;

начисление процентов на капитал и

покрытие затрат на пенсионное обеспечение.

При этом действуют определенные принципы.

Сохранить активы (основные и оборотные средства), приобретенные за счет собственных финансовых средств, помогают расчеты амортизации на базе восстановительной стоимости активов. В соответствии с принципом оценки по номинальной стоимости, действующим в системе внешней отчетности, налог на прибыль должен быть определен на базе так называемой мнимой прибыли, до того как будет показан фактический результат.

Чтобы гарантировать соответствующий процент на примененный в производственном процессе капитал, следует учитывать затраты по обслуживанию не только заемного, но и собственного капитала.



Для выполнения обязательств по пенсионному обеспечению персонала следует учитывать .связанные с этим затраты предприятия.

При таком подходе в условиях сбалансированного производственного результата гарантируется как минимум достижение целей по сохранению материальных активов, начислению процентов на капитал и покрытию затрат, связанных с пенсионным обеспечением. Остающаяся сверх этого прибыль идет на дальнейшее развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.

3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне

Стратегическое и оперативное планирование образуют вместе интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии в концерне, которая дополняется системой отчетности для всего концерна, предоставляющей информацию об экономическом развитии и уровне достижения целей. Обзор процедур планирования и отчетности в концерне дан на рис. 29.



Рис. 29. Процессы планирования и формирования отчетности в концерне Даймлер-Бенц

Цикл планирования начинается в рамках периодического стратегического планирования в первом квартале каждого года, основные результаты которого обобщаются в годовом отчете о ходе реализации стратегии концерна. В заключение этого процесса на закрытом стратегическом заседании правления концерна, в мае, согласовываются руководящие директивы (контрольные цифры) по получению результата (прибыли), предназначенные в последующем для уровня бизнес-отделений концерна. Основа этого процесса - согласованные цели и принятые в прошедший период стратегические установки. Кроме того, для концерна в целом определяют важные ключевые сроки и процедуры, делают прогнозы динамики общеэкономических показателей, например обменных курсов валют, уровня инфляции и процентных ставок. При реализации планов руководящие директивы доводят до плановых отделов бизнес-отделений.

Далее идет пронизывающий весь концерн многоступенчатый процесс планирования и согласования целей для системы ОП на последующие 5 лет, причем первый плановый год или первые два плановых года прорабатываются детально.


На основе предметных планов составляют планы по объемам реализации (выручке) продукции и услуг и затратам. Плановые расчеты производственного результата со своей стороны образуют базу для взаимосвязанного планирования финансов, баланса и налогов (рис. 30).



Рис. 30. Интегрированное оперативное планирование в концерне Даймлер-Бенц

Отделения концерна в декабре представляют в холдинг свои планы в единой для всего концерна форме. На этой базе между центральным отделом контроллинга концерна и отделами контроллинга отделений проводятся интенсивные обсуждения с целью предоставить правлению концерна ясную и четкую информацию о планах развития концерна в Целом и его бизнес-отделений, степени напряженности планов, связанных с реализацией планов шансах и рисках. Эти данные включаются в проекты плана концерна в форме оценок и рекомендаций. В декабре правление концерна утверждает на этой базе представленный проект плана и согласовывает с отделениями цели по результату (прибыли) на следующие 3 года. После принятия решения правлением концерна в феврале планы представляются в наблюдательный совет АО Даймлер-Бенц на согласование.

В течение первого планового года достижение согласованных целей по прибыли отслеживается по квартальным отчетам. В дополнение к этой ежеквартальной отчетности, касающейся ожидаемых значений показателя результата, ведется ежемесячная отчетность по фактической динамике других показателей, характеризующих экономические процессы.

3.2.4. Оперативная отчетность

Наиболее существенные результаты и показатели, получаемые в процессе ОП, обобщаются на уровне концерна в виде отчета о планировании, который представляется в правление концерна и в наблюдательный совет (рис. 31). Этот плановый документ содержит общие данные о концерне, оперативные планы входящих в него бизнес-отделений, совместных предприятий и холдинга Даймлер-Бенц.



Рис. 31. Отчет об оперативном планировании в концерне Даймлер-Бенц

Раздел общих данных начинается с описания стратегических позиций, занимаемых концерном Даймлер-Бенц, и тенденций их развития.


Подобная " стратегическая завязка" служит для объединения стратегического и оперативного планирования. Здесь в деталях описывается, как согласованные стратегические цели должны быть трансформированы в конкретные мероприятия в рамках ОП.

После этого идет раздел показателей производственного результата. Здесь, во-первых, определяется, какова динамика этих показателей в течение планового периода и какой вклад вносят в достижение результата бизнес-отделения. Особое значение в рамках системы управления по целям придается сравнениям типа "план-план", когда значениям в принятых планах противопоставляются первоначальные контрольные цифры (рис. 32). Сравнения типа "план-план" позволяют увидеть, в какой степени еще достижимы установленные цели по прибыли с сегодняшней точки зрения.



Рис. 32. Сопоставление "план - план" показателей концернового производственного результата

Чтобы учесть неопределенность, возникающую в рамках трехлетнего периода планирования, анализируют чувствительность и показывают основные шансы и риски, связанные с реализацией разработанных планов, желательно в количественном измерении, а также их возможное воздействие на достижение целевого результата по отдельным плановым годам. Такой анализ служит основой для оценок достоверности и реализуемости планов, а кроме того, в качестве системы раннего предупреждения образует базу для инициирования возможных корректирующих мероприятий.

Раздел общих данных о концерне содержит, помимо этого, также оценку планов входящих в него дочерних предприятий и бизнес-отделений с точки зрения интересов концерна в целом. Существенными составляющими здесь являются оценка динамики показателей производственного результата и степени напряженности планов, описание шансов и рисков с позиции концерна в целом, оценка степени пригодности мероприятий, зафиксированных в оперативных планах, для достижения стратегических целей.

Наряду с показателями производственного результата в рамках системы ОП для бизнес-отделений, входящих в концерн, описываются и анализируются динамика чистого оборота (продаж), использования производственных ресурсов, материальные активы и затраты на НИОКР и на персонал.


Показатели объемов инвестиций в материальные активы и затрат на НИОКР, запланированные на трехлетний период, сравниваются с соответствующими показателями оперативного плана за предыдущий год.

В отчете по планированию далее описывается, какое воздействие окажут ожидаемое в трехлетнем периоде развитие бизнеса и соответствующие запланированные мероприятия на финансовое состояние концерна. Главные критерии здесь - показатели текущего денежного потока (полученное в результате хозяйственной деятельности превышение поступлений над выплатами, уменьшенное на величину налоговых выплат, а также инвестиций в материальные активы и в участия в капитале других предприятий), текущих средств (ликвидности) и задолженности. Финансовые результаты деятельности лизинговых и финансовых организаций, входящих в Дебис, показывают особо, ввиду их высокой капиталоемкости.

В части финансового ОП концерна рассматривается, какое влияние на внешнюю отчетность оказывает имущественное и финансово-экономическое положение концерна. Для этого разрабатывают плановый годовой отчет, включающий плановый баланс и план прибылей и убытков, базирующийся на расчетах производственного результата. Центральное место в плановом годовом отчете концерна занимает показатель балансовой прибыли. Кроме того, для аналитических целей в отчете по оперативному планированию представлено большое количество дополнительных показателей для внешней отчетности, в частности дохода на акцию, балансового денежного потока, уровня покрытия основных средств (собственный капитал, отнесенный к стоимости основных средств) и доли собственного капитала.

В заключение раздела общих данных о концерне даются предложения по мероприятиям, разработанным с точки зрения интересов концерна в целом. Они базируются на результатах оперативного планирования и возможной потребности в определенных оперативных или стратегических действиях.

Планы отделений и совместных предприятий концерна отражаются в отчете по оперативному планированию в той же структуре и содержании, что и в разделе общих данных о концерне.


Глубина представления показателей бизнес- отделений доходит до уровня полей бизнеса.

3.2.5. Внутригодовая отчетность

Для первого планового года уровень достижения согласованных в рамках оперативного планирования целей по результату, за которые несут ответственность бизнес-отделения и СХЕ концерна, отслеживается поквартально. В системе квартальной отчетности по данным о динамике фактических показателей прошлого года разрабатывают прогноз результата (ожидаемое выполнение плана) в целом за год; таким образом, поквартальные данные о результате не представляются. Показатель ожидаемого выполнения сопоставляют с утвержденным целевым показателем по схеме "план-факт"; при наличии отклонений анализируются их причины. На рис. 33 в упрощенной форме показано, каким образом в квартальном отчете выявляются причины некоторых отклонений от запланированного производственного результата концерна.



Рис. 33. Сопоставление "план-факт" и анализ отклонений на уровне всего концерна

Кроме того, квартальные отчеты содержат ожидаемые значения показателей оборота, прибыли, текущих средств и задолженности концерна в целом, бизнес-отделений и совместных предприятий.

Установленные позднее фактические значения показателей производственного результата в бизнес-отделениях концерна сравниваются с соответствующими целевыми показателями оперативных планов в специальном отчете о фактическом выполнении плана; возникающие при этом отклонения комментируются. Задокументированный в отчете фактический производственный результат служит одновременно основой для расчета переменной составляющей вознаграждения руководителей.

Наряду с квартальными составляются еще и ежемесячные отчеты, содержащие важные для отделений концерна показатели экономического развития, например оборота, поступления заказов, объемов сбыта и производства, движения персонала. В ежемесячных отчетах приводятся динамика фактических значений этих показателей в отчетном месяце в сравнении с данными за соответствующий месяц прошлого года и прогноз ожидаемого выполнения плана до конца планового года.

Цикл процесса оперативного управления, который начинался с согласования целей по производственному результату, заканчивается процедурой отслеживания целей при помощи внутригодовой отчетности. На уровне всего концерна на переднем плане стоит стратегическое управление, а на уровне отделений большее значение имеет оперативное управление.

Процесс и элементы стратегическогоуправления на уровне концерна в целом

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом

3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом

3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц

В условиях рыночного хозяйства предприятие должно постоянно утверждать свои позиции в конкурентной борьбе. С учетом этой генеральной целеустановки стратегическое управление служит конкретизации целей предприятия, описанию и согласованию путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро и просто сориентированы отдельные оперативные мероприятия.

В концерне Даймлер-Бенц страгическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом, как это видно из схемы на рис. 8, должно быть обеспечено равновесие между тем:

чего мы хотим, а именно реализовать видение "интегрированного технологического концерна" и при этом занять или защитить ведущие позиции по отношению к конкурентам в мировом масштабе по всем ключевым полям бизнеса, а также поддержать уже существующие поля бизнеса за счет объединения имеющихся разносторонних ключевых способностей и создать новые возможности для бизнеса;

что мы должны сделать, а именно активно воспринять внешние требования - глобализацию рынков, ускорение темпов внедрения нововведений, улучшение пропорций между ценами и результатами, тенденции к системным проектам, а также разработать и применить подходящие концепции решения этих проблем;

что мы можем сделать, а именно правильно использовать свои сильные стороны и принимать во внимание ограниченность наших ресурсов в отношении влияния на доходы и ликвидность, потенциала менеджмента и т.п.

Рис.8. Цели и условия стратегического управления

Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария контроллинга и планирования.

Как и следовало ожидать, на этапе присоединения новых предприятий движение к созданию интегрированного технологического концерна имело следствием наличие в бизнес-портфеле множества видов бизнеса, среди которых было значительно число не вписывающихся в рамки наше" философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности и гетерогенности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу (предметный уровень рассмотрения), а с другой - требует значительных усилий в сфере человеческих взаимоотношений (личностный уровень рассмотрения).

Как видно из рис. 9, на первом этапе надо было привести систему стратегического управления в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой миссией концерна. Это реализовали, создав управляющий холдинг, главная задача которого, как уже говорилось, заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии концерна в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в своя очередь находятся в компетенции четырех бизнес-отделений. Одновременно была разработана и внедрена концепция периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне концерна в целом определяются стратегические позиции, позволяющие получать комплексный обзор ситуации по всем направлениям деятельности и определять необходимые мероприятия.


Обеспечиваема таким образом транспарентность концерна в окружающей его рыночной конкурентной среде стал важной содержательной предпосылкой для проведения дальнейших мероприятий.



Рис. 9. Этапы реализации и совершенствования стратегии концерна

На втором этапе правление холдинга провело содержательное обсуждение и согласование стратегий полей бизнеса, предложенных бизнес-отделениями концерна. Одновременно был принят регламент бизнеса, документ, описывающий поля деятельности концерна и определяющий "роли" отдель

Этот второй этап, на котором решались вопросы результативности работы концерна в целом и ставились цели для отдельных направлений бизнеса, явился в свою очередь необходимой предпосылкой для третьего этапа реорганизации (продолжающейся по настоящее время), на котором решаются вопросы использования и развития межотраслевого потенциала на уровне концерна в целом.

Параллельно с этапами разработки новых структур на предметном уровне были проведены разнообразные мероприятия по улучшению информационных и коммуникационных процессов и процессов принятия решений. В качестве примеров можно привести следующие.

В рамках групповых обсуждений (в узком кругу высших руководителей концерна) и концерновых семинаров (для менеджеров среднего уровня) рабочие группы прорабатывают и представляют в правление для принятия решений проекты стратегического развития концерна.

В рамках мероприятий по повышению квалификации руководящих кадров регулярно читаются лекции, доклады и проводятся дискуссии по проблемам стратегий концерна.

Проводятся конгрессы концерна Даймлер-Бенц с участием руководящих кадров дочерних предприятий концерна, расположенных в разных странах, по вопросам, затрагивающим интересы как всего концерна, так и дочерних предприятий.

3.1.2. Концепция стратегического планирования

С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц.


При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.

Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.

Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды.


Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.

В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).



Рис. 10. Общая концепция стратегического планирования

К разработке стратегий приступают в соответствии с решением правления, независимо от того, касается это определенного (существующего или нового) поля бизнеса или концерна в целом. В связи с межотраслевым характером задач и их высокой комплексностью стратегические планы разрабатываются принципиально только в рамках стратегических проектов. В ходе обсуждения таких проектов полномочный орган принимает соответствующие стратегические решения.

В процессе контроля за ходом реализации стратегий один раз в год решается вопрос о необходимости внесения принципиальных изменений в стратегии как полей бизнеса, так и концерна в целом. Поскольку этот контроль ограничен рамками развития в прошедшем году, он не требует много времени.

Если нет необходимости предпринимать принципиальные меры, то действующая стратегия с небольшими изменениями может реализовываться и дальше. В этом случае достаточно отчета о важнейших произошедших событиях, тенденциях развития и их стратегической оценке (Д - отчет).

Если же появляется необходимость принимать принципиальные меры, то стратегию заново обдумывают и формируют в рамках соответствующего проекта.

Все стратегические проекты структурированы по "категориям проектов", которыми устанавливается ответственность за планы и уровень принятия окончательного решения (правление концерна или правления бизнес-отделений). Конкретно различают:

А-проекты, ответственность за планирование которых и принятие окончательного решения ложится на концерн в целом, в частности:



А1-проекты (стратегии для новых видов бизнеса);

А2-проекты (стратегии для межотраслевых видов бизнеса);

В-проекты, ответственность за планирование которых лежит на бизнес-отделениях, в частности:

В1-проекты касаются стратегий (их в настоящее время 33) полей бизнеса, имеющих стратегическое значение для концерна в целом. При этом ответственность за принятие окончательных решений лежит на правлении концерна;

В2-проекты (стратегические продуктовые проекты) и

В3-проекты (стратегические структурные проекты) относятся к стратегиям полей бизнеса и могут поэтому утверждаться правлениями соответствующих бизнес-отделений.

Аналогично в принципе обстоит дело и с проектами присоединения и слияния с другими предприятиями (с небольшими особенностями в регламентации).

Таким образом, значение стратегического планирования заключается в том, что оно:

ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий для соответствующих линейных менеджеров;

служит тем самым целям улучшения информированности, общей ориентированности и мотивации работников;

требует принятия принципиальных решений, делающих отдельные решения нижних уровней более простыми, быстрыми и целенаправленными;

образует основу для формирования "корпоративной общности";

не в последнюю очередь является инструментом повышения квалификации работников в сфере общего менеджмента.

3.1.3. Сегментация бизнеса

Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.

Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели.


Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.

Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.

(а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).

(б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).

(в) Однородность (схожесть) продуктов.

В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.

СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.



Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.



Рис. 11. Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц

Сегментирование являлось необходимой предпосылкой для разработки соответствующих адекватных стратегий полей бизнеса, причем удалось четко разграничить различные задачи. Каждая СХЕ обязана и в состоянии самостоятельно нести ответственность за предложение конкурентоспособных продуктов и услуг в своей области деятельности. Эта ответственность распространяется и на вопрос, предлагать все или только определенные решения для конкретной рыночной задачи. Такие решения обсуждаются и согласовываются на разных уровнях управления в соответствии с принятой системой иерархической ответственности.

Такой дифференцированный процесс нужен еще и потому, что предлагаемый концерном ассортимент продуктов и услуг охватывает не только широкий спектр сегментов рынка, но и различные виды бизнеса, например производство компонентов, систем, оказание услуг (и в меньшей степени капитальное строительство, комплектные поставки оборудования). Эти виды бизнеса подчиняются определенным закономерностям, которые должны быть учтены при их оценке и принятии решений и которые являются также предметом обсуждения при оптимизации структуры бизнеса и регламентации хозяйственной деятельности в концерне.

3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса

3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса

На основе разностороннего опыта работы над проектами по разработке стратегий были созданы типовые формы реализации таких проектов, оказывающие сильное влияние на качество содержательной части стратегий и на эффективность во времени всего процесса. Однако ответственные линейные менеджеры имеют определенную степень свободы в процессе разработки стратегий в зависимости от особенностей того или иного вида бизнеса; централизованных требований, процедурного или формального единообразия здесь нет.



3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии

Поскольку стратегии полей бизнеса уже по своей сути предназначены для решения комплексных задач, то линейные организационные структуры, основывающиеся, как правило, на разделении задач и специализации, не годятся для процесса формирования стратегий. Для этих целей больше подходят гибкие проектные организационные структуры, позволяющие без значительных трений преодолевать проблемы, связанные с вопросами разделения полномочий и функций.

На рис. 12 представлена базовая структура проекта разработки стратегии; показанные функции определены в соответствии с типовыми правилами проектного менеджмента.



Рис. 12. Принципиальная структура проекта по разработке стратегии

Структура проекта позволяет разгрузить ответственных менеджеров, освобождая их от создания информационной и аргументационной базы, способствуя тем самым существенному повышению качества разработки стратегии и установлению ключевых сроков ее дальнейшего рассмотрения и принятия. Однако ответственность за окончательное утверждение стратегии остается за коллегиальным органом управления.

3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии

Процесс разработки стратегии в части, касающейся содержания отдельных этапов и их последовательности, достаточно четко регламентирован. Выделяются основные этапы процесса (рис. 13).



Рис. 13. Процесс разработки стратегии

(а) Этап определения

Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:

наименовании и содержании проекта;

ожидаемых результатах;

структуре и организации проекта;

процедурах прохождения проекта и основных его этапах;

участвующих в проекте подразделениях и лицах;

привлечении консультантов со стороны;

смете на использование финансовых, временных и трудовых ресурсов.

Эти подготовительные мероприятия проводит, как правило, небольшая инициативная группа.


Независимо от того, исходит инициатива от органа, принимающего решения (планирование сверху вниз) или от соответствующих штабных либо линейных подразделений (снизу вверх), проект должен быть представлен соответствующему органу, принимающему решение, для получения разрешения на дальнейшее проведение. Последний тем самым берет на себя роль заказчика.

(б) Формирование базы исходных данных

На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:

количественном и качественном анализе важнейшего рынка (состояние спроса и предложения) и тенденций его развития в будущем;

анализе конкуренции (сильных и слабых сторон, стратегических целей, базовых стратегий);

анализе собственного предприятия в сравнении с конкурентами;

анализе динамики состояния внешней среды (включая при необходимости и разработку сценариев).

(в) Разработка и выбор стратегических альтернатив

Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.

Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:

О миссии бизнеса в отношении: рыночных задач; потребителей или полезности для потребителей; покрытия региональных рынков.

О стратегических целевых установках, позиционировании по отношению к конкурентам, роли в общей хозяйственной деятельности концерна.



О факторах успеха, специфических конкурентных преимуществах.

О коммерческой системе, организации, месте в системе управления.

Об экономических показателях.

Поскольку альтернативы, как правило, существенно различаются по вероятности достижения успеха (степени напряженности, риска), специфическим потребностям в ресурсах, стратегической привлекательности, следует использовать методы комплексной оценки.

Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.



Рис. 14. Бизнес-планы как база для выбора стратегических альтернатив

(г) Планирование реализации

Рассмотренные на предыдущем этапе основные стратегические альтернативы основываются на предварительных расчетах, поэтому они в дальнейшем должны быть спланированы детально по необходимым материальным и временным затратам.

Для утвержденного варианта стратегам следует обеспечить такую глубину и плотность информации, чтобы можно было преобразовать общие предположения в конкретные мероприятия и стадии работ. Разумеется, на этом этапе могут еще возникать вопросы, оказывающие влияние на положенную в основу разработки стратегии общую концепцию. Результатом этапа планирования реализации является комплекс мероприятий, разработанных во времени, адресованный конкретным ответственным исполнителям и в таком виде включаемый в систему оперативного планирования. В рамках оперативного планирования стратегические планы могут быть реализованы и в форме проектов.

3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)

Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).



Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.

По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.

Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.

3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии

Задачей концерна является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений. Поэтому возникает необходимость в разработке общеконцерновой, или корпоративной, стратегии.

Разработка такой стратегии - совершенно самостоятельная задача, ключевая для правления концерна. В ее рамках решается задача согласования элементов корпоративной стратегии и стратегий развития полей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе (рис. 15).



Рис. 15. Элементы концерновой стратегии

Центральным элементом концерновой стратегии является установление общеконцерновых рамок (регламента) хозяйствования, или определения архитектуры концерна. Такая постановка задачи в концерне Даймлер-Бенц охватывает:

выбор полей бизнеса, которыми концерн в принципе хотел бы заниматься;

распределение ролей, которые эти поля бизнеса должны играть, на ключевые или специальные;



распределение ресурсов в соответствии с целевой картиной концерна и ролями полей бизнеса.

Таким образом, ключевая задача концерновой стратегии понимается более широко по сравнению с тем, как обычно трактуется портфельный менеджмент, или управление концерновым портфелем.

При этом стратегии полей бизнеса, как уже упоминалось, - задачи соответствующих линейных менеджеров на уровне отделений концерна с целевой установкой, заключающейся в обеспечении конкурентоспособности отдельных полей бизнеса и в следовании закрепленным за ними ролям.

Дополнительные преимущества в конкурентной борьбе, которые появляются в концерне как целом, реализуются в рамках общеконцерновых функциональных стратегий (НИОКР, финансы, персонал, связи с общественностью), а также в рамках общеконцерновых бизнес-стратегий (прежде всего региональных стратегий, стратегических альянсов).

Рассмотренные отдельные элементы целенаправленно и комплексно объединяются в ходе длительного процесса оптимизации в общую корпоративную стратегию, ориентированную в свою очередь на целевую картину концерна (философию, систему ценностей). Поскольку в целом стратегам детализированы, объемны, абстрактны, рационально построены, а значит, трудно воспринимаемы, философия концерна и в равной мере вытекающие из нее директивы отделениям служат для быстрой ориентации в существе задачи и, как уже упоминалось, представляют собой важное средство коммуникации.

3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей

Регламентом хозяйственной деятельности устанавливаются поля бизнеса, в которых концерн хочет оперировать. В настоящее время в концерне Даймлер-Бенц имеется 33 таких стратегических поля бизнеса общеконцернового значения, являющихся предметом стратегической отчетности концернового уровня (см. рис. 11). Задачи различны в зависимости от принадлежности полей бизнеса к ключевым или специальным.

В настоящее время в концерне установлены следующие ключевые области бизнеса, которые в свою очередь подразделяются на 22 общеконцерновых стратегических поля бизнеса:



легковые автомобили;

специальные и грузовые транспортные средства;

железнодорожные системы;

дизельные двигатели;

оборудование для распределения энергии;

авиационная техника;

космическая техника;

авиационные двигатели;

военные и гражданские системы;

информационные технологии и системные услуги.

Эти ключевые области бизнеса в соответствии с предпринимательской миссией концерна должны быть связаны одна с другой общими технологиями и системами, причем акцент сделан на транспортных средствах и системах. Они в качестве несущей опоры всего концерна идентифицируются с понятием интегрированного технологического концерна и должны обеспечивать уровни доходов и ликвидности, которые необходимы как для упрочения и расширения позиций этих областей бизнеса в конкурентной борьбе и для инвестиций в их будущее развитие, так и для удовлетворения акционеров.

Насколько то или иное ключевое поле бизнеса в состоянии длительное время выполнять эту роль, нельзя понять только на основании сегодняшней ситуации с прибылью. Для этого установлены дополнительные критерии стратегического значения, на базе которых можно определять перспективные позиции в конкуренции и уровень доходности (рис. 16).



Рис. 16. Требования к ключевым полям бизнеса

В соответствии с этими критериями требования, предъявляемые к ключевым полям бизнеса, конкретизируются так: ключевые поля бизнеса должны обладать потенциалом успеха. Примеры такого потенциала:

достижение обеспечивающих прибыль объемов производства и параметров качества;

способность к интеграции систем;

широкий спектр продуктов, работ и услуг;

компетентность в осуществлении крупных проектов;

управление определяющими успех функциями и ступенями создания новой стоимости;

разработки:

технологический потенциал (включая способность к нововведениям, компетентность в области конструирования);

сроки разработок;

конструирование с ориентацией на издержки;

конструирование с ориентацией на требования рынка;

производство:

технологические способности;



гибкое производство;

материально-техническое обеспечение:

глобальные источники снабжения;

долгосрочное гарантированное снабжение критически важными компонентами;

сбыт:

расширение круга клиентов и постоянное присутствие на рынках;

проектный менеджмент и контроллинг.

Поскольку промышленные структуры динамично развиваются, это вызывает постоянные изменения требований, предъявляемых к спектру предлагаемых на рынке продукции, работ и услуг.

Такой аспект, как способность к интеграции систем, приобрел во многих полях бизнеса решающее значение. Многие возникающие в последнее время проблемы стали из-за высоких темпов развития некоторых технологий настолько комплексными, что клиенты больше не интересуются, как раньше, отдельными компонентами системы с тем, чтобы затем самостоятельно, в рамках собственной компетенции интегрировать их в общую систему. Теперь клиенты делают единый заказ одному разработчику всей системы. Производители компонентов теряют в связи с этим контакт с привычным кругом клиентов и оказываются в роли субпоставщиков со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так, производитель систем переходит к самостоятельному производству соответствующих компонентов (подобные тенденции развития характерны в настоящее время, например, для железнодорожных систем).

Таким образом, чтобы обеспечить доходность конкретного поля бизнеса, ответственные менеджеры должны ясно представлять себе тенденции развития в своей отрасли, чтобы заранее подготовить необходимый потенциал успеха и предусмотреть проведение соответствующих мероприятий.

В ключевых полях бизнеса должен быть налажен достаточно большой объем выпуска продукции, особенно если речь идет о серийном производстве, а также в случаях, когда операции осуществляются преимущественно на глобальных рынках, где существует противостояние глобально ориентированным конкурентам, чтобы достичь необходимого эффективного объема производства и конкурентоспособных позиций по издержкам. Именно поэтому данные поля бизнеса должны занимать доминирующие позиции на важнейших рынках. В этом случае также справедливо, что позиция собственного поля бизнеса зависит в том числе от сегментирования и определения важнейшего рынка.



Наконец, речь идет о том, чтобы сегодня и на длительную перспективу обеспечить высокую доходность по ключевым полям бизнеса.

Ключевые поля бизнеса должны соответствовать всем требованиям, обусловленным их ролью. Если возникают провалы в работе или ожидается их появление в связи с определенными тенденциями развития, то требуется убедительная концепция развития, показывающая, каким образом за ограниченный период эти провалы могут быть устранены или обеспечено дальнейшее исполнение определенной для этого поля роли. В соответствии со значением для концерна ключевые поля бизнеса претендуют на первоочередное наделение их ресурсами, прежде всего такими ограниченными ресурсами, как финансовые средства и управленческие кадры. Ресурсы выделяются не по правилам финансовых приоритетов или критериям ликвидности, а прежде всего согласно стратегическим и хозяйственным критериям.

Ко второй категории стратегических полей бизнеса в концерне относятся специальные поля. В зависимости от позиции и поставленных задач в концерне Даймлер-Бенц различают три группы, относящиеся к специальным полям бизнеса: интегрированные поля бизнеса; единичные поля бизнеса; подготовительные поля бизнеса.

В качестве интегрированных в настоящее врем определены 9 полей бизнеса:

микроэлектроника;

финансовые услуги;

торговля;

маркетинговые услуги;

страхование;

мобильная связь;

управление недвижимостью;

интегрированные системы управления движением;

лизинг.

Интегрированные поля бизнеса должны обеспечивать особый вклад в успех ключевых полей бизнеса. Именно в этом заключается иде интегрированного технологического концерна. Причем речь идет прежде всего об интегрированных технологиях (таких, как микроэлектроника) или интегрированных услугах (таких, как финансовые). Значит, для интегрированных полей бизнеса изначально не ставится цель достижения доминирующих позиций на рынке. Тем не менее они должны иметь успех на рынке и не могут длительное время быть только потребителями денежных ресурсов. В соответствии с выполняемой ими специфической миссией интегрированные поля бизнеса претендуют на выделение им ресурсов в зависимости от их значимости для ключевых полей бизнеса и обеспечения целевых позиций на внешних рынках (рис. 17).





Рис. 17. Виды специальных полей бизнеса и требования к ним

Существующие в концерне в настоящее время 2 единичных поля бизнеса (бытовые приборы и медицинская техника) не имеют непосредственного отношения к миссии концерна, т.е. они стратегически незначимы для ключевых полей бизнеса и поэтому их отношение к стратегии развития концерна относительно независимо. Они претендуют на ограниченные ресурсы и должны при этом давать хороший вклад в совокупную прибыль концерна. Их существование в портфеле концерна следует периодически критически переосмысливать.

Для поддержки инновационного потенциала концерна некоторые поля бизнеса можно временно отнести к категории подготовительных, в частности это относится к исследованиям по переносу эффекта одних технологий и рынков на другие. Они обеспечивают доступ к потенциально значимым технологиям и рынкам. Подготовительные поля бизнеса претендуют на ограниченные по времени и объему ресурсы, что, конечно, предполагает наличие убедительной стратегической и экономической концепций, а также подтверждение потенциала успеха этих полей. Окончательное решение относительно их существования или продажи принимают позже.

Таким образом, регламентированные роли определяют миссию на уровне всего концерна. Эта миссия обязательна, ее выполнение контролируется в рамках ежегодной проверки хода реализации стратегий.

Критерии распределения ролей базируются на принципиальных стратегических закономерностях, которые позволяют целенаправленно оценивать стратегическое позиционирование полей бизнеса с точки зрения их способности обеспечивать длительное врем доходность или решать вспомогательные задачи.

Проводимый в этих рамках анализ, с одной стороны, касается оценки сегодняшней ситуации по сравнению с "лучшей на рынке", а с другой стороны - оценки стратегий, нацеленных на сохранение или исполнение определенной роли с точки зрения риска использования ресурсов, бюджета времени. Анализ показывает, насколько стратегии сбалансированы и есть ли необходимость поставить их "под вопрос".



В связи с этим на первом этапе сначала описывается исходная ситуация в целом, относящаяся к законченному, "очищенному" от конъюнктурных и других специфических влияний хозяйственному году. Затем на основе количественных и обобщенных качественных показателей определяются параметры фактической стратегической позиции (рис. 18).



Рис. 18. Позиционирование общеконцерновых стратегических полей бизнеса

Стратегам развития полей бизнеса всегда направлены на исполнение принятой роли в полном объеме, т.е. на достижение требуемой целевой стратегической позиции. При помощи визуализации "отрезка пути" от фактической позиции к целевой и соответствующих оценок отдельных полей бизнеса можно создать картину напряженности деятельности концерна в целом (рис. 19).



Рис. 19. Целевое улучшение исполнения роли

Теперь правление концерна должно выяснить, насколько сбалансированы привлекательность установленных целевых позиций и связанный с их достижением риск, с одной стороны, и потребность в ресурсах - с другой. Главное - обобщение этой задачи для концерна в целом. Если отдельному полю бизнеса уже ранее отказали в ресурсах, то это учитывается при обсуждении на правлении. Критическими проблемами, которыми должен заниматься концерн в целом, могут быть:

интеграция (если рассчитывают на потенциал партнеров по рынку);

временные риски (если работы и проекты связаны с очень длительными сроками окупаемости капитальных вложений, что типично, например, для отрасли транспорта);

изменение условий конкурентной борьбы и другие изменения во внешней среде (в том числе правил игры на рынке).

В результате этого обсуждения устанавливают, требуется ли вносить изменения в корпоративный бизнес-портфель; однако для окончательного принятия решения относительно изменения ролей отдельных полей бизнеса или даже дезинвестирования этого недостаточно.

Поле бизнеса, которое в результате такого анализа не может сохранять или исполнять предписанную ему роль или чья стратегия по исполнению роли не согласуется с самой ролью в смысле потребности в ресурсах, риска реализации и т.д., представляет опасность для стратегического равновесия концерна в целом.


Решение о том, оставлять ли такое поле бизнеса в корпоративном портфеле, что принципиально связано с вопросом о дезинвестировании, следует принимать отдельно.

Согласование вопроса о распределении ролей имеет далеко идущее значение для интегрированного технологического концерна Даймлер-Бенц, особенно для использования потенциала успеха.

Таким образом, обсуждение ролей служит для выявления способности отдельных стратегических полей бизнеса к обеспечению своей доходности, определения мероприятий по устранению "пробелов в эффективности" или препятствий при исполнении ролей и тем самым для изыскания возможности разработки и внедрения корпоративного портфеля как целого, (рис. 20). Такое обсуждение есть база для постановки цели сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.



Рис. 20. Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями

3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля

Для обеспечения свободы и гибкости деятельности при одновременном учете шансов, связанных с будущим, на уровне концерна в целом необходимо заботиться о том, чтобы бизнес-портфель был сбалансирован (рис. 21).



Рис. 21. Сбалансированность концернового портфеля как стратегическое условие

Требование стратегической сбалансированности касается структуры бизнеса, ресурсной базы (особенно технологической) и региональной ориентации концерна.

Сбалансированность структуры бизнеса определяется следующими факторами:

жизненным циклом продуктов в растущих и зрелых полях бизнеса;

размером отдельных полей бизнеса;

готовностью к риску, причем рассматривается соотношение имеющих высокие шансы, но рисковых, и менее выгодных, но зато относительно надежных полей бизнеса (например, подготовительные поля бизнеса по сравнению с освоенными ключевыми и специальными полями бизнеса);

ориентацией бизнеса на сделки по продуктам и отдельным компонентам или комплексным системам;

структурой потребителей в плане зависимости тех или иных полей бизнеса от групп потребителей (частных лиц, фирм, государственных органов) и отраслей.



Сбалансированность технологической базы определяется:

использованием существующих развитых технологий и созданием необходимых в будущем ключевых и новых технологий.

Региональная направленность определяется:

распределением полей бизнеса в зависимости от оборота и прибавочной стоимости по хозяйственным и валютным регионам с ориентацией прежде всего на обеспечение сильных экономических позиций на рынках стран триады.

Важной задачей концерновой стратегии является обеспечение дальнейшего развития концерна при сбалансированности приведенных выше факторов и с учетом изменений во внешней среде (рис. 22). При этом считается, что требование сбалансированности без ограничений действует только на уровне концерна в целом; отдельные поля бизнеса могут быть несбалансированными.



Рис. 22. Целевые направления дальнейшего развития концерна с учетом сбалансированности концернового портфеля

Сбалансированность на уровне концерна в целом достигается прежде всего при последовательном использовании элементов потенциала успеха концерна, таких как:

распределение ресурсов по приоритетным, установленным с позиций интересов концерна в целом направлениям;

освоение новых, по возможности родственных полей бизнеса, вне уже существующих ключевых полей бизнеса;

обеспечение обмена ноу-хау и опытом между полями бизнеса;

разработка ключевых и новых технологий в центральном исследовательском центре концерна;

стимулирование освоения региональных рынков (например, путем проведения специфических для данного поля бизнеса мероприятий по освоению рынка, а также на основе обмена информацией относительно соответствующих специфических для того или иного поля бизнеса мероприятий либо межрегиональной координации);

инициирование создания стратегических альянсов, выходящих за рамки концерна.

3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии

Оптимизаци производственных функций (НИОКР, производство, сбыт, логистика, управление персоналом, финансами, работа с общественностью и т.д.) означает оптимизацию ресурсов, которую в итоге следует проводить как на уровне стратегий полей бизнеса, так и на уровне стратегии концерна в целом.



В отдельных стратегиях полей бизнеса должны учитываться функциональные аспекты, так что на этом уровне на специфические вопросы относительно функций уже должен быть дан ответ, например:

какую роль играет та или иная функци (допустим, технология или логистика) для соответствующего поля бизнеса?

насколько мы конкурентоспособны при выполнении этой функции?

какие основополагающие функциональные стратегические цели мы можем ставить и какие из них согласовывались бы со стратегиями развития наших полей бизнеса?

что мы должны делать сами, а что передать на сторону?

каково соотношение затрат и результатов?

Концентрированно на уровне всего концерна сначала должно быть принято решение относительно того, существует ли вообще за рамками бизнес-отделений возможность повышения эффективности выполнения той или иной функции, а тем самым и бизнеса, например, путем объединения или обмена ноу-хау, мощностей и т.д.

Цель реализации функциональных стратегий на уровне всего концерна, кроме того, - совершенствование процессов интеграции в концерне. Они включены в стратегии развития концерна и позволяют координировать выполнение соответствующих функций на различных уровнях управления.

До сих пор именно в этом смысле разрабатывались стратегии для таких функций, как управление персоналом, НИОКР, финансами и связями с общественностью. Для этого сначала в ходе многоступенчатого процесса необходимо было ответить на основные вопросы:

какова задача соответствующей функциональной стратегии в рамках стратегии развития концерна?

кто является участником процесса, кто - партнером по коммуникациям и согласованию, кто несет ответственность за принятие решений?

какие специалисты нужны нам для выполнения этой задачи?

Оказалось, что изменения во внешней конкурентной среде, появление нового или непривычного стратегического инструментария, например разнообразных альянсов и совместных предприятий, ставят совершенно новые требования к функциональным сферам деятельности. Это относится как к оперативному уровню использования нового инструментария, так и к концептуальной стратегической постановке задачи.


Часть этих требований не может быть выполнена только усилиями имеющегося резерва кадров в соответствующей функциональной среде: ведь не из каждого сотрудника традиционных планово-экономических служб получится современный специалист-контроллер и не каждый кадровик подходит на роль стратега в области персонала; как эффективно организовать процесс формирования функциональной стратегии? Основная предпосылка заключается в том, чтобы интегрировать стратегии функциональных сфер деятельности в стратегии полей бизнеса или концерна в целом. Из разработанных бизнес-стратегий вытекают и требования к функциональным стратегиям, которые прорабатываются поэтапно в такой, например, последовательности:

определение целевых установок для соответствующей функциональной стратегии на уровне всего концерна (какую добавленную стоимость должно обеспечить решение на уровне концерна?);

анализ фактического состояния выполнения функций;

сравнение с конкурентами; определение "лучшего практика";

выяснение необходимости проведения каких-то мероприятий и разработка главных направлений совершенствования выполнения функций;

разработка функциональных стратегий, по возможности в нескольких вариантах;

разработка конкретных мероприятий;

реализация функциональных стратегий.

Рис. 23 дает обзор элементов и показывает процесс разработки функциональной стратегии на примере технологической стратегии концерна.



Рис. 23. Элементы и процесс разработки технологической стратегии концерна

3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии

Чтобы создать и использовать потенциал концерна, обеспечить его сбалансированность, необходимо разработать целостные стратегии для различных полей бизнеса. Это целесообразно только в том случае, когда таким образом реализуются стратегические преимущества, которыми отдельные поля бизнеса не обладают совсем или обладают в недостаточной мере.

Примерами этих стратегий на уровне всего концерна являются глобализация его деятельности и стратегические альянсы, приобретающие все большее значение.



3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна

Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):



Рис. 24. Оперативное поле разработки стратегии глобализации деятельности концерна

(1) В рамках отдельных стратегий полей бизнеса в ходе дальнейшего развития существующих и новых видов бизнеса должно быть обеспечено как можно более широкое освоение региональных рынков.

(2) Специфические требования, диктуемые рынком и конкуренцией в отдельных странах и регионах, должны быть учтены при формировании соответствующих региональных стратегий, причем для приведения этих требований в соответствие с параметрами отдельных полей бизнеса и бизнес-отделений концерна нужны определенные хозяйственные усилия, выходящие за рамки деятельности концерна; это касается таких регионов, как Восточная Европа или Восточная/Юго-Восточная Азия.

(3) Решения относительно территориального размещения предприятий нужно принимать на фоне динамики международного разделения труда с учетом интересов и сбалансированности работы концерна в целом.

Стратегические инициативы, выдвигаемые согласно этим требованиям, должны быть уравновешены и на уровне полей бизнеса, и на уровне концерна в целом. При этом наряду с целями сохранения или выборочного расширения позиций в отдельных странах главным образом преследуются две далеко идущие цели (рис. 25).



Рис. 25. Основные направления глобализации деятельности концерна

С одной стрроны, считается, что необходимо еще глубже проникнуть на ключевые рынки триады (Западна Европа-США-Япония). Эти ключевые рынки характеризуются развитой экономикой, высоким финансовым потенциалом, широкой конкуренцией без прямого вмешательства государства, свободной конвертируемостью валюты. Эти рынки, таким образом, в основном доступны для всех полей бизнеса, недостающий потенциал должен быть создан непосредственно в рамках бизнес-отделений.


Прибавочная стоимость в концерне возникает тогда, когда за счет стратегических альянсов, выходящих за рамки концерна, реализуются преимущества, связанные с временными и другими факторами конкурентной борьбы.

С другой стороны, все интенсивнее осваиваются пограничные рынки триады (наряду со странами Восточной Европы и СНГ это касается Юго-Восточной Азии и Мексики), которые в качестве целевых рынков и дополнительного плацдарма для проникновения на ключевые рынки триады, а также в качестве стран для размещения производств приобретают все большее стратегическое значение.

Усиление существующих позиций на ключевых и пограничных рынках триады в рамках специфических региональных стратегий - одна из главных целевых установок для отдельных полей бизнеса. Эти установки на уровне всего концерна поддерживаются прежде всего на пограничных рынках триады, на которых такое качество, как способность к комплексному решению проблем, становится решающим фактором успеха для проникновения на рынок и его освоения.

Таким образом, эти рынки при освоении их отдельными хозяйственными единицами оказываются труднодоступными или недоступными вовсе, однако для всего концерна такая задача решаема. Причем концерн должен действовать только в тех случаях, когда благодаря объединению усилий, координации, политическому лоббированию, предоставлению специализированных услуг (например, по финансированию, получению валютных средств) возникает реальный дополнительный полезный эффект. Так, развитие в странах СНГ невозможно без всеобъемлющих решений относительно промышленности. Создание современных производств, преодоление проблем инфраструктуры, транспорта и логистики, обучение кадров эксплуатации современных систем, предоставление валютных кредитов - комплексные вопросы, для поиска ответов на которые в концерне требуетс тесное сотрудничество, для чего в свою очередь необходимо приобрести, развить и использовать соответствующие качества, способности и навыки.

Совершенствование качеств, обеспечивающих решение комплексных проблем, не должно связываться с достижением успеха только на рынках стран с переходной экономикой.


Комплексность крупномасштабных решений в промышленности и потребность в необходимых для этого финансовых средствах открывают все больше рынков и в развитых странах, в которых растет спрос на такие решения.

Делая шаги в направлении усиленного освоения региональных рынков, следует рассматривать предложения по дальнейшей интернационализации процессов собственно производства и снабжения. Примеры - далеко идущие планы размещения производств концерна в Южной Корее, Индии, Китае, Мексике и США.

3.1.5.4.2. Стратегические альянсы

Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.

Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве.


Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.

Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты:

определение целей альянса (в том числе экономия времени, облегчение доступа к технологиям, расширение системных способностей, облегчение доступа к рынкам, рост объемов производства и снижение производственных затрат, разделение риска);

оценка риска (при помощи типовых вопросников) потенциальных партнеров по альянсу (среди прочего - на отток ноу-хау, разрывы в результативности, создание замещающих продуктов, потерю прямого контакта с рынком);

разработка портфельной матрицы "эффект-риск";

проведение сравнений выгоды по критерию "дать и взять" ("give-and-take");

оценка общей "формы" партнера по альянсу (особенно уровень его культуры);

оценка возможности неудачи альянса.

Обоснование предложений по созданию альянсов представляет собой комплексные стратегические программы, которые в концерне Даймлер-Бенц формируются и реализуются соответственно в форме проектов. Сюда же включается и соответствующая система отчетности о деятельности альянсов.

В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц:

Мицубиси Корпорейшн (МК) - Даймлер-Бенц Холдинг и Дебис;

Мицубиси Моторс (ММК) - Мерседес-Бенц;

Мицубиси Электрик (Мэлсо) - АЕГ;

Мицубиси Хэви Индастриз (МХИ) - ДАСА.

3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна



По окончании ежегодной ревизии хода реализации стратегий во всех бизнес-единицах концерна в рамках системы периодического стратегического планирования (ПСП) в мае проводится закрытое стратегическое заседание правления концерна, в ходе которого по отдельным элементам концерновых стратегий (см. рис. 15) обсуждаютс серьезность изменений произошедших по сравнению с прошлым годом (как ответ на первые слабые сигналы) или появление новой важной информации. Кроме того, рассматриваются другие специфические ключевые вопросы, затрагивающие интересы концерна в целом. Цель при этом заключается в том, чтобы обозначить потребность в определенных мероприятиях и наметить задания по их разработке, а также при определенных обстоятельствах принять принципиальное решение о корректировке концерновой стратегии. Специальные решения относительно стратегий развития полей бизнеса, как правило, не являются предметом рассмотрения на закрытых заседаниях правления концерна; они принимаются в течение года на обычных заседаниях правления.

В качестве основы для обсуждения на закрытых стратегических заседаниях правления служит отчет о ходе реализации стратегии концерна, структура которого соответствует специфике рассматриваемых вопросов (рис. 26).



Рис. 26. Отчет о ходе реализации концерновых стратегий

Отчет показывает, насколько концерн продвинулся за год в смысле достижения стратегических целей и, значит, на каком уровне реализации находится идея создания интегрированного технологического концерна. Таким образом, отчет содержит и предложения по основным проблемам (дискуссионным темам) на будущий год. Одна из важных частей этого отчета - директивы (контрольные цифры) для системы среднесрочного оперативного планирования.

Эти директивы формируются на базе показателей денежного потока, являющегося критерием оценки доходности полей бизнеса. Взаимосвязь экономических инструментов стратегического и оперативного планирования показана на рис. 27. Стратегические показатели (денежный поток, капитализация, прирост ценности капитала) и оперативные показатели (производственный результат, рентабельность капитала и капиталовложения) связываются в общую систему через показатель процента (дохода) на вложенный капитал, отражающий притязани акционеров на доход на акцию.



Рис. 27. Инструменты стоимостного стратегического и оперативного планирования

Процесс ПиК

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

5. Структура и организация процесса ПиК

5.3. Процесс ПиК

5.3.1. Календарный план

Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.

С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).

Рис. 23. График протекания процессов планирования, принятия решений и контроля

В ходе обсуждения целей в мае-июне рассматриваются и утверждаются бизнес-планы отделений и общеконцерновый план. При этом, с одной стороны, определяют круг проблем, которые с точки зрения центрального правления необходимо тщательно обсудить в течение года. С другой стороны, согласованные в процессе бизнес-планирования рамки бюджета кладутся в основу бюджетного планирования в наступающем финансовом году. Проектировки бюджетов рассматриваются на бюджетных совещаниях, и к началу нового финансового года бюджеты должны быть утверждены.

Для заканчивающегося финансового года в ноябре-декабре обсуждаются отчеты, которые затем сводятся в общий годовой отчет концерна Сименс, утверждаемый в январе наблюдательным советом и в марте - главным собранием акционеров.

5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей

Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.

В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу "сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.

Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.

Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает:

общую ситуацию концерна в среднесрочной перспективе;

результаты комплексного анализа конкурентоспособности полей бизнеса, хозяйственных структур, экономического равновесия концерна т. д.;

мероприятия по дальнейшему развитию концерна (цели, стратегии), которые могут быть предложены бизнес-отделениям в ходе предстоящего обсуждения целей.



Рис. 24. Процесс обсуждения целей

Затем следуют обсуждения целей с бизнес-отделениями (полдня на каждое отделение): с одной стороны, возможностей и требований сегментов бизнеса; с другой стороны, общеконцерновых целевых установок. При этом согласовываются цели и определяются сроки и содержание проблем, которые должны быть проработаны углубленно.

Цели обсуждаются также с центральными отделами НИОКР, производства и логистики. Зарубежные общества не принимают участия в этом процессе. Поскольку бизнес-отделения планируют и представляют свой бизнес в мировом масштабе, международные стратегии отделений находят свое отражение в их общих стратегиях бизнеса. Для постановки региональных целей и формирования региональных стратегий разрабатываются страновые концепции, тоже анализируемые в ходе обсуждений хозяйственной политики.

После того как круг обсуждения целей замкнулся, руководитель центрального отдела планирования и развития докладывает общему правлению концерна о полученных результатах и представляет ему на утверждение проект общеконцернового плана вместе с необходимыми приложениями и проектами решений.

5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета

Среднесрочные цели, мероприятия и распределение ресурсов, разработанные в ходе бизнес-планирования и обсуждения целей, становятся исходным пунктом для финансово-экономического планирования.



Связующим звеном с краткосрочным бюджетным планированием являются бюджетные рамки (контрольные цифры) (рис. 20), которые характеризуют представления руководства бизнес-отделений о развитии в будущем хозяйственном году и то, насколько они совпадают с целями и требованиями высшего руководства концерна.

Руководитель центрального отдела финансов как главный контроллер концерна уже на предварительном этапе может вносить по согласованию с центральным правлением коррективы в детальную планировку бюджета, что позволяет обеспечить взаимосвязь содержания и сроков в процессе планирования.

В заданных бюджетных рамках и условиях отделения разрабатывают свои бюджеты (см. раздел 7.1 настоящей части). Это и есть сквозное детальное планирование снизу вверх, которое идет по вертикали от продуктовых групп через поля бизнеса, а по горизонтали в функциональном разрезе -от мест возникновения затрат через отделы и центры прибыли к бюджетам сегментов бизнеса и в итоге - к бюджетам бизнес-отделений.

Мероприятия и цели на каждом уровне уточняются и согласовываются с вышестоящими органами управления.

Разработанные таким образом снизу вверх проекты бюджетов отделений анализируются и сводятся в центральном отделе финансов для проведения обсуждений бюджета.

Бюджет обсуждают осенью. Рассматривается текущий вопрос о размерах оборота концерна и использовании связанных с этим ресурсов. В первую очередь берут показатели денежных потоков и доходов в соответствующем хозяйственном году.

Бюджеты обсуждают сначала с бизнес-отделениями и самостоятельными областями бизнеса концерна (по полдня на каждое отделение), потом с зарубежными обществами; при необходимости (в ходе двухдневных заседаний) непосредственно "на местах" или (полудневных заседаний) в штаб-квартире концерна. На заключительном этапе рассматривают общий бюджет центральных отделов концерна. Со стороны центрального правления в обсуждениях бюджета участвуют руководители центральных отделов планирования и финансов и соответствующие кураторы.


О результатах бюджетных обсуждений руководитель центрального отдела финансов докладывает центральному правлению. После чего бюджет концерна Сименс утверждает общее правление.

5.3.4. Годовой отчет

Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).

5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления

Центральное правление проводит свои заседания несколько раз в месяц. Кроме обсуждения текущих вопросов о развитии концерна, персональных дел и особых событий проводятся специальные обсуждения хозяйственной политики (рис. 22) и заседания, посвященные инвестиционным проектам (см. раздел 8.2 этой части) отделений и зарубежных обществ. Отделения и зарубежные общества сами вносят предложения о рассмотрении соответствующих проектов. Для комплексных проектов под патронажем центрального отдела планирования создаются проектные группы, которые разрабатывают необходимые для принятия решения предложения.

Процесс планирования целей

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования

2.1. Процесс планирования целей

Процесс планирования генеральных целей можно рассматривать по-разному. Согласно первому подходу определенные цели отдельных субъектов предприятия могут быть взяты в качестве генеральных целей предприятия (например, цели только акционеров); при другом подходе определенные цели отдельных субъектов, которые хотят видеть их в качестве генеральных целей предприятия, можно рассматривать как исходный пункт процесса планирования целей, в ходе которого различные индивидуальные цели разных групп согласовываются (например, цели акционеров, персонала и менеджеров). В последнем случае система целей есть результат компромисса. Таков процесс целеобразования при постановке всех генеральных целей предприятия. Ход и результат процесса целепостановки зависят от индивидуальных желаний и образа действий, а также числа и компетентности участвующих в этом процессе заинтересованных субъектов. Наряду с отношениями собственности, правовой формой и степенью участия персонала в управлении предприятием решающими факторами при разработке генеральных целей являются структура предприятия (функциональная или дивизиональная), организация управления и распределение ролей среди высшего руководства.

Первоначальна постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с изменениями с течением времени внешней среды и самого предприятия и вытекающей отсюда необходимостью постоянной или разовой корректировки либо даже новой формулировки целей.

На этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность) в большинстве случаев формулируются как общий императив. Области деятельности также определяются глобально. Согласно гражданскому праву Германии в формулировке этих целей, фиксируемых в уставе предприятия, принимают участие только акционеры.

На действующем предприятии материальные, монетарные и социальные цели выходят за рамки общего императива, они конкретизируются и дифференцируются по уровням управления, по подразделениям (подсистемам), а также по продуктовым группам, элементам потенциала и процессам.

Право разработки специфических генеральных целей и общих норм поведения на действующем предприятии принадлежит высшему руководству, которое согласовывает их с центрами волеизъявления (инвесторами, персоналом). В акционерных обществах с функциональной организационной структурой формулировкой целей должно заниматься правление, как правило, совместно с наблюдательным советом и руководителями ключевых отделов, а некоторые цели согласовываются также с производственным советом.

Процесс целеобразования, понимаемый как процесс планирования целей, охватывает все этапы процесса принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всего предприятия, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей предприятия.

(1) Этап постановки проблемы

Проблема формулирования генеральных целей становится актуальной, когда изменение ситуации во внешней и внутренней среде предприятия не способствует удовлетворительному достижению уже поставленных целей или когда существующая система целей не гарантирует эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. В этом случае следует провести анализ состояния внешней и внутренней среды, при помощи которого участники процесса целепостановки могут уточнить свои представления о целях. После чего ставятся задачи по организации и стимулированию процесса разработки и реализации целей всеми субъектами предприятия. Процесс целеобразования проводится в рамках скользящего планирования.

(2) Этап поиска альтернатив

Альтернативные материальные, монетарные и социальные цели формулируют представители высшего руководства, получающие информационную поддержку со стороны плановых органов предприятия.


Важнейшие монетарные цели: оборот, результат, ликвидность, выраженные соответствующими целевыми показателями, формулируются для предприятия в целом, его подсистем и продуктовых групп, элементов потенциала и процессов либо на определенный период, либо на конкретный момент.

Принципиально возможны два пути формирования целевых альтернатив.

В первом случае формулируются монетарные цели для предприятия в целом, а затем исследуются возможности их достижения через специфические продуктово-ассортиментные программы на базе имеющегося либо нового потенциала. При таком подходе размерность монетарных целей определяется по имеющимся и возможным будущим разработкам (своим и других предприятий). В заключение в зависимости от степени риска и "агрессивности" руководства определяются конкретные значения целевых показателей и временные горизонты их достижения.

Во втором случае пытаются при помощи оценок или расчетов определить их результирующее воздействие на денежные потоки и монетарные цели возможных продуктово-ассортиментных программ, отдельных продуктов и мероприятий с изменениями или без изменений потенциала.

(3) Этап оценки альтернатив

Возможные комбинации целей оцениваются с учетом индивидуальных или групповых целей участников процесса целепостановки, а также с учетом уставных целей и ограничений. Участники этого процесса выступают либо как "адаптеры" (приспосабливающиеся), либо как "творцы". На этом этапе также уточняют, каковы взаимосвязи между целями, и ранжируют их.

(4) Этап принятия решения

Решение о системе целей как комбинации целевых альтернатив принимает в конечном итоге высшее руководство предприятия. Генеральные цели утверждаются и персонифицируются согласно требованиям ключевых субъектов власти. Решающим моментом для окончательного принятия целей является расстановка сил среди участников этого процесса.

Сформированная таким образом система целей предприятия содержит общие безотносительно времени уставные (императивные) цели, цели по периодам и моментные цели как сформулированные результаты будущих действий.Значит, система целей становится директивой для принимаемых в будущем действий. Конечно, некоторые решения как исключение могут приниматься за рамками утвержденной системы целей. И сама система целей может подвергаться принципиальным изменениям через определенное время.

Примеры видения и формулировок генеральных целей приведены в разделах книги, где описан опыт концернов Сименс и Даймлер-Бенц.

Рабочие области (сегменты бизнеса)

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям

4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)

Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.

По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).

Рис. 16. Критерии образования сегментов бизнеса

Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".

На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.

Пример. Сегмент бизнеса "Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения "Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:

системы управления станками;

системы управления роботами;

приводы для станков;

приводы для роботов.

Поскольку пол бизнеса в концерне Сименс не являются, как правило, структурными единицами с собственными управлением и ответственностью за результаты, то единое управление ими происходит на уровне сегментов бизнеса. Это обеспечивает руководству концерна возможность непосредственно через ответственных за бизнес согласовывать и контролировать стратегические цели и мероприятия для соблюдения общих интересов концерна, не ограничивая предпринимательскую свободу руководства бизнес-отделений при выработке и реализации ими стратегий в отдельных полях бизнеса.

Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.

Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.

Развитие концерна на базе сегментов бизнеса

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям

4.4. Развитие концерна на базе сегментов бизнеса

Постановка целей для сегментов бизнеса осуществляется в три этапа (рис. 17).

Рис. 17. Этапы постановки целей для сегментов бизнеса

4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса

Стратегические позиции сегментов бизнеса оцениваются с точки зрения внутренних и внешних перспектив. С точки зрения внутренних перспектив по определенным критериям оцениваются собственные возможности и конкурентоспособность, а с точки зрения внешних перспектив анализируется привлекательность сегмента бизнеса, т.е. отрасли. Последняя характеризуется такими факторами, как:

входные барьеры для новых конкурентов;

интенсивность конкуренции;

чувствительность к изменениям цен;

опасность замещения продуктами-субститутами;

сила влияния поставщиков.

На передний план здесь выступают три момента:

критерии привлекательности или непривлекательности деятельности в том или ином сегменте бизнеса;

требования к предприятиям, которые хотят успешно работать в этом сегменте бизнеса;

шансы и риски коренного изменения состояния внешней среды фирмы.

И наконец, по результатам анализа выясняется, можно ли здесь в течение длительного времени зарабатывать хорошие деньги.

Для принятия решения необходимо сравнить результаты анализа привлекательности сегмента бизнеса с возможностями предприятия в этой сфере деятельности. Причем учитываются положение на рынке, преимущество и отставание от конкурентов в уровне издержек, технологий, организации сбыта и сервиса, а также имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и т. д.).

4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна

Привлекательность и компетентность в отношении сегментов бизнеса - основа для разработки структуры целей предприятия. При этом важно определить роль сегмента бизнеса на фирме.

Регионально-стратегические перспективы

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

8. Система управления заграничной деятельностью

8.6. Регионально-стратегические перспективы

Зарубежная экспансия концерна Сименс проводилась после второй мировой войны в различных организационных формах: от экспорта готовой продукции через создание представительств, опорных пунктов за рубежом, чистых сбытовых дочерних предприятий до страновых обществ, имеющих подразделени НИОКР, производства и сбыта на местах. В зависимости от вида бизнеса и уровня развития той или иной страны все эти организационные формы международной деятельности существуют и сегодня. Они требуют для своей реализации соответственно различных организационных структур и гибких концепций управления (рис. 40).

Рис. 40. Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью

Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты.
Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов.


Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.

Региональные стратегии

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

6. Инструменты стратегического планирования

6.3. Региональные стратегии

Так как ни одно из полей бизнеса концерна Сименс не ограничивается только Германией, то регионально-стратегический фактор - один из основных при планировании полей бизнеса и бизнес-планировании. Поэтому большие и интенсивно "обрабатываемые" региональные рынки, такие, как Германия и США, часто разделяются на региональные сегменты в отдельных областях региона. Под "регионом", за редким исключением (например, Бельгия/Люксембург), понимают всегда территорию одной страны. Мультирегиональные стратегии для многих стран (например, Латинской Америки) были действенны до настоящего момента только в исключительных случаях. Эта точка зрения изменится, вероятно, когда общий европейский рынок начнет работать в полном масштабе.

Региональные стратегии разрабатывают всегда на двух уровнях (рис. 29).

Рис. 29. Два уровня разработки региональной стратегии

На первом уровне даются ответы на вопросы:

в каких странах руководство концерна хочет оперировать?

какие сегменты и поля бизнеса должны обслуживать рынок в выбранных странах?

Вопрос об операциях в тех или иных странах находится во взаимосвязи с определением стратегий сегментов бизнеса и решается совместно центральным правлением и руководством отделения.

Второй уровень разработки региональной стратегии, на котором решается вопрос, с какими продуктовыми группами необходимо оперировать на рынке данной страны, носит другой характер, ; Он определяется содействием региональных ответственных за бизнес на местах, в частности руководителей зарубежных обществ. Здесь стратегии сегментов и полей бизнеса должны быть приведены в соответствие с общей стратегией для данной страны или зарубежного общества, предметом которой в любом случае является оптимизация рыночных позиций и результатов деятельности в стране, т.е.
поддержание странового равновесия.

При этом бизнес- отделение не может самостоятельно решать, с какими полями бизнеса и как ему действовать за рубежом, а зарубежное общество - в каких сегментах бизнеса в стране оно хочет оперировать. Необходимо постоянное и тесное согласование стратегий отделения и зарубежного общества, что делается в различных формах и с разной степенью глубины в течение всего хозяйственного года. '

Результат процесса формулирования стратегии отражается в страновых концепциях, не формализованных и нерегулярно принимаемых в ходе обсуждений экономической политики. Цель разработки страновых концепций: в одной стране нужно работать только с теми полями бизнеса, которые занимают лидирующие конкурентные позиции или смогут приобрести их в обозримом будущем.

Затраты на разработку такой региональной стратегии велики, ибо конкурентные позиции поля бизнеса в стране не могут быть определены простым сравнением показателей оборота и емкости рынка страны. Для концерна Сименс и его важнейших конкурентов скорее необходимо стимулировать обороты на зарубежных рынках при помощи скидок и премий, создавать для этого специальные структуры. Это одна из причин того, почему зарубежные общества отстраняются от составления текущих стратегических планов и связанных с этим обсуждений целей, а страновые концепции рассматривают и принимают только от случая к случаю.

Регламент управления Холдинговой компанией 'Ленинец'

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"

Управление на основании регламента является вторым основополагающим принципом структурной реорганизации компании. Регламент обеспечивает единство управления на всех уровнях компании, он определяет порядок создания и функции органов управления, а также взаимоотношения между ними.

Регламент управления холдинговой компанией содержит положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании; описание систем планирования и контроля, ин­формационной системы и системы контроллинга, методики ценообразования, технико-экономических расчетов, порядок обоснования инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внут­ренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компании (рис. 2).

Рис. 2. Структура регламента управления Холдинговой компанией "Ленинец"

Регламент должен сбалансировать отношения всех структурных единиц и способствовать становлению компании как единой системы, в которой холдинг защищает и поддерживает развитие всех структурных единиц, а структурные единицы обеспечивают единство и развитие холдинга.

В соответствии с регламентом под компанией понимается совокупность юридических лиц (предприятий), являющихся элементами единой системы управления и объединенных участием в их капитале ОАО Холдинговая компания "Ленинец". По отношению к последней эти предпри­ятия являются дочерними, или зависимыми. Дочерние предприятия строят отношения с ОАО Холдинговая компания "Ленинец" на основе генеральных соглашений, ассоциативные члены компании - на основании соглашений о партнерстве или исключительно на основании предос­тавления им всех прав и обязанностей как акционерам или участникам на равных правах с другими акционерами или участниками.

В организационном плане компани делится на: штаб-квартиру компании (ШКК); стратегические хозяйственные центры (СХЦ) и области бизнеса (ОБ); функциональные сферы деятельности (ФСД); дочерние акционерные общества (ДАО); общества с участием в капитале (ОУ); стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).

Высшим органом управления компанией является совет директоров ОАО ХК "Ленинец", а высшим исполнительно-распорядительным органом - президент компании, которым по должности является председатель совета директоров компании. Для руководства ключевыми функциями прези­дент назначает вице-президентов, которым он делегирует ряд своих полномочий (рис. 3).



Рис. 3. Структура и основные функции малого президентского совета Холдинговой компании "Ленинец"

Вице-президенты компании образуют малый президентский совет компании.

Вице-президент по экономике и финансам одновременно является первым вице-президентом ком­пании и по должности - исполнительным директором штаб-квартиры компании.

Вице-президент по диверсификации производства, маркетинговым исследованиям, сбыту и внешнеэкономическим связям одновременно является по должности директором штаб-квартиры по аналогичному функциональному направлению деятельности и полномочным представителем компании во внешних сношениях.

Вице-президент по научно-техническому сопровождению, подготовке серийного производства и контролю качества одновременно является по должности директором по аналогичному функциональ­ному направлению штаб-квартиры и генеральным конструктором компании.

Управление компанией как единым целым осуществляется штаб-квартирой, которая представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.

Высшим органом управления ШКК является совет директоров ОАО Холдинговая компания "Ленинец", работой которого руководит председатель совета директоров; он же осуществляет функ­циональное руководство исполнительным директором штаб-квартиры компании. Штаб-квартира ком­пании обозначает юридическое лицо ОАО Холдинговая компания "Ленинец".

Единоличным исполнительным органом ШКК является исполнительный директор, которому в свою очередь подчиняются директора по функциональным направлениям штаб-квартиры компании, объединенным в соответствующие функциональные управления.



По объему и характеру полномочий управления ШКК относятся или к штабным, или к центральным службам.

Штабные службы ШКК выполняют функции по связям с общественностью, юридическому обес­печению, ревизии, текущей организации, прогнозированию внешней среды и стратегическому плани­рованию. Эти службы выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и другим отделам компании, а также по отношению к СХЦ и ДАО, которые в свою очередь могут содержать соответствующие собственные штабные отделы.

Центральные службы ШКК занимаются выработкой основных направлений (директив), контро­лем и координацией в рамках поставленных им задач. Центральные службы решают задачи и предоставляют услуги, которые с точки зрения компании должны выполняться централизованно в функциональном и/или региональном разрезах.

Важную роль в управлении компании, особенно в процессе подготовки решений, играют различного рода советы.

Уже упомянутый выше малый президентский совет является совещательным органом, вырабаты­вающим коллективное мнение руководителей компании по вопросам концепции управления центральными и штабными службами, отдельными подразделениями, путей реализации планов.

Расширенный президентский совет включает наряду с вице-президентами председателей правлений СХЦ, руководителей ФСД и ряда служб штаб-квартиры. Расширенный совет разрабатывает кон­цепции управления областями бизнеса компании в целом, решает конфликты, возникающие между подразделениями, координирует исполнение стратегических и оперативных решений совета директоров. Работой этих советов руководит президент компании.

Важную роль в управлении компанией играет стратегический совет, который является совещательным органом при президенте. Стратегический совет вырабатывает коллективное мнение специа­листов в разных областях по вопросам стратегического управления компанией, рассматривая инвестиционные и организационные проекты, продуктовые, функциональные и региональные стратегии.



Совет главных конструкторов компании, работой которого руководит вице-президент, рассматривает вопросы научно-технической и производственной политики компании, результаты наиболее важных НИОКР, разрабатывает стратегии развития перспективных продуктовых и научных направлений.

Для координации деятельности и обсуждения проблем финансово-экономической политики су­ществует экономический совет.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) образуют объектный (отраслевой) разрез управ­ления компанией. СХЦ являются в своих рабочих областях (областях бизнеса) носителями бизнеса. Вследствие чего они ответствены за все научно-исследовательские, производственные и сбытовые мероприятия, проводимые в закрепленных за ними областях деятельности, а также результаты своего бизнеса. Для выполнения своих задач СХЦ объединяют профильные производства ДАО компании.

В настоящий момент функционируют 7 СХЦ и специальные дирекции по перспективным исследовани­ям в области аэрокосмической техники и авиационной электроники. Правовое положение СХЦ различно. Некоторые не обладают самостоятельным юридическим статусом и функционируют на правах отраслевых отделов штаб-квартиры компании. СХЦ 3 "Бытовая электротехника и приборы" и СХЦ 6 "Инвестиционно-финансовый холдинг" находятся в процессе реорганизации в компании с собственным правовым статусом акционерного общества (промежуточные холдинги). Органами управления СХЦ являются правления.

Функциональный срез компании образуют три функциональные сферы деятельности (ФСД), которые по аналогии с СХЦ представляют собой объединение на основании генеральных соглашений ДАО непроизводственного профил (снабженческие, транспортные, социальные) и ряда функцио­нальных подразделений.

Дочерние (зависимые) акционерные предприятия образуют нижний уровень управления, в ко­тором холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные пакеты. Интересы холдинга в советах директоров ДАО представляют члены совета директоров компании, правлений СХЦ и директора центральных отделов штаб-квартиры.



Личная уния руководителей, входящих в органы управления различного уровня (прежде всего в советы директоров): члены президентского совета компании, члены правления СХЦ, директора функ­циональных управлений и отделов штаб-квартиры, члены советов директоров ДАО обеспечивают единство управления в компании.

Стратегические хозяйственные центры как внутрихолдинговые структурные единицы создаются путем заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директо­рами дочерних предприятий. В рамках таких соглашений в соответствующий СХЦ добровольно объединяются ДАО холдинга, продукция и разработки которых соответствуют профилю (области бизнеса) данного СХЦ, и передают последнему ряд прав по руководству данной областью бизнеса. В частности, генеральными соглашениями предусматриваются перечисление ДАО финансовых средств дл управленческой деятельности и содержания аппарата управления СХЦ; представление руководству СХЦ необходимой информации о ходе хозяйственной деятельности ДАО и заключение хозяйственных договоров свыше установленных объемов; выполнение указаний правления СХЦ; передача ДАО полномочий по представлению своих стратегических интересов во внешней среде. В свою очередь правление СХЦ обязуется не принимать решений, противоречащих уставам ДАО.

В компетенции правления СХЦ находится решение следующих вопросов:

рассмотрение и утверждение инвестиционных программ;

разработка стратегии развития СХЦ , комплексных целевых программ, утверждение среднес­рочных и краткосрочных планов ДАО, входящих в СХЦ, согласование тех же планов со службами штаб-квартиры холдинговой компании с целью сбалансировать интересы СХЦ;

контроль за экономическим, финансовым и техническим состоянием ДАО СХЦ, реализацией стратегий и программ ДАО;

анализ технико-экономического состояния разработок и прогнозирование кризисных ситуаций. Формирование рекомендаций советом директоров ДАО, продукция и разработки которых вхо­дят в данное СХЦ;

согласование с правлениями других СХЦ и президентом компании планов взаимной деятельности и программ, распределение прибыли от их реализации;

формирование предложений по изменению структуры СХЦ для общего правления холдинговой компании;

организация финансовых и информационных потоков внутри СХЦ в рамках единой системы финансовых и информационных потоков компании.

Руководители и специалисты как субъекты контроллинга

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга

5.3. Руководители и специалисты как субъекты контроллинга

Планирование (разработка и утверждение планов), регулирование (выдача плановых заданий и стимулирование достижения запланированных результатов) и контроль за реализацией планов рассматриваются в качестве предмета деятельности руководителей предприятия. Все руководители планируют, регулируют и контролируют цели и мероприятия в своих подразделениях.

Таким образом, принятие плана (утверждение целей и мероприятий), выдача плановых заданий (задание целей и мероприятий), а также контроль реализации плана (всеобщий или частичный контроль) являются обязательными (неотъемлемыми) видами деятельности руководителей (линейных инстанций, а также координирующих инстанций с исключительными правами принятия функциональных решений и отдачи распоряжений). С возрастанием значения планирования руководители должны принимать участие не только в формулировании плановой проблемы и постановке важнейших целей, но и в поиске и оценке альтернатив, т.е. подключаться ко всем этапам процесса планирования.

В принципе, руководители на всех уровнях управления при разработке планов и контроле за их осуществлением пользуются помощью руководителей других уровней и вспомогательного управленческого персонала - лиц, занимающихся исключительно или преимущественно подготовкой планов (решений) и/или их контролем для руководителей.

Система ПиК в описываемой в книге форме представляет собой переплетенные во времени и функционально многоступенчатые процессы, с которыми сопряжена плановая и контрольная деятельность отдельных лиц на всех уровнях управления предприятием.

Для обеспечения целеориентированого и эффективного планирования и контроля (на предприятии) создаются структурные единицы (подразделения, подсистемы), централизованно осуществляющие функциональную деятельность по разработке планов (информирование, консультирование, координирование) и контроль за ходом реализации планов (выявление и анализ отклонений).
В обязанность этих служб входит также формирование и дальнейшее совершенствование системы ПиК. К таким структурным единицам (подразделениям, подсистемам) прежде всего относятся центральный отдел контроллинга и/или центральный отдел планирования предприятия (на малых предприятиях этим занимаются помощники руководителя). Оба этих отдела на средних и крупных предприятиях должны иметь в своем составе собственных штатных сотрудников или уполномоченных по планированию, или периферийных (децентрализованных) контроллеров, исполняющих свои обязанности вне штаб-квартиры предприятия - в его продуктовых и региональных отделениях, а также поддерживаться советами (комиссиями) и проектными группами. Как уже упоминалось, на крупных предприятиях часто создается особый отдел стратегического планирования, который может решать задачи стратегического контроллинга.

На малых предприятиях формирование системы ПиК с выполнением соответствующих финансово-экономических расчетов и текущим планированием и отчетностью может передаваться по договору внешним сервисным контроллинговым центрам.

Сбалансированность развития концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

3. Цели деятельности концерна

3.4. Сбалансированность развития концерна

Фундаментальная задача руководства - обеспечить будущее концерна. Для этого необходимо, чтобы при продвижении к цели в каждый момент выполнялись определенные условия сбалансированности для защиты концерна от постоянно существующих рисков. Сбалансированное развитие обеспечивается соблюдением четырех принципов ведения бизнеса, когда оперируют в областях:

в которых фирма имеет сильные конкурентные позиции и получает приемлемые доходы;

которые дают положительное сальдо финансовых результатов;

которые постоянно растут;

в которых коммерческие риски можно держать в приемлемых границах (рис. 14).

Только так можно гарантировать сохранение фирмы в будущем.

Рис. 14. Четыре принципа, определяющих сбалансированность развития концерна

Система органов управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.

2.4. Система органов управления

Высший орган управления - общее правление. Из его состава с согласия наблюдательного совета выбирают центральное правление (ZV). Оно согласно акционерному праву является коллегиальным органом, которому в границах, допускаемых законодательством и уставом, передается руководство концерном.

Значит, центральное правление есть практически высший руководящий орган.

Оно осуществляет стратегическое управление концерном. Его члены напрямую не руководят. Трансформация стратегических целей центрального правления в цели бизнеса - задача руководителей бизнес-отделений, которые в отличие от членов центрального правления связаны определенными директивами.

Центральное правление в принципе свободно от ведомственной опеки; решения всегда принимаются коллегиально. Только в случае, когда член центрального правления возглавляет дополнительно какой-либо центральный отдел концерна, он руководит им самостоятельно под персональную ответственность.

В рамках разделения труда отдельные члены центрального правления (кураторы) курируют утвержденный набор прямо подчиненных центральному правлению подразделений. Кураторы представляют интересы этих подразделений в центральном правлении и доводят до них решения центрального правления.

Центральному правлению подчинены (рис. 12):

бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса и бизнес-отделения с собственной правовой формой;

центральные отделы и центральные бюро;

зарубежные общества, сбытовые общества и опорные пункты;

некоторые дочерние предприятия внутри страны (например, Bosch-Siemens Hausgeraate GmbH).

Рис. 12. Упрощенная структура органов управления концерна Сименс

Другие подразделения и дочерние предприятия концерна подчинены одному из названных выше структурных подразделений, отвечающих непосредственно перед центральным правлением.

Бизнес-отделениями руководит правление отделения: это не регламентированный законодательством орган управления, хотя в него могут входить и полномочные члены правления фирмы Siemens AG.

В правление отделений входят обычно три члена, которых назначает центральное правление. Председатель правления отделения распределяет обязанности между членами правления и оказывает влияние на общее управление в концерне; он отстаивает интересы своего отделения перед центральным правлением и представляет отделение во внешних сферах.

Правление отделения руководит самостоятельно своим отделением в рамках общей политики концерна, выработанной центральным правлением. Члены правления отделения несут коллективную ответственность за хозяйственное руководство. В рамках этой ответственности каждый член правления отделения руководит самостоятельно под персональную ответственность решением своего круга задач. Общая ответственность за коммерческие функции отделения возложена на определенного члена правления.

Некоторые члены центрального правления или непосредственно руководят центральными отделами и центральными бюро, например центральными отделами финансов, персонала, планирования и развития концерна, производства и логистики, или курируют, например, центральный отдел НИОКР.

Зарубежными обществами руководят правления, сформированные в соответствии с законодательствами стран пребывания. В наблюдательном совете присутствует и имеет право голоса по крайней мере один руководящий представитель концерна; крупные зарубежные общества курирует член центрального правления концерна.

Функционально руководит концерном на первом уровне центральное правление; второй уровень образуют совместно с другими членами общего правления Siemens AG правления отделений и руководители главных отделов в составе центральных отделов. Вместе оба уровня составляют высший уровень управления концерном.

Система планов

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей

1.2. Система планов

Организационная структура и система планирования должны соответствовать одна другой. В многоступенчатом концерне для того чтобы выйти на замкнутую систему планирования, включающую целевое, стратегическое, оперативное и сводное финансово-экономическое планирование, в каждой структурной единице требуется разработать соответствующие планы. К этому необходимо добавить апериодическое планирование проектов.

В каждом концерне с учетом специфики его организационной структуры должна быть разработана соответствующая система планов. Ниже на примере одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (тип II.1) (рис. 145) представлена система планов и соответствующая ей система показателей ПиК (рис. 146).

Рис. 145. Одноступенчатый концерн с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (с управлением по продуктам и проектам)

Рис. 146. Ключевые показатели концерна

В дальнейшем более подробно рассмотрены особенности использования системы планово-контрольных показателей при планировании деятельности отделений и консолидированном планировании результатов деятельности концерна в целом.

Система планово-контрольныхпоказателей как инструмент управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей

1.3. Система планово-контрольных показателей как инструмент управления

Перечень планово-контрольных показателей для концерна с продуктовой или регионально ориентированной организационной структурой должен включать наиболее существенные показатели, основанные на плановой, отчетной и контрольной информации и могущие служить на всех уровнях концерна в качестве инструмента управления, ориентированного на финансовый результат и ликвидность.

Для каждого концерна согласно концепции планирования и разрабатываемой на ее основе системе планов, а также в соответствии с принципиальной схемой планирования и контроля (см. рис. 31) должны быть разработаны перечень показателей и система планов и отчетов, которая сводит воедино содержащиеся в отдельных разделах и планах важнейшие показатели результативности и ликвидности. Кроме того, здесь могут быть приведены необходимые объяснения.

В многоступенчатом концерне целесообразно выделить в особый раздел планово-контрольные показатели штаб-квартиры, характеризующие финансово-экономическое положение и развитие концерна в целом. В этом разделе важнейшие показатели должны быть дифференцированы по бизнес-отделениям (дочерним предприятиям); так выстраивается мостик к системе показателей и функциональным планам отделений. В многоступенчатом концерне обзор (свод) планово-контрольных показателей содержит три части:

(1) Пояснения к обзору показателей.

(2) Планово-контрольные показатели штаб-квартиры.

(3) Планово-контрольные показатели отделений (дочерних предприятий и не обладающих юридической самостоятельностью отделений).

Система планов одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой

1. Общие положения для штаб-квартиры и отделений

1.1. Общеконцерновые установки (директивы)

1.2. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды концерна

1.3. Прогнозы развития внешней среды концерна

1.4. Видение, целевая картина концерна

2. Планы штаб-квартиры

2.1. Генеральные целевые планы концерна, частично дифференцированные в укрупненном виде по отделениям (материальные, стоимостные и социальные цели)

2.2. Стратегические планы концерна

2.2.1. Стратегические планы полей бизнеса (бизнес-стратегии) и планы развития инфраструктуры на уровне концерна и отделений с дифференциацией по дочерним предприятиям и регионам (по объектам планирования)

2.2.2. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности . (функциональные стратегии)

2.2.3. Региональные стратегии

2.2.4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы

концерна; план развития руководящих кадров и системы их стимулирования, план совершенствования информационной системы менеджмента 2.3 Оперативные планы концерна

2.3.1. Продуктовая программа в рамках имеющегося потенциала концерна, дифференцированная по продуктовым группам и рынкам, а также по продуктовым группам и отделениям

2.3.2. Функциональные планы концерна

2.3.2.1. План маркетинга концерна, дифференцированный по продуктовым группам, рынкам, группам потребителей (покупателей) и отделениям

2.3.2.2 План производства концерна, дифференцированный по продуктовым группам и отделениям

2.3.2.3. План материально-технического обеспечения концерна, дифференцированный по группам материалов, поставщиков и отделениям

2.3.2.4. План транспортно-складского хозяйства концерна, дифференцированный по видам транспорта, продуктовым группам и отделениям

2.3.2.5. План развития персонала концерна, дифференцированный по группам работающих и отделениям

2.3.2.6. План оборудования концерна, дифференцированный по видам оборудования и отделениям

2.3.2.7. План расстановки (штатное расписание) высшего административно-управленческого и вспомогательного персонала отделов контроллинга, финансов, информации и коммуникаций, а также общих административных служб штаб-квартиры концерна



2.3.3. Планы реализации общеконцерновых проектов

2.4. Общеконцерновые планы экономических результатов и финансовые планы

2.4.1. План калькуляционного результата

2.4.2. План балансового результата (головного предприятия)

2.4.2.1. План прибылей и убытков

2.4.2.2. Плановый баланс

2.4.3. План консолидированных балансовых результатов

2.4.3.1. План консолидированных прибылей и убытков

2.4.3.2. Плановый консолидированный баланс

2.4.4. Финансовый план

2.4.4.1. План денежных потоков

2.4.4.2. План инвестиций и дезинвестиций

2.4.4.3. План финансирования и дефинансирования

2.4.4.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств

(финансовый план концерна)

2.5. Сводный перечень планово-контрольных показателей концерна

3. Планы отделений

3.1. Отделение I

3.2. Отделение II

3.3. Отделение III

Так как перечень планово- контрольных показателей для производственных отделений, входящих в состав промышленного концерна, в общем и целом соответствует структуре показателей обычного предприятия с функциональной организационной структурой, в дальнейшем более подробно будут описаны показатели штаб-квартиры концерна, которые могут служить в качестве инструмента управления для высшего руководства концерна, его ключевых, координирующих и штабных отделов, а также советов и комиссий. Сами эти показатели являются во многом результатом деятельности работников этих отделов и частично работников отделений.

(1) Пояснения к системе планово-контрольных показателей концерна

Свод планово-контрольных показателей штаб-квартиры и отделений содержит важнейшие стоимостные показатели скользящего пятилетнего или по крайней мере трехлетнего планирования, причем данные на первый плановый год должны быть представлены с разбивкой по кварталам (месяцам). Табличная форма представления данных может дополняться графиками различных типов и текстовыми комментариями.

Хотя долго-, средне- и краткосрочные планы в принципе строятся по одинаковой схеме, на практике краткосрочное планирование целесообразно выделять в форме одно- или двухгодичных планов в обособленный блок планово-контрольной документации.



Специальная информация, например, о поступлении заказов и обороте, характеристика денежных потоков могут представляться чаще (например, каждый месяц). В условиях применения компьютеров и современных средств коммуникации определенные показатели могут быть получены путем непосредственных запросов.

Свод показателей ПиК штаб-квартиры основан по большей части на данных, получаемых от отделений. По объективным причинам между моментом составления сводок показателей отделений и штаб-квартиры существует временной лаг, который, однако, может быть сокращен даже в международных концернах.

Каждый свод показателей ПиК должен содержать расшифровку понятий и терминов. Кроме того, должны быть установлены единые для всего концерна положения и нормативы по планированию и контролю, расчету издержек и ведению бухгалтерского учета, инвестированию и финансированию, а также методы определения трансфертных (расчетных) цен.

(2) Показатели ПиК штаб-квартиры

Для дальнейшего исследовани планово-контрольных показателей штаб-квартиры в качестве примера будут использоваться плановые формы одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (рис. 145), представленные на рис. 146-160.

(2.1) Ключевые показатели ПиК генерального целевого планирования

Ключевые планово-контрольные показатели ПиК являются информационным инструментом высшего руководства концерна, обладающим максимально концентрированным содержанием. Они характеризуют положение и тенденции развития концерна и его важнейших отделений с точки зрения генеральных стоимостных целей и их достижения (рис. 146-149). Детализированные плановые и фактические значения показателей, а также их позитивные и негативные отклонения могут содержаться в стратегических и оперативных планах, в плане результатов, финансовом плане концерна и отделений. При этом, как правило, сначала анализируются данные на уровне штаб-квартиры, а затем - на уровне продуктовых групп, рынков и других возможных объектов.


Регионы сбыта, продуктовые группы, функции или функциональные области и отделения могут быть первичными критериями классификации сводки показателей.

Затраты, связанные с обеспечением деятельности отделов штаб-квартиры, и полученные ими от собственной деятельности финансовые результаты (например, внереализационная прибыль) могут быть при анализе соответствующих ключевых показателей представлены особо.

(2.2) Показатели ПиК стратегического планирования

Эти показатели служат для характеристики и оценки планов концерна с точки зрения важнейших изменений:

продуктовой программы и/или потенциала либо полей бизнеса стратегий функциональных областей деятельности; региональных стратегий;

организационной структуры и юридической формы; системы управления.

В этом разделе, с одной стороны, должны быть представлены объекты стратегического планирования уровня концерна в целом, например кардинальное обновление продукции, приобретение акций или поглощение других предприятий. С другой стороны, в сводку планово-контрольных показателей штаб-квартиры должны быть включены важнейшие объекты стратегического планирования отделений в разрезе рыночно ориентированных (внешних) и инфраструктурных (внутренних) инвестиций. Поля бизнеса должны быть также представлены в форме портфельных матриц (рис. 150 и 151).

Для характеристики и оценки полей бизнеса достаточно методов, используемых на обычных предприятиях, организованных по функциональному принципу. К этим методам в зависимости от классификации полей и стратегий бизнеса (например, на ключевые и специальные поля бизнеса; расширение, защиту и свертывание позиций) относятся портфельный анализ, расчеты ценности капитала и др. (рис. 60).

Для планирования организационной структуры, правовой формы и системы управления концерна особых показателей не существует. Информацию, например, о составе и структуре руководящих кадров можно получить из соответствующих планов отделений и штаб-квартиры.

Для каждого планового объекта должны быть указаны конкретные руководители и структурные единицы, ответственные за планирование и реализацию планов.



(2.3) Показатели ПиК оперативного планирования

Показатели оперативного планирования ориентированы на краткосрочные результаты и контроль текущей деятельности.

(а) Планирование и контроль продуктовой программы

Результаты планирования продуктово-ассортиментной программы характеризуются показателями издержек и выручки концерна, дифференцированными по продуктовым группам, рынкам и отделениям концерна (рис. 152-154).

Представление этих показателей в динамике в матричной форме по продуктам позволяет дать целевую оценку продуктовых групп, рынков и рыночных сегментов, производственных и сбытовых отделений.

(б) ПиК функциональных областей деятельности (функциональных подразделений) Планирование и контроль функциональных областей деятельности по всем отделениям возможны главным образом в концернах с однородной производственной программой.

В этом случае соответствующие координирующие отделы штаб-квартиры разрабатывают как для концерна в целом, так и для отделений (в сжатой форме) программы сбыта, производства и материально-технического обеспечения; мероприятия, необходимые для их осуществления, и устанавливают соответствующие целевые показатели затрат и выручки (рис. 155). Аналогичный подход используется и для таких функциональных сфер, как НИОКР, персонал, оборудование. Задачи по координации этих функциональных сфер и разработке соответствующих показателей должны решатьс в концернах любого типа. Важное значение в планировании функциональных областей деятельности (подразделений) имеют показатели издержек и сумм покрытия, которые используются для оценки целей и мероприятий нескольких отделений, например, программы и мероприятия по рекламе и повышению квалификации, а также для анализа (сравнения) затрат и результатов деятельности подразделений дочерних предприятий и отделений концернов с однородной продуктовой программой.

425

Рис. 147. Динамика показателей оборота и результата концерна перед налогообложением 



Рис. 148. Ключевые показатели отделения (дочернего предприятия) концерна





Рис. 149. Динамика показателей оборота по отделениям (дочерним предприятиям) концерна



Рис. 150. Показатели ПиК важнейших объектов стратегического планирования концерна



Рис. 151. Бизнес-портфель концерна со специфическими функциональными и региональными стратегиями



Рис. 152. Плановая продуктовая программа концерна



Рис. 153. Динамика показателей оборота и суммы покрытия плановой продуктовой программы концерна



Рис.154. Плановая продуктовая программа в разрезе продуктовых групп и отделений концерна



Рис. 155. Накладные расходы по функциональным подразделениям отделений (дочерних предприятий) и штаб-квартиры концерна



Рис. 156. План результатов материнского предприятия концерна



Рис. 157. Консолидированный план прибылей и убытков



Рис. 158. Консолидированный баланс концерна



Рис. 159. Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план концерна 



Рис. 160. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план концерна

(в) ПиК проектов

При планировании проектов, с одной стороны, речь идет о разработке планов изменения продуктовой программы и/или потенциала в рамках стратегического либо оперативного планирования штаб-квартиры концерна (рис. 145), в ходе которого отдельные проекты должны быть увязаны с соответствующими субпроектами затрагиваемых отделений. Планирование и контроль таких проектов осуществляются либо при помощи показателей затрат и доходов, либо на базе информации о поступлениях и выплатах денежных средств, с последующей возможностью расчета показателей ценности капитала по проектам. С другой стороны, в отчет штаб-квартиры могут быть включены данные о важнейших проектах, реализация которых предусмотрена стратегическими и оперативными планами дочерних предприятий и отделений концерна.

(2.4) ПиК показателей общеконцернового результата и финансового планирования Здесь представляют интерес следующие планы:

(а) план результата деятельности головной (материнской) компании концерна (рис. 156);

(б) план прибылей и убытков, а также плановый баланс материнской компании с планируемой политикой в области дивидендов, резервов и амортизации;



(в) консолидированные плановый баланс и план прибылей и убытков (рис. 157 и 158);

(г) долго- и краткосрочный финансовый план концерна (рис. 159 и 160), а также план денежных потоков, инвестиционный план и план внешнего финансирования. Очень часто в национальных концернах отделени не разрабатывают свои собственные финансовые планы, а составляют лишь планы инвестиций и денежных потоков, на базе показателей которых осуществляетс централизованный финансовый контроль со стороны штаб-квартиры.

Общеконцерновый план результата является сводом всех отдельных планов. Его важнейшие показатели - особенно финансово-экономические результаты деятельности концерна в целом и отделений - являются ключевыми показателями и образуют при комбинированном планировании "сверху вниз" и "снизу вверх" основу для периодического планирования и контроля в концерне.

Если показатели общеконцернового финансового плана базируются на данных предварительных планов отделений и штаб-квартиры, то такой план будет производным. Планирование финансирования в концерне, проводимое только на основе централизованного финансового плана, в этом случае называется оригинальным.

(3) ПиК показателей

В сводку планово-контрольных показателей концерна отдельным разделом входят составленные по единому образцу сводки ключевых показателей отделений. Эти сводки служат для руководителей отделений и штаб-квартиры унифицированными инструментами планирования и контроля. Совместно с общеконцерновыми показателями показатели отделений образуют соответствующий организационной структуре многоуровневый, ориентированный на результат и ликвидность инструмент управления (рис. 183 и 184).

---

---