Аналитические модели

3.1.3.6.2. Аналитические модели

Здесь представляют интерес аналитические модели, имеющие характер общих моделей предприятия. Речь идет об аналитических моделях, позволяющих максимизировать ценность капитала в рамках синхронного планирования продуктовой программы и потенциала с учетом прочих целей периода (дополнительных условий). В качестве примера такой модели, которая может применяться в качестве укрупненной модели планирования полей бизнеса, интегрированной с функциональным планированием, можно рассмотреть модель Поппа. Эта модель была разработана специально для решения проблемы стыковки стратегического и среднесрочного планирования на предприятиях.

Для определения системы целевых функций Попп предлагает две возможности: максимизацию ценности капитала предприятия с учетом минимальной требуемой прибыли за период в пределах всего планового горизонта; максимизацию совокупной капитализированной прибыли предприятия с учетом минимальной требуемой величины денежного потока по периодам.

Аналитические модели

5.4.2. Аналитические модели

Для синхронного планирования инвестиций, результата и финансирования, с одной стороны, и синхронного планирования продуктовой программы, результата и инвестиций - с другой, с учетом значимых ограничений используют простые и сложные аналитические модели принятия решений. В частности, аналитическая модель Швайма (Schweim J. Integrierte Internehmungs planung, Bielefeld 7969) характеризуется следующими признаками:

1) базируется на методах линейного программирования с учетом видов продуктов в качестве первичных носителей поступлений (от оборота) и выплат;

2) предпосылка линейности взаимосвязей означает постоянство цен сбыта и цен на ресурсы и линейную однородность производственных функций;

3) на оборудование относят связанные с ним выплаты (например, заработную плату постоянного обслуживающего персонала, затраты материалов и затраты на контроль), выплаты при покупке и выручку при продаже оборудования в плановом периоде, а также остаточную стоимость оборудования в конце планируемого периода;

4) синхронно с определением оптимальной инвестиционной и производственной программы с учетом соблюдения финансового равновеси рассчитывают оптимальную программу финансирования;

5) поскольку только инвестиционный, производственный и финансовый секторы планируются синхронно с ориентацией на прибыль, для других процессов на предприятии предполагается, что они уже однозначно определены либо будут установлены в расчетах модели.

Проблемы последовательности запуска в производство, размеров партий и складских запасов, численности персонала, политики сбыта, планирования ремонтов и т.д. не учитываются в расчетах модели. Поэтому в модели предполагается, что при снабжении, производстве и сбыте нет необходимости в запасах и, значит, складским хозяйством можно пренебречь.

Речь идет об интегрированной модели планирования предприятия, разработанной Цвикером (Zwicker E. Inkrementale Zielplanung - eine Einfuhrung, Arbeitspapier, Berlin, 1992) и называемой моделью встречного целевого планирования прибыли. Модель позволяет реализовать концепцию "управление по целям".

Задача применения этой модели - увязать генеральные цели предприятия с базисными целями отвечающих за них подразделений. Генеральные цели: производственный результат и ликвидность; базисные цели: определенные плановые показатели (например, объемы сбыта, нормы затрат), за достижение которых отвечают подразделения предприятия. Планирование с использованием модели Цвикера помогает высшему руководству добиться достижения базисных целей только в согласовании с ответственными подразделениями. Если такое согласование есть, то высшее руководство может рассчитывать на реализацию определенных генеральных целей.

Такому единству целей способствуют три этапа планирования: планирование снизу вверх, сверху вниз и встречное планирование, представляющее собой комбинацию двух предыдущих процессов.

На рис. 124 показана схема причинно-следственных взаимосвязей, положенная в основу модели целевого планирования предприятия. Условное предприятие в рассматриваемом примере состоит из двух подразделений, отвечающих за базисные цели: отделов сбыта и производства. Оно производит продукт одного вида. Система показателей этого предприятия представлена на рис. 125а. В качестве генеральных целей планирования предприятия декларированы рентабельность собственного капитала и денежная наличность. Базисными целями являются объемы сбыта и затраты отдела сбыта, а также совокупные постоянные издержки и переменные издержки на единицу продукта производственного отдела.

Анализ отклонений для МВЗ № . . . на базе расчета предельных плановых затрат

Анализ отклонений для МВЗ № . . . на базе расчета предельных плановых затрат

При контроле затрат по проектам не возникает особых проблем, если только речь не идет о многочисленных проектах для единичного производства.

При контроле основных и оборотных средств особое значение придают текущему контролю запасов на промежуточных складах, поскольку в серийном производстве они вызывают существенное связывание капитала и тем самым значительные затраты.

Для целей контроля в производственной сфере наряду с показателями затрат интерес представляют и другие показатели, характеризующие эффективность производства (отношения физических объемов на входе к физическим объемам на выходе). Они рассчитываются, как правило, по местам возникновения затрат, но не по предприятию в целом.

Производительность труда, например, может быть задана показателями:

Анализ отклонения для МВЗ №...

Контроль накладных расходов для МВЗ №.. . в рамках гибкого расчета на базе предельных плановых затрат

Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия

1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме при чинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные продукты и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостной анализ; бенчмаркинг (Benchmarking); анализ цепочки создания стоимости; анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS); сравнительный анализ деятельности предприятий; сравнительный отраслевой анализ.

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет оптимизировать с точки зрения соотношения затраты - результаты выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для этого анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия; последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления "лучшего в своем классе". Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с "лучшими в своем классе" и принятии соответствующих мер по их устранению.

Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан Майклом Е. Портером (Michael E. Porter).

При так называемом PIMS-анализе - анализе воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится и для предприятия в целом и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса, рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели RoI и денежного потока.

При классическом сравнительном анализе сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться к конкретному моменту или к периоду.

Предмет сравнительного отраслевого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например оборот и производительность труда, рентабельность.

Количественный анализ состояния внешней среды и работы предприятия базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков. Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия, при этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Баланс движения имущества и капитала

Баланс движения имущества и капитала

Если свести определенные статьи такого баланса движения имущества и капитала, то станет ясно, что это отдельные плановые платежи в суммарной, недифференцированной форме, а также изменения резервов ликвидности, но сами показатели платежей определяются постоянно косвенным образом (рис. 1146).

Баланс движения имущества и капитала и частные планы платежей

Баланс движения имущества и капитала и частные планы платежей

Показываемые в балансе движения имущества и капитала различия между запасами платежных средств, высвобождающих и связывающих капитал, а также ведущих к его оттоку и притоку, относятся к конечному моменту планируемого периода. На основе этих частично сальдированных и недифференцированных величин плана прибыли можно достаточно точно определять недопокрытие или излишнее покрытие платежей только для средне- и долгосрочного плановых периодов. Проведение краткосрочного финансового планирования на базе этих бухгалтерских данных неинформативно.

Баланс движения имущества и капитала, или так называемый "третий годовой счет", применяемый только для средне- и долгосрочного финансового планирования, представляет собой особую форму расчета потока капитала.

Определенный на основе планового баланса и плана прибылей и убытков поток капитала можно трансформировать в детализированный косвенный долгосрочный финансовый план. В этом случае получается ступенчатый по форме план, показывающий источники средств и их использование. Исходя из текущих средств на начало периода, на базе планов прибылей и убытков и плановых балансов, а также планов инвестиций и внешнего финансирования по периодам определяют запас текущих средств, т.е. недопокрытие или излишнее покрытие с учетом резервов ликвидности на конец периода. Это косвенный метод разработки финансового плана, поскольку плановые размеры платежей, по меньшей мере суммы денежных потоков за период, выводятся из общих для предприятия чистых величин ориентированных на прибыль планов.

На рис. 42н в сводке показателей планирования и контроля представлен относительно недифференцированный, косвенно сформированный долгосрочный финансовый план.

На рис. 115а и 1156 мы видим относительно дифференцированные косвенно сформированные на основе величин денежных потоков I и III долгосрочные финансовые планы.

Базовая схема интегрированного...

Принципиальная структура деловой игры в виде контура регулирования

Информационная значимость для руководства предприятия

Использование многопериодных моделей-уравнений, особенно моделей прибыли и финансовых моделей, для руководства предприятия представляет большую информационную ценность. При помощи таких моделей можно рассчитывать динамику издержек и выручки, затрат и доходов при проведении альтернативной политики в области сбыта, заработной платы, амортизации, распределения прибыли, инвестиций и дезинвестиций, образования и оценки запасов, финансирования и структурирования капитала, направленной на достижение целей прибыли и ликвидности в будущих периодах. После обсуждения и принятия решения о генеральных монетарных целях, а также производных от них дополнительных целях и мероприятиях их задают организационным единицам и проектам в качестве плановых.

Для практического применения комплексной системы уравнений, особенно для отражения и агрегирования множества детальных связей между натуральными и/или стоимостными показателями, используют матричные расчеты. Они позволяют составлять из множества детальных связей глобальную матрицу, которая содержит важнейшие факторы, влияющие на прибыль и ликвидность, в виде чисто стоимостных величин или дополнительно в виде количественных (натуральных) и временных параметров с соответствующими первичными стоимостными параметрами (цены, заработная плата). При изменении этих факторов проявляется их воздействие на генеральные цели предприятия.

Дерево принятия решений по стадиям...

3.1.2.1.2. Инструменты оценки

Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы: портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса и отдельных продуктов; анализ полезности построение профилей оценки продуктов; анализ данных калькуляций и особенно о целевых издержках.

Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов.

Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так называемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов детальный. Эти профили позволяют получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, издержек. На рис. 59а показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критериев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.

Дерево решений с полным перечислением...

Дерево решений с полным перечислением условий принятия ориентированных на результат решений относительно продуктовой программы и потенциала

Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности: более доступное графическое представление решаемых проблем; представление отдельных решений в их взаимосвязи; наглядное представление альтернативных решений с учетом вероятностей; повышение уровня оценки отдельных альтернатив и комбинаций альтернатив и их влияния на цели будущих периодов путем расчета показателя ценности капитала; улучшение контроля.

В рамках стратегического планирования при помощи дерева принятия решений можно оценивать внутренние и внешние возможности роста.

Динамический рыночный, технологический...

3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений

Альтернативными решениями на уровне предприятия или полей бизнеса являются различным образом сформированные возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, местам размещения производств и времени. На уровне полей бизнеса альтернативные программы формируются из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам; на уровне предприятия в целом из комбинаций полей бизнеса. Альтернативы различаются также своим влиянием на показатели оборота, результата и денежных потоков, а также капитала и имущества в будущих периодах. Речь идет об определенных вариациях объемов, а иногда объемов и номенклатуры продукции, и потенциала (производственных мощностей и рабочей силы). При подобных синхронных изменениях продуктовой программы и потенциала происходит изменение внутренних или внешних размеров предприятия, т.е. мощностей и мест расположения производств.

Разработка вариантов продуктовых программ является предметом планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).

Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования

4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования

Использование методов линейного программирования для формирования оптимальной продуктовой программы возможно лишь при соблюдении определенных математических условий:

1. Целевая функция и ограничения должны быть заданы в линейной форме.

2. Количественные ограничения должны быть заданы в форме постоянных (констант).

3. Значения решения могут выступать в любой делимой форме.

Условие линейности с экономической точки зрения означает, что как коэффициенты целевой функции, т.е. суммы покрытия по продуктам, так и коэффициенты ограничений, т.е. потребности в мощностях по продуктам, должны быть постоянными величинами. Постоянство специфических сумм покрытия предполагает постоянство рыночных цен и постоянство издержек на единицу продукта. Эти условия значительно ограничивают возможности применения методов линейного программирования, прежде всего для определения оптимальной производственной программы. Предположение о постоянстве сбытовых цен означало бы для предприятия отказ от проведения определенной политики цен (например, предоставления скидок за большие и надбавок за минимальные объемы поставок); постоянство производственных издержек означало бы, что предприятие не будет приспосабливаться к изменениям цен рынка снабжения и не станет проводить внутрипроизводственные мероприятия по использованию сбытовых шансов (например, сверхурочная работа). Применение стандартного метода линейного программирования возможно только в таких ситуациях принятия решения, в которых от указанных выше мероприятий отказываются сознательно, или на предприятиях, на которых подобные мероприятия невозможны в силу технических особенностей производственного процесса либо параметров рынка.

Однако эти ограничения во многих случаях можно относительно просто устранить, модифицировав стандартный метод линейного программирования. Если, например, различным группам клиентов предоставляются разные скидки, то это можно учесть в модели планирования, в которой минимальные и максимальные объемы сбыта определяются раздельно для отдельных интервалов скидок. В этом случае суммы покрытия в целевой функции устанавливаются в каждом интервале скидок и по каждому виду продукта (при трех интервалах скидок один вид продукта появляется три раза с различной суммой покрытия). При формулировании ограничений по сбыту отдельные виды продуктов в различных интервалах скидок задаются в максимальных объемах. В целом нелинейная целевая функция распадается при этом на несколько линейных функций, и сфера действия кусочных функций определяется при установлении ограничений по сбыту.

Подобные случаи встречаются на практике часто, так что применение методов линейного программирования возможно даже в случае, когда условие постоянства коэффициентов целевой функции и ограничений выполняется не полностью.

Если отдельные производственные процессы осуществляются с различной степенью интенсивности, то методы линейного программирования могут быть использованы как альтернативные для расчета соответствующих уровней интенсивности с различными суммами покрытия и коэффициентами производственных ограничений по каждому виду продуктов, что определяет соответствующую оптимальную продуктовую программу. Сравнение общих сумм покрытия для отдельных оптимальных программ покажет наиболее выгодный уровень интенсивности при заданных возможностях производства и сбыта. Эта возможность предоставляется, в частности, в том случае, когда уровень интенсивности всех производственных процессов на предприятии может меняться в одинаковой степени.

Модифицировав стандартный метод линейного программирования, можно наряду с оптимальным выбором адаптирующих мероприятий интегрировать определение производственной программы, максимизирующей прибыль, с выбором оптимальных технологических процессов. Для этого производственные процессы с возможными технологиями по каждому виду продукции описываются в параметрах времени (основное рабочее время, сверхурочные часы) и определяются как изолированные процессы в отдельных интервалах интенсивности.

Модификация рассматриваемого метода позволяет соблюдать условие линейности и при сложных производственных и рыночных условиях. Но пока существуют производственные и рыночные отношения, при которых сумма покрытия на единицу продукта с увеличением объемов сбыта непрерывно меняется, методы линейного программирования для планирования оказываются несостоятельными. Определение оптимальной программы в этом случае возможно лишь более сложными методами нелинейного программирования, требующими значительно более высоких вычислительных затрат.

Количественные ограничения в форме констант в практике работы предприятий налагаются в случае производства с постоянными мощностями. Это условие в краткосрочном плановом периоде может рассматриваться как выполнимое. Возможные краткосрочные изменения мощностей при этом могут учитываться через процессы адаптации во времени и/или по интенсивности.

Целочисленность решения означает в экономическом плане любую делимость произведенных объемов продукции и действующих факторов производства. Это условие не ограничивает возможности применения методов линейного программирования в серийном и массовом производстве. Выпускаемые объемы продукции при этих типах производства так велики, что округление нецелочисленного результата решения может лишь незначительно изменить оптимальное его значение. При количественном определении ресурсов использование средств производства и рабочей силы может измеряться в любых делимых единицах времени. Неделимость величин, описывающих применяемые материалы, устраняется путем округления значений решения.

На предприятиях с единичным или монопродуктовым производством использование методов линейного программирования при планировании производственной программы возможно лишь условно. Округление результата может привести к значительным изменениям значения оптимального решения.

В основе всех рассмотренных до сих пор методов линейного программирования, применяемых при планировании, лежат детерминантные оценки. Но ситуация с внутрипроизводственными и внешними данными на предприятии часто такова, что условие детерминантности значений не выполняется и приходится исходить из стохастических (вероятностных) значений. Часто достаточно знать область рассеивания изменений коэффициентов целевой функции и ограничений по мощностям или специфических сумм покрытия, или действующих мощностей, которые незначительно меняют оптимальное значение решения, принятого посредством методов линейного программирования. Для определения области рассеивания в уравнения линейного программирования вводят дополнительные переменные для всех коэффициентов, значения которых могут меняться внутри этой области.

Можно решить эту проблему методами параметрического линейного программирования и ответить на интересующие вопросы, например, как меняется решение целевой функции в зависимости от изменения коэффициентов или какие значения коэффициентов нужно установить, чтобы значение целевой функции не опустилось ниже необходимого минимума.

При помощи параметрического линейного программирования возможно также взаимосвязанное планирование производственной программы и сбыта.

Таким образом, методы линейного программирования приемлемы для планирования оптимальной с точки зрения результата (прибыли) программы в серийном производстве при наличии "узких мест", а при линейном подходе к планированию производственной (продуктовой) программы можно интегрировать ряд других плановых задач.

Информационная ценность планирования продуктовой программы для руководства предприятия увеличивается, если при крупносерийном производстве оно строится на планировании оптимальной программы производства и детализируется посредством моделирования.

В заключение можно показать возможности использования методов линейного программирования на примере планирования оптимальной продуктовой программы в автомобильной промышленности.

Для краткосрочного и среднесрочного планирования продуктовой программы на одном из крупных автомобилестроительных предприятий делаются расчеты по видам и объемам выпуска автомобилей и узлов, которые должны изготавливаться и продаваться на рынке в последующие один-два месяца и плановый год. Если не принимать во внимание закупаемые предприятием готовые изделия для комплектации автомобилей и внеплановые изменения складских запасов, то продуктовая программа должна находиться в границах между максимальным и минимальным объемами продукции с учетом объемов по уже заключенным контрактам каждого типа продукта в разрезе рынков, наличия производственных мощностей и ограничений по объемам поставок определенных узлов и комплектующих. Планируемый объем продуктовой программы зависит от общего числа вариантов продуктов (например, легковой автомобиль с различным стандартным и дополнительным оснащением), дифференцирован по группам страновых или региональных рынков. Поскольку для отдельных вариантов продуктов исчислены специфические (поштучные) суммы покрытия, а потребности в мощностях могут быть определены посредством установления пропорций, то для оптимизации продуктовой программы можно использовать методы линейного программирования.

Проведенное еще в 1979 г. на одном из крупных предприятий автомобильной промышленности совместно с Институтом планирования предприяти Университета Гиссена (Institutfur Unterneh-mungsplanung (ЮР), Gifieri) предварительное исследование показало, что уже на основании некоторого числа отобранных переменных и ограничений можно получить хорошие практические результаты.

Для экспериментального проекта было выбрано 8 продуктовых линий (семь типов легковых машин и один тип двигателя, поставляемого на сторону), которые были дифференцированы по вариантам оснащения и по группам страновых рынков (Индия, Европа, США и Канада) на 90 переменных принятия решения. Система ограничений состояла из 99 неравенств по следующим группам ограничений: в производстве (заготовительное производство, покраска, сборка), в снабжении (двигатели, коробки передач), в сбыте (максимальный и минимальный объемы, дифференцированные по группам стран и продуктов), для реализуемых на сторону двигателей дополнительно были заданы постоянные объемы (в качестве максимальных и минимальных объемов поставок).

Проведенные на ЭВМ расчеты показали преимущества оптимизации, которые особенно проявились при анализе чувствительности сумм покрытия (целевая функция), а также ограничений при параметрических изменениях ограничений в сфере сбыта и при альтернативных расчетах для нескольких сбытовых и производственных стратегий.

В учебных целях задача оптимизации продуктовой программы была разработана более детально (около 1500 переменных). Достоинства планирования при помощи модели состоят не только в оптимизации сумм покрытия продуктовой программы, но и в более детальном учете свободных мощностей и лучшем понимании сущности альтернативных издержек "узких мест". Для подготовки решений на базе программы оптимизации периодически проводился анализ чувствительности и параметрический анализ, а также определялись альтернативные стратегии, которые затем учитывались в текущем планировании. На практике модель может быть использована и для подготовки годовых и внутригодовых бюджетов с учетом фактической информации отделов сбыта, снабжения, производства и контроллинга.

Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу

Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу

Элементы системы стимулирования...

3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента

Информационная система менеджмента должна обеспечивать потребность руководителей в соответствующим образом обработанной информации. Информационные предпосылки для оптимального выполнения управленческих задач создаются при организации целенаправленной системы планирования, регулирования и контроля.

Планирование информационной системы руководителя включает также оптимальную организацию обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. При построении планово-отчетной системы, служащей также и для целей регулирования, необходимо исходить из того, что такая система сама является предметом планирования. Система ПиК с соответствующей информацией должна удовлетворять следующие требования: целенаправленность; целостность и полнота; давать возможность описывать разделы общефирменного плана, процессы ПиК, а также показатели частных планов и отчетов по содержанию, масштабу и времени; обеспечивать целенаправленную содержательную и временную интеграцию всех своих элементов; гибкость, актуальность и эффективность.

Информационная система должна охватывать: генеральное целевое планирование; стратегическое планирование; оперативное планирование; общефирменное сводное планирование результатов и финансовое планирование.

Информационная система менеджмента должна быть соединена с информационной распорядительной системой, в центре которой наряду с оперативными задачами ПиК стоят задачи и информация регулирования и документирования.

Сегодня на предприятиях в основном используются автоматизированные информационные системы, интегрированные банки технико-экономических данных, моделей и знаний, требуемые для выполнения управленческих задач. Центр тяжести в деятельности людей смещается при этом в сторону решения задачи формирования информационной системы и контроля за ее работой.

Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

Методы сетевого планирования по своей сути являются способом презентации, поэтому они хорошо подходят для сравнения плановых и фактических показателей проекта при любой степени детализации.

Это относится прежде всего к структурным сравнениям плановых и фактических показателей, характеризующих структуру проекта. Такое сравнение показывает, соответствует ли степень детализации уровню управления или нет, все ли работы были учтены в плане и какие работы излишни.

В рамках контроля продуктивности сравнивают плановые и фактически достигнутые количественные и качественные показатели, характеризующие продуктивность проекта.

Контроль прогресса в реализации проекта - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных продуктивных результатов. В сетевом плане, в котором непосредственно указаны запланированные сроки, сравнение плановых и фактических сроков проводится прямо на графике. Особо выделяют либо уже произошедшие события (кружками при методе ЦПМ), либо полностью или частично завершенные работы (стрелками при методе ЦПМ).

Сравнение плановых и фактических затрат по проекту должно проводиться по возможности интегрирование с соответствующими показателями продуктивности и времени. Только при таком подходе есть гарантия, что результаты контроля затрат можно правильно интерпретирировать относительно соответствующих процессов реализации и содержательных элементов проекта.

Фактическими затратами по проекту (IK) называют затраты фактически реализованного проекта, а плановыми затратами по проекту (РК) - запланированные затраты, относящиеся к запланированным продуктивным результатам проекта. Напротив, ожидаемые затраты по проекту (SK) - это плановые затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта (рабочая оценка). По аналогии с гибким расчетом плановых издержек отклонение между запланированными и фактическими затратами по проекту дифференцируется по двум видам отклонений (см. также рис. 139 на примере проекта НИОКР):

Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы

4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы

Контрольные расчеты необходимое дополнение ориентированных на результат плановых расчетов. Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода и после исчисления объема фактически реализованной продукции позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами в той мере, в какой эти отклонения объясняются изменениями в запланированной и реализованной программах или насколько они связаны с изменениями ситуации принятия решения при планировании программы. Интерес представляют также ожидаемые отклонения, получаемые путем сравнения плановых и ожидаемых результатов.

Результаты краткосрочных контрольных расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. В центре внимания при этом находятся отклонения от плана сумм покрытия по отдельным продуктам и продуктовым группам. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированной продуктовой программы, которые могут проявиться снова.

Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия, например по сокращению непродуктивных материальных издержек, разработке более точных нормативов издержек или улучшению учета сезонных колебаний спроса для оценки объемов сбыта. Такой анализ позволяет повысить качество планирования продуктовой программы в будущем.

Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.

Однако общее отклонение фактических сумм покрытия за период от плановых нельзя однозначно разложить на составляющие, поскольку это общее отклонение обусловлено многими причинами.

Целесообразно разделить общее отклонение на следующие частные величины:

а) изменение результата вследствие изменения установленных программой объемов (отклонения по структуре программы);

б) изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонения по ценам),

в) изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонения по издержкам).

На примере (рис. 81) показано разделение общего отклонения на частные отклонения.

Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ

4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ

Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются с точки зрения цели достижения результата одного периода, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия за период с учетом или без учета других целей и ограничений.

Предпосылкой для такой оценки является знание ожидаемой ситуации с загрузкой мощностей в плановом периоде. Эта ситуация влияет на планирование программы, ибо при разной загрузке используются различные основы принятия решений об оптимальных по результату ценах и объемах продукции. При переходе от большой недогрузки к частичной или полной загрузке мощностей планирование продуктовой программы усложняется. Использование методов линейного программирования при планировании в условиях полной загрузки всех мощностей более затруднительно, чем при планировании в условиях минимум двух полностью загруженных локальных мощностей.

Влияние ситуации с загрузкой на планирование продуктовой программы зависит от наличия и числа "узких мест" в сфере производства и/или снабжения предприятия. Интерес представляют три случая:

(а) На предприятии нет "узких мест".

Возможности предприятия при планировании программы полностью зависят от возможностей сбыта. В сфере снабжения или производства предприятия нет "узких мест".

(б) На предприятии существует одно "узкое место".

Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и "узким местом" в производстве или снабжении.

(в) На предприятии существует несколько "узких мест".

При планировании программы должны быть учтены возможности сбыта и имеющиеся "узкие места" в сфере производства или снабжения.

Цель максимизации суммы покрытия по периодам равнозначна цели максимизации прибыли по периодам, поскольку величина постоянной части издержек по периодам не зависит от принимаемых по продуктовой программе плановых решений и потому не учитывается в модели.

Рассмотрим процесс планирования продуктовой программы на примере модели предприятия, серийно выпускающего стандартные технологически не связанные между собой изделия. При этом предположим, что на предприятии варьируются объемы производства, т.е. при заданных ценах рассчитывают физические объемы каждого вида продукции, максимизирующие прибыль.

Далее будет проверено, как изменяется продуктовая программа в условиях не зависимых одно от другого установления цен и определения объемов.

В качестве еще одной проблемы изучены решения о принятии или отклонении дополнительных заказов, т.е. вопрос о нижней границе цены дополнительного заказа.

Этап оценки планов полей бизнеса...

3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала

Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений

4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений

Альтернативные продуктовые программы и их технико-экономические показатели рассматриваются как качественные и количественные переменные планирования. К качественным переменным относятся виды (наименования) изделий и их параметры, к количественным переменным физические объемы производства и влияющие факторы (например, размеры партий). За стоимостные переменные при расчетах сумм покрытия альтернативных номенклатурных программ по периодам принимаются цены на входе и выходе.

В практике продуктового планирования цены, издержки или суммы покрытия берутся в качестве некоторых констант (коэффициентов по видам продукции).

При разработке альтернативных продуктовых программ необходимо для установленных в рамках общей стратегической программы видов продукции учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия.

Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры

3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры

Различные организационно-правовые структуры предприятия, -а также их комбинации образуют множество альтернатив. Организационная структура и правовая форма взаимозависимы, хотя с теоретической точки зрения организационная структура определяет выбор правовой формы.

На рис. 67 схематично показаны принципиально возможные этапы развития организационной структуры и соответствующего им изменения правовой формы на расширяемом предприятии. Комбинации организационных структур и правовых форм и образуют альтернативы для принятия решений в этой сфере стратегического планирования.

Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта

6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта

Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта

6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта

Цели проекта связаны постоянно с его предметом и подразделяются на специфические продуктивные (содержательные) цели стратегического и/или оперативного характера, цели относительно сроков, результата (прибыли), а иногда и ликвидности. Цели формулируются на этапе определения проекта. В качестве важнейших результирующих целей стратегических проектов принимают цель максимизации ценности капитала или калькуляционной прибыли. В оперативных проектах на первый план выходят цели максимизации сумм покрытия или минимизации затрат.

При планировании структуры работ в качестве целей задают: в качестве временной цели - минимизацию длительности и соблюдение сроков выполнения работ; в качестве ресурсной цели - оптимизацию использования мощностей; оптимальную по затратам длительность осуществления проекта.

При калькулировании затрат и результатов по проекту в целом или его частям задают цели по затратам и иногда по прибыли.

Дополнительным условием в рамках проектного планирования может быть требование обеспечения ликвидности, для реализации которого необходимо планировать и контролировать связанные с работами по проекту денежные поступления и выплаты. Если сложить все поступления и выплаты, вызванные соответствующими работами, то можно получить функцию поступлений и выплат за весь срок проекта. Разница между ними представляет собой изменяющийся в известных пределах и зависимый от времени излишек или дефицит платежных средств. Таким образом планируют ликвидность только в больших проектах, организованных в форме центров прибыли или юридически самостоятельных отделений и существенно влияющих на ликвидность предприятия в целом. Общефирменный финансовый план может решающим образом обусловливаться подобными проектами.

Наиболее развитым в теоретическом плане и чаще всего применяемым на практике методом планирования проектов является метод сетевого планирования. Он подходит для планирования и контроля проектов с точки зрения целей времени, прибыли и затрат.

Сетевой план представляет собой графическое отображение взаимосвязей видов и последовательности работ. Кроме того, этот метод позволяет рассчитывать сроки, потребность в мощностях и затраты на работы. Цель состоит в оптимизации структуры и продолжительности работ при минимизации затрат.

Метод сетевого планирования точно укладывается в рамки системного подхода. Элементами сетевого плана являются отдельные работы и связи между ними (рис. 128). На сетевом графике работы (события) представлены кружками (узлами), а связи между ними обозначаются стрелками.

Этап постановки проблемы: предмет...

4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы

При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном и краткосрочном периодах, а также о расчетах в соответствующих закупочных и отпускных ценах показателей издержек, выручки, сумм покрытия и результата. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).

С одной стороны, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевого планирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы.

С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования служит как долгосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.

Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат специфических процессов использования потенциала, характеризуемых в необходимых случаях планами загрузки мощностей по каждой группе оборудования (рис. 74а).

Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия

3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия

Важнейшими исходными условиями при планировании организационно-правовой структуры предприятия являются намеченные на будущие периоды структура продуктовой программы, необходимый размер потенциала и региональная структура места его расположения в национальном и международном пространстве.

Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели: предметные цели, например обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию, повышение управляемости и стимулирования нововведений и кооперирования; монетарные (стоимостные) цели, например обеспечение прибыльности, снижение затрат, привлечение капитала и поддержание ликвидности; социальные цели, в частности сохранение и развитие кадрового потенциала, повышение эффективности диалога с общественными группами внутри и вне предприятия.

В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.

При прогнозируемых в будущем значительных изменениях состояния внешней и внутренней среды, а также целей предприятия большое значение приобретает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность организационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющимся условиям.

Цели могут устанавливаться или в виде конкретных показателей, уточняясь по периодам, или задаваться как принципиальные установки.

Этап постановки проблемы в бизнес-планировании...

3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала

При бизнес-планировании на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса речь идет о планировании номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала систематический процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой программы и потенциала (рис. 55).

Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы

4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы

После определения при помощи аналитических моделей или моделей принятия решения предпочтительной продуктовой программы из агрегированных плановых расчетов нужно вывести и утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продуктов.

Прежде чем могут быть установлены плановые задания по показателям, необходимо выявить связь между оперативным программным и финансовым планированием. Нужно проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из запланированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться "узкие места" в финансовой сфере, мешающие реализации оптимальной продуктовой программы. Если они могут появиться, например не обеспечивается покрытие всех затрат планового периода, то нужно выяснить возможности корректировки плановой продуктовой программы, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.

Поскольку должны быть также приняты во внимание качественные, не учитываемые в моделях цели, при известных условиях может потребоваться корректировка результатов плановых расчетов.

На базе таких скорректированных результатов по продуктовой программе определяются другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой стороны, являются основой для разработки общефирменных планов. К этим показателям относятся: виды и физические объемы продукции; переменные и постоянные издержки по видам и группам продуктов; обороты и суммы покрытия по видам и группам продуктов.

Наряду с годовыми показателями в отдельных формах планируются квартальные или месячные показатели (см. рис. 42д). В этих же формах приводятся фактические данные прошлых лет и плановые на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцирование по подразделениям, рынкам, группам потребителей (крупные потребители и прочие) и представляться также в графическом виде.

256

Дополнительно к плановым цифрам для нескольких краткосрочных периодов плановые показатели одного периода, например годового или квартального планов, могут быть представлены в матричной форме по группам продуктов (отдельным продуктам) и рынкам (потребителям) (рис. 80).

Этап принятия решения при планировании...

3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала

Представленная база оценки, ориентированная прежде всего на результат, служит основным инструментом принятия решения об интегрированных продуктовых программах и производственном потенциале в плановом периоде.

С одной стороны, анализируемые альтернативные варианты потенциала и соответствующие продуктовые программы, т.е. инвестиционные проекты и программы, классифицируются с точки зрения сформулированных целей прибыли и на основе результатов динамических инвестиционных расчетов. Это может осуществляться как на базе ценности капитала, так и на базе внутренней нормы рентабельности. При использовании дерева принятия решений, имитационных или аналитических оптимизационных моделей можно получить оптимальные с точки зрения ценности капитала или результата инвестиционные программы с определенной последовательностью инвестиций как для планового периода, так и для будущих периодов.

При оценке инвестиционных проектов необходимо принимать во внимание не только цель достижения результата, но и прочие количественные и качественные цели. Если речь идет о частично или полностью конкурирующих целях, то необходимо ранжировать их по важности.

С другой стороны, необходимо анализировать влияние различных инвестиционных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации в будущих периодах. С точки зрения сформулированных на несколько периодов целей оборота, результата (прибыли) и ликвидности этот анализ должен осуществляться на базе общефирменных планов прибыли и финансовых планов. Необходимо проанализировать, каким образом ожидаемые денежные потоки, а также капитал в рассматриваемых инвестиционных альтернативах способствуют достижению закрепленных в рамках общефирменного целевого планирования целей предприятия. Развитие при этом определяется отчасти уже сделанными или находящимися в стадии освоения инвестициями. При этом может потребоваться ранжирование целей по их важности, например в том случае, когда инвестиции при очень высокой ценности капитала обещают прибыль лишь через ряд лет, причем вследствие снижения объемов реализации они не удовлетворяют цели расширения доли рынка. Однако использование моделей с достаточно хорошо сформулированными целями по периодам частично освобождает от необходимости проводить сравнение и согласование целей. Но даже в этом случае необходимо проверять, смогут ли введенные в модель значения показателей, например о внешнем финансировании или изменении численности персонала, быть достигнуты в определенном объеме в будущих периодах.

С завершением этого этапа процесса принятия решения принимаются долгосрочные интегрированные продуктовая программа и план потенциала.

Этап принятия решения: выбор наиболее...

h2>68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры

Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.

Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.

Факторы (базовые величины), обусловливающие отнесение на продукт различных накладных расходов

h2>97б. Схема косвенной калькуляции на базе ставок в машино-часах и ставок попроцессных затрат

Функционально-стоимостной анализ накладных расходов по всем цепочкам процессов позволяет выявить факторы или базовые величины, обусловливающие ставки попроцессных расходов, и может стать отправной точкой для разработки мероприятий по сокращению неэффективных процессов и соответственно накладных расходов.

Формирование денежных потоков

5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков

Прямой расчет величины сумм денежных потоков для будущих периодов осуществляется непосредственно на базе данных оперативного планирования (текущие поступления и выплаты) и планирования балансового результата деятельности предприятия (выплаты дивидендов, налогов, нейтральные платежи), а также планирования внешнего финансирования (процентов по кредитам). Речь идет обо всех влияющих на прибыль поступлениях и выплатах (см. рис. 107). Реальная ценность определяемых таким образом планов денежных потоков зависит от качества разработки лежащих в их основе частных планов.

Косвенный расчет величин денежных потоков для прошлых и будущих периодов на базе расчетов балансового результата можно делать различными методами.

В американской теории фирмы величина денежного потока рассчитывается по простой формуле

Формирование, объем и структура функциональных планов

4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов

Составление, координация и утверждение скользящих планов целей, мероприятий и стоимостных планов в подразделениях осуществляются в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.

Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами функционального планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например отделы обслуживания и ремонта оборудования, персонала, контроллинга и финансов.

Для подразделений разрабатываются:

1. Оперативные планы целей и мероприятий:

а) целей;

б) мероприятий.

2. Функциональные стоимостные планы:

а) издержек, а в отделе сбыта еще и выручки, и сумм покрытия;

б) имущества, особенно оборотных средств.

Оперативные планы целей и мероприятий содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта, например, ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий наряду с описанием их содержания включает данные о сроках и подразделениях, работниках, отвечающих за их проведение. При планировании комплексов взаимосвязанных мероприятий (проектов) отражают также плановые показатели издержек, выручки и сумм покрытия.

Оперативное планирование целей и мероприятий происходит на базе имеющегося (заданного) потенциала с учетом ожидаемых изменений продуктовой программы и потенциала в будущем в соответствии с принятым стратегическим планом. Отсюда с учетом фактических данных выводятся качественные и количественные показатели потенциальных и используемых ресурсов на "входе" и продуктов на "выходе". Краткосрочное оперативное планирование целей и мероприятий осуществляется при этом детально, среднесрочное планирование по укрупненным показателям.

Функциональные стоимостные планы содержат точные данные об ожидаемых издержках в рамках подразделений, в отделе сбыта и об ожидаемой выручке и суммах покрытия, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах. К стоимостным планам подразделений относятся планы издержек, выручки, основных и оборотных средств. Эти планы составляются на основе имеющегося и ожидаемого в будущем потенциала, требуемого для разработки продуктовых программ во всех подразделениях. Показатели стратегического планирования в форме денежных потоков преобразуют, насколько это требуется для оперативного планирования, в показатели издержек, выручки, основных и оборотных средств.

Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на планы мест возникновения затрат (МВЗ). Издержки планируются по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного МВЗ (подразделения).

В плане мероприятий затраты по отдельным мероприятиям или проектам показываются блоками по мере завершения отдельных этапов, а в стоимостном плане издержки определяются по местам их возникновения и по видам на весь период или отрезки этого периода.

Издержки могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета. Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, издержки которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении) (например, МВЗ административных отделов) или зависят от принятых в начале планового периода решений (например, в отделах рекламы и НИОКР).

Для МВЗ, зависящих от объемов производства (например, в производственных и складских подразделениях, а иногда и в управленческих службах обработка заказов, фактурирование), издержки на период планируются прежде всего на базе планов целей и мероприятий данного периода. Дополнительно для этих МВЗ задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и его издержек, например, при помощи статистических данных об уровне издержек при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам издержек и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину издержек.

Среднесрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом - это "грубое" планирование на базе укрупненных показателей целей и мероприятий. Оно охватывает преимущественно первичные издержки (материальные затраты и оплата труда, рассчитанные на базе данных количественных и временных планов подразделений и в ценах будущих периодов). Эти первичные издержки исчисляют также с учетом денежных потоков, заложенных в стратегическом плане.

Стоимостные планы подразделений образуют основу для разработки сводных общефирменных стоимостных планов: сводного плана издержек, дифференцированного по их видам, и сводного плана выручки (оборота), дифференцированного по группам продуктов и рынкам. Таким образом получают предварительную оценку калькуляционного результата, ожидаемого от реализации этих планов целей и мероприятий.

Выведенный показатель производственного результата характеризует экономическую эффективность процесса производства продукции и потребления ресурсов. Расчет прибылей и убытков, баланс отражают результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, а также реализованную в планах целей и мероприятий структуру источников и направлений использования средств предприятия. Влияние планов целей и мероприятий подразделений на финансовое состояние предприятия выявляют, делая расчеты денежных потоков.

На рис. 85 схематично представлена взаимосвязь между планами целей и мероприятий, стоимостными планами подразделений и общефирменными стоимостными планами. Рисунок показывает также принципиальную схему итеративного процесса координации планов.

Формирование плана финансирования

5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования

Предпосылки и проблемы формирования ориентированного на ликвидность плана финансирования практически те же, что и при планировании инвестиций, а именно: мероприятия по финансированию и дефинансированию должны определяться на основе ориентированных на результат расчетов; финансирование и дефинансирование означает соответственно увеличение и сокращение капитала предприятия посредством потоков платежей между предприятием и хозяйствующими субъектами внешней среды.

В противоположность потокам платежей из процесса реализации продукции и от дезинвестиций (сокращения потенциала), представляющим собой уменьшающие капитал поступления, под увеличивающим капитал финансированием понимается привлечение собственного и заемного капитала, поскольку оно связано с притоком платежных средств. Дефинансирование представляет собой изъятие (уменьшение) капитала: изъятие собственного или возврат заемного капитала.

Содержание такого производного плана определяют прежде всего по аналогии с планом инвестиций, характеристиками будущих мероприятий и размерами платежей в рамках финансирования и дефинансирования.

В мероприятиях по финансированию и дефинансированию можно выделить два момента. Как и в планировании инвестиций, здесь следует различать финансирование и дефинансирование по срочности. В зависимости от того, насколько жестко были запланированы на текущий период мероприятия (особенно по дефинансированию), решения по которым принимались в прошлые плановые периоды, различают "связанные" и "свободные" платежи по финансированию или дефинансированию.

Мероприятия по финансированию различают также по виду правовых отношений между инвестором и предприятием. При этом выделяют приток и отток капитала в мероприятиях заемного финансирования/дефинансирования (привлечение/возврат кредитов) и мероприятиях собственного финансирования/дефинансирования.

Планирование финансирования дифференцируют также по аналогии с планированием инвестиций. Так, мероприятия по заемному финансированию разделяют, с одной стороны, по срочности, т.е. длительности распоряжения капиталом в соответствии с планом, с другой - по видам кредита.

Из долгосрочных форм притока капитала особое значение имеют финансирование посредством долевого участия, займы под долговые обязательства и облигации. Краткосрочными формами притока капитала являются прежде всего контокоррентные, вексельные и ломбардные кредиты, а также факторинг и авансы потребителей.

Отток капитала происходит в форме выплат собственного и заемного капитала: в долгосрочном плане - преимущественно через погашение ссуд, в краткосрочном - это возврат контокоррентных кредитов, уменьшение авансов и кредиторских обязательств по поставкам и услугам.

Запланированные мероприятия по финансированию и дефинансированию отражаются в движении наличных и безналичных денег, которые различаются величиной и временем их поступления. Учитываются также и имеющиеся на начало планового периода запасы платежных средств.

В планировании финансирования должен соблюдаться брутто-принцип, т.е. поступления и выплаты по финансированию и дефинансированию, относящиеся к одному и тому же хозяйствующему субъекту во внешнем среде, одному и тому же плановому периоду, нельзя сальдировать (рис. 111).

Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:

(1) Генеральные целевые установки и образ действия

Генеральные высшие цели предприятия следует сформулировать в общем виде как свод "не подверженных времени" принципиальных целевых установок. Для предприятия, функционирующего в социально-рыночной экономике, такими целевыми установками будут: постоянное стремление к максимизации результата, выражаемого целевыми монетарными показателями финансового результата, ценности капитала или расчетного результата. При этом должны соблюдаться условия постоянного поддержания ликвидности, обеспечения достижения целей отдельных периодов и других дополнительных целей: продуктовых, рыночных, социальных.

Перечень целей должен демонстрировать возможность достижения на базе имеющихся или новых областей деятельности наилучшего результата, гарантирующего создание фондов, достаточных для сохранения и дальнейшей успешной работы предприятия, обеспечение минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала и минимальных дивидендов для акционеров. Только заработанная сверх этого прибыль может направляться на выплату дополнительных дивидендов акционерам, распределяться среди руководителей и персонала, а также реинвестироваться в развитие предприятия. Распределение этой "сверхприбыли" среди субъектов предприятия предполагает также первоочередное выполнение договорных обязательств перед собственными и сторонними инвесторами.

В перечне целей может быть сформулирован принцип гарантирования по крайней мере в краткосрочном периоде номинального или минимально необходимого для сохранения предприятия размера капитала, равно как и определенного роста оборота и потенциала. Этот принцип обязательно действует и в отношении ликвидности. Сохранение предприятия в целом и рост его оборота и потенциала являются принципиальными условиями получения заработной платы персоналом и дивидендов инвесторами.

Размер средств, необходимых для сохранения предприятия и его роста, может быть установлен в перечне целей в качестве дополнительного условия (ограничения) - минимальной заработной платы и дивидендов.

Упрощенно изложенная выше целевая концепция выражается в стремлении к максимизации расчетного результата с учетом таких ограничений, как минимальная заработная плата для персонала и минимальный процент для акционеров, которые заранее учитываются как некоторая сумма издержек.

Капитал, необходимый для сохранения предприятия, за исключением налогов, оценивается и

Имитационное моделирование расчета...

4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период

Посредством линейной функции выручки, издержек и производственной функции можно в одной модели наряду с продуктовой программой учитывать и другие факторы, влияющие на краткосрочный результат за период, и определять меру их влияния на базе матричных расчетов. Подобная модель, разработанная Г. Лассманом (G. Lassmann), применяется в металлургическом производстве. На рис. 77 представлены первичные и вторичные целевые показатели, влияющие факторы и ограничения этой модели.

Имитационные модели

3.1.3.6.1. Имитационные модели

Для нас представляют интерес общие имитационные модели, которые дают базу для ориентированного на результат и ликвидность принятия решений относительно планировани альтернативных продуктовых программ и потенциала или инвестицонных проектов и программ и позволяют рассчитать ценность капитала. Следовательно, основой для принятия решения являются: динамические инвестиционные расчеты, при помощи которых определяется в качестве масштаба эффективности на момент (на дату) ценность капитала/внутренн норма рентабельности (доходности); расчеты важнейших позиций планового баланса, планов прибылей и убытков, финансовых планов, а при необходимости издержек, объемов выпуска и других важнейших технико-экономических показателей за период.

В качестве примера имитационной модели рассмаривается в обобщенном виде "СОРЕ" (Computer Oriented Project Evaluation), разработанная фирмой Kreditanstalt fur Wiederaufbau, Frankfurt/Main.

Основные элементы модели

COPE это модель для расчета показателей проектов на уровне отдельных предприятий и народного хозяйства в обычной для фирм, консультантов или банков форме с целью определить эффективность и целесообразность финансирования крупных инвестиционных проектов и программ.

При помощи такой модели могут разрабатываться прогнозы и проводиться ретроспективные аналитические расчеты. Модель СОРЕ представляет собой методически целостную программу, где показатели приводятся как к текущим, так и к постоянным ценам базисного года. Модель СОРЕ может быть использована для оценки: новых проектов изолированно от других проектов; новых проектов с учетом прочих параллельно или позже реализуемых проектов; новых проектов, а также всех существующих проектов; в последнем случае она трансформируется в общую инвестиционно-финансовую модель предприятия.

В модели СОРЕ делаются расчеты для оценки с точки зрения данного предприятия или всего народного хозяйства: инвестиционные расчеты (ценность капитала, внутренняя норма рентабельности) и расчеты текущей себестоимости продукции; технико-экономические общефирменные расчеты (баланс и счет прибылей и убытков), включая планирование денежных потоков и составление финансовых планов; разработка планов инвестиционных затрат и финансирования; ведение управленческого учета (учет издержек и выручки) по пяти продуктам (продуктовым группам), включая расчеты сумм покрытия; валютные расчеты на уровне данного предприятия и народнохозяйственном уровне.

При этом модель СОРЕ обеспечивает: одновременный ввод данных предприятия и их народнохозяйственную переоценку; расчеты в текущих и неизменных ценах с учетом реальной покупательной способности в периоде до 30 лет; расчет в реальных и номинальных величинах; одновременный учет прогнозных и фактических данных; расчеты в двух базовых валютах (внутренней и иностранной), включая прогнозы обменного курса и возможности изменения валюты расчета; автоматические расчеты реинвестиций, остаточной стоимости, оборотных средств и ликвидности; анализ чувствительности; графическое представление важнейших результатов расчетов; формирование управленческих рекомендаций (Executive Summary).

Требования к техническому и программному обеспечению

Модель СОРЕ предназначена для пользователей, профессионально владеющих методикой расчетов экономической эффективности, но не имеющих никаких специальных знаний по информатике. В качестве базового программного продукта для реализации модели СОРЕ используется программа Lotus 1-2-3 версия 3.x. Кроме того, необходим персональный IBM-совместимый компьютер с объемом свободной памяти не менее 8 МБ.

Для пользования программой достаточны минимальные знания о базовом программном продукте. Пользователю предлагается следующая помощь: программа имеет собственное меню и специальные клавиши для облегчения выполнения необходимых функций; для каждой таблицы на входе и выходе предлагается сопроводительный текст. Методические указания к пользованию, содержащие вспомогательную информацию, можно вызывать на экран; вспомогательная программа позволяет заблаговременно проверять возможные ошибки во входных данных; программа функционирует на четырех языках (немецкий, английский, французский, испанский).

Возможна подгонка программы под условия конкретного предприятия-пользователя, в частности: дополнительные расчеты можно делать и в исходных таблицах, и на "черновиках"; данные можно взять напрямую из других табличных программ, составленных в рамках Lotus 12-3 и совместимых с ней; модель СОРЕ пользователи могут дополнить собственными моделями.

Структура модели

Модель СОРЕ состоит из 25 входных (исходных) и 29 выходных (результирующих) таблиц (рис. 66а). Входные таблицы включают четыре блока (общие данные, сведения об инвестициях, финансировании, себестоимости продукции и реализации), дополненные данными о налогах для расчета рентабельности, а также финансового анализа и анализа чувствительности. Таблицы на выходе содержат важнейшие результирующие данные (об инвестиционных расчетах, расчетах издержек, данные о прибылях и убытках, балансе, денежных потоках, финансовом плане). Анализ чувствительности, а также расчет важнейших параметров посредством задания целевой функции максимизации результата представляют собой важнейшие инструменты, позволяющие определять реалистичный "коридор результатов", а в зависимости от этого возможные тенденции развития.

Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов

Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь от каждого входного до каждого выходного узла. Эти пути затем ставятся на место отдельных частей сети. Стрелки таких путей, заменяющих собой части сети, называют заменителями. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Информационная значимость

5.1.2. Информационная значимость

Показатель калькуляционного результата имеет исключительное значение для руководства предприятия. Запланированный производственный результат показывает, возможно ли при помощи имеющейся продуктовой (производственной) программы в рамках данной организационной структуры и других базовых условий прийти к желаемому уровню достижения монетарных целей. Часто при анализе плана выясняют, что возможно снижение результата при наступлении специфических рисков (например, не приняты своевременно во внимание повышение рыночных цен, рост издержек из-за забастовок, убытки из-за позднего выхода продукции на рынок). Это облегчает оценку и контроль результата.

Контрольные расчеты, следующие за планированием производственного результата, показывают степень достижения основных целей рассматриваемого периода. Эта информация особенно важна для высшего руководства, но она требует основательного анализа. При позитивных или негативных отклонениях от планового производственного результата проводят анализ отклонений в производственной программе и по подразделениям.

На основе общефирменного ПиК производственного результата вне зависимости от метода учета затрат в отчетах отражают общие отклонения от плана и структурные отклонения (рис. 100-102а). Вид дальнейшей оценки отклонений зависит от выбранных методов учета издержек и выручки за период.

При расчетах на базе полных плановых затрат по всей произведенной за период продукции показывают также отклонения по выручке, потреблению ресурсов, по загрузке мощностей. При учете затрат только по реализованной продукции все виды отклонений фактических результатов от плановых можно определить лишь при помощи комплексных пересчетов.

При исчислении предельных плановых затрат по произведенной за период продукции можно наглядно определить отклонения по выручке, потреблению ресурсов и вследствие структурных сдвигов в производственной программе, сопоставив плановые и фактические значения. Отклонения в загрузке, представленные в виде холостых затрат, можно выявить статистически (дополнительным расчетом) для МВЗ и тем самым в целом.

При ступенчатом расчете сумм покрытия выявляемые на отдельных ступенях отклонения в блоках постоянных затрат имеют особое значение в случае, когда для отдельных продуктовых групп заданы групповые постоянные затраты. В этом случае отклонения от плана дают важную сигнальную информацию для формирования долгосрочной производственной программы.

В принципе при всех методах расчета есть возможность на основе общего анализа отклонений производственного результата принять решение, проводить в первую очередь анализ причин отклонений по продуктовой программе или по подразделениям. За исключением метода расчета полных затрат по реализованной продукции, можно, уже анализируя общефирменный производственный результат, выявить слабые места в подразделениях.

Дифференцированное планирование производственного результата по видам, группам продуктов и /или группам потребителей позволяет проводить наглядный и имеющий важное значение анализ причин отклонений, связанных с производственной программой.

Информационная значимость

5.2.2.2. Информационная значимость

Система показателей затрат и доходов подходит для оценки деятельности предприятия в целом. Чтобы охарактеризовать информационную значимость расчетов затрат и доходов более подробно, следует рассмотреть раздельно планирование затрат и доходов трех видов.

Внутреннее планирование затрат и доходов осуществляется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах и является основой для генерального целевого планирования по всему предприятию.

Долгосрочное планирование затрат и доходов показывает, можно ли на базе стратегического плана получать результаты (прибыль) по периодам в том объеме, в каком они были запланированы в рамках генеральных целей предприятия.

Если это невозможно, то руководство предприятия должно проверить и при необходимости изменить стратегический план.

Стратегический план проверяют и модифицируют до тех пор, пока долгосрочный план затрат и доходов не покажет желаемый результат.

Кратко- и среднесрочные планы затрат и доходов показывают руководству предприятия прибыль на основании данных определённых стратегических и оперативных планов. Стратегическое планирование для расчетов прибылей и убытков представляет интерес лишь постольку, поскольку оно влияет на изменения, связанные с инвестициями и дезинвестициями в средне- и краткосрочном плановом периоде. В кратко- и среднесрочный период стратегический план остается без изменений. Альтернативным становится оперативное планирование. Кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов служит при этом преимущественно для оценки оперативного плана. Если кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов показывает неудовлетворительные результаты, то для их улучшения, как правило, изменяют предварительно сформированные оперативные планы. При этом исходят из планов издержек и выручки и анализа производственной программы и деятельности подразделений.

Чтобы уплотнить информационные потоки и улучшить планирование, рекомендуется плановые показатели представлять не только в абсолютном, но и в относительном выражении, в процентах к соответствующей общей сумме затрат и доходов. Для важнейших видов затрат и доходов, например для заработной платы и материалов, рассчитывают индексы. Это позволяет оценить динамику затрат и доходов по видам и принять соответствующие меры, прежде всего в области оперативного планирования.

Внешнее планирование затрат и доходов, являющееся преимущественно кратко- и среднесрочным, служит главным образом дл формирования потока отчетной информации, предоставляемой внешним заинтересованным в предприятии субъектам: акционерам, кредиторам, поставщикам, потребителям, профсоюзам, прессе и общественности. Конечно, блок расчетов затрат и доходов представляет интерес и для персонала предприятия. В качестве плановой системы показателей он может для справки представлятьс наблюдательному совету.

Внешний расчет затрат и доходов характеризует три важнейших целевых показателя предприятия: заработную плату и оклады и тем самым средние ставки заработной платы и окладов; распределение прибыли (дивидендов) и тем самым процент на собственный капитал, а также вклад во внутреннее финансирование из оборота (в создание резервов, объемы амортизационных отчислений и др.).

Ожидаемые минимальные объемы заработной платы и окладов с учетом их прогнозируемого роста, исчисленные на базе данных внутреннего плана прибылей и убытков и других частных планов, устанавливаются во внешнем плане затрат и доходов относительно беспроблемно.

Решающее значение для внешнего планирования затрат и доходов, а также для планирования баланса имеет политика выплаты дивидендов и политика образования резервов. Исходя из соответствующего ожидаемого годового излишка и приблизительно оцененных объемов налоговых выплат можно установить желаемые минимальные суммы выплат дивидендов и размеры резервов. Минимальную сумму дивидендов устанавливают по минимальному начисленному проценту на используемый основной капитал в будущих периодах с учетом налогов на прибыль на выплаченные суммы дивидендов. При этом минимальная ставка процента (норма дохода) определяется на рынке капиталов на основе информации о доходности инвестиций в аналогичные предприятия.

Минимальная сумма для образования резервов, необходимых для сохранения активов предприятия, когда действует тенденция роста цен, рассчитывается в соответствующих планах затрат и доходов будущих периодов как разница между расчетными значениями (оценками) по восстановительной стоимости и балансовыми значениями по стоимости приобретения. Полученная сумма должна быть увеличена на размер налога на нераспределенную прибыль. Величина этой суммы определяется специальным изменением цен на имущество на основе изменения его структуры и объема, спроса и предложения, а также общего индекса инфляции.

Остающаяся после вычета всех необходимых минимальных сумм из излишка (превышения доходов над затратами) положительна разница используется для выплат дополнительных дивидендов и участия в прибылях персонала. При отрицательном остатке сокращают дивиденды и резервы либо уменьшают суммы минимально запланированной заработной платы и окладов.

На экономическое развитие предприятия влияют колебания конъюнктуры и другие факторы. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в обеспечении на длительный период минимальной величины годового излишка в таком размере, чтобы гарантировать достижение минимальных целей по заработной плате и окладам персоналу, дивидендам - акционерам и созданию резервов с целью сохранить активы предприятия и обеспечить его рост. Планирование прибыли и убытков, а также баланса позволяет в известных границах сглаживать колебания годовых излишков. Отчасти для этого используют возможности оценки, предусмотренные хозяйственным законодательством. Эти возможности учитываются при краткосрочном и среднесрочном планировании затрат и доходов по тем позициям, по которым хозяйственным законодательством допускаются различные значения оценок, например амортизационных отчислений. В таких случаях интервал между возможными высшей и низшей оценками устанавливается заранее. Внутри этого интервала рассчитывают альтернативные показатели годовых излишков на будущие периоды, например, при помощи различных методов начисления амортизации.

Хозяйственный (торговый) и налоговый балансы и тем самым определение результата в этих балансах взаимосвязаны. Изменение значений в одном блоке расчетов ведет к изменению значений в другом блоке. Интересно, что в оценке запланированных налогооблагаемых производственных доходов и расходов, выводимых из данных внешнего планирования затрат и доходов по хозяйственному законодательству, предприятия имеют определенную степень свободы. Целенаправленно формируя хозяйственные и налоговые значения (оценки), руководство предприятия может влиять на величину прибыли, подлежащую налогообложению.

Определяя на будущее расходы и доходы, связанные с производством, можно выявить налоговые границы оценки в рамках, установленных хозяйственным законодательством, и соответствующие значения показателей, ведущих к минимизации налогового бремени. В первую очередь необходимо минимизировать не сумму налогов за период, а долгосрочные налоговые выплаты. Часто, однако, в рамках принятой на предприятии дивидендной и резервной политики руководство при планировании баланса не может добиться минимизации налогового бремени.

Внутренние и внешние плановые расчеты за период образуют основы для контроля представляющих интерес позиций. Кроме сравнения запланированных величин с фактическими, составленные на базе оценок по законодательным предписаниям расчеты прибыли и убытков прошедшего периода при определенных предпосылках служат также для целей сопоставления показателей разных предприятий. Такое сравнение во взаимосвязи с другой информацией, например о планах конкурентов, тенденциях технического развития, позволяет получить сведения для планирования в будущем.

Основательный анализ отклонений, полученных при сравнении плановых и фактических затрат и доходов, может стать поводом для поиска причин и выявления последствий во всех подразделениях предприятия.

Информационная значимость

5.2.3.1.2. Информационная значимость

Внутренние балансы служат прежде всего в качестве вспомогательного средства при разработке других планов.

При долгосрочном планировании в активе внутренних балансов в постоянных оценках в соответствии с требованиями хозяйственного законодательства показывают стоимость и структуру имущества предприятия как параметры стратегического плана.

Из актива баланса при последовательном планировании получают информацию о потребности в капитале на соответствующий момент. На основании данных об агрегированной оценке стоимости имущества (активов) и с учетом желаемых пропорций финансирования определяют нормативные значения для планирования структуры капитала и финансового планирования. При сравнении балансов за различные плановые периоды с привлечением данных из планов финансирования можно получить сведения, позволяющие судить, к какому моменту необходимо или возможно с точки зрени предприятия увеличить собственный капитал или привлечь долгосрочный и среднесрочный кредиты либо возвратить их назад.

Предполагаемая ситуация с прибылью в будущих периодах раскрывается в общефирменном стратегическом и оперативном планах. Внутренний плановый баланс и показываемая в нем прибыль образуют важнейшие основы и критерии оценки долгосрочных предпринимательских решений.

При среднесрочном и краткосрочном планировании полученную из составленного в соответствии с нормами хозяйственного законодательства баланса информацию используют в первую очередь для целей финансирования и инвестирования. По сравнению с долгосрочным планированием здесь пытаются получить более детальную информацию о целесообразном разграничении потоков долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного заемного капитала, а также об объемах и структуре инвестиций.

Сопоставление данных об имуществе во внутренних балансах по текущей стоимости и по стоимости приобретения (в соответствии с законодательными нормами) дает представление об имеющихся на момент составления баланса резервах предприятия. Дополнительно к этому можно показать дисконтированную стоимость имущества, приведенную к стоимости на день составления баланса (на базе величин прибыли до и после формирования резервов). Эти данные могут послужить толчком к планированию изменения потенциала.

Информационная значимость

5.2.3.2.2. Информационная значимость

На основании внешних балансов формируется балансовая политика.

Составленные в соответствии с нормами хозяйственного права внешние балансы показывают, во-первых, валовую прибыль или годовые излишки будущих периодов, ожидаемые от проведения стратегических, оперативных и балансовых мероприятий, во-вторых, запланированные суммы выплаты дивидендов, размер участия в прибылях персонала и изменения резервов. Далее для важнейших статей внешних балансов задаются возможные границы оценок и тем самым рамки проведения балансовой политики. В противоположность внутренним балансам торговый баланс с соответствующими расчетами по времени служит не только для планирования ожидаемых в будущих периодах годовых излишков, но и прежде всего для уточнения направлений использования прибыли или определения альтернативных вариантов ее использования. В плановом балансе с учетом целей балансовой политики выбирают такие оценки, которые ложатся в основу публикуемого отчетного баланса. При этом возникает проблема: при формировании и проведении балансовой политики следует учитывать и взаимосвязывать интересы собственников капитала, персонала, высшего руководства предприятия, а также кредиторов и общественности. Посредством балансовой политики в допустимых законом и уставом предприятия рамках руководство должно распределять дивиденды, участвовать в прибылях и создавать резервы. Внутренние и внешние балансы, таким образом, есть предмет балансового планирования. Опубликованный внешний баланс является монетарным отражением политики распределения прибыли, оплаты труда и социальной политики, политики развития предприятия и рисков, финансовой политики и, наконец, политики открытости по отношению к обществу.

Составляемый вместе с обязательно публикуемым торговым балансом налоговый баланс служит для проведения налоговой политики. Руководство предприятия с учетом требований балансовой политики пытается, изменив величину налогооблагаемой прибыли в рамках данного периода и придерживаясь соответствующих принципов распределения прибыли, отодвинуть налоговые выплаты и тем самым получить дополнительную прибыль в виде процентов или при ожидаемых убытках даже получить экономию по налогам.

Информационная значимость

5.3.2.1.2. Информационная значимость

Данные о денежных потоках используются для ориентированной на прибыль и ликвидность оценки деятельности предприятия.

Достоверная оценка предприятия на базе данных о денежных потоках и их составляющих возможна лишь в том случае, когда оценивающей стороне известна политика в области амортизации и сохранения активов предприятия. Если это не так, то денежный поток теряет свое ориентированное на прибыль значение, особенно если проводится сравнение не только во времени, но и одного предприятия с другим. Одного показателя денежного потока также недостаточно, чтобы оценить доходность предприятия.

Важное значение, особенно при последовательном финансовом планировании, имеет только прямое планирование денежных потоков. Если руководитель предприятия в силу недостаточно развитого прямого финансового планирования вынужден прогнозировать потоки платежей и запасы платежных средств косвенным путем на базе внутренних или внешних планов результата, то это возможно только на основе тщательно разработанного плана денежных потоков. Если такой план показывает в первую очередь представляющий интерес излишек платежных средств от внутреннего финансирования, то денежные потоки по периодам будут иметь значение для предприятия в целом.

План денежных потоков показывает излишек платежных средств планового периода. Было бы, однако, ошибкой считать, что средства, полученные из оборота в день составления баланса, являются закрытым фондом. Суммированные в объеме денежных потоков средства к этому моменту уже снова пришли на предприятие и отразились в различных статьях баланса. Поэтому только по величинам денежных потоков нельзя судить о располагаемых денежных средствах и готовности к платежам.

Кроме того, для будущего краткосрочного финансового планирования информационная значимость планового денежного потока существенно ограничена, что связано с его косвенным выведением из расчета балансовой прибыли, которое не дает точных данных о платежах.

С удлинением планового периода информационное значение плана денежных потоков снижается. Разграничение периодов между расчетами прибыли и платежей в долгосрочном периоде теряет свое значение.

Особая информационная ценность прямо или косвенно рассчитанных планов денежных потоков на будущие периоды по сравнению с другими направлениями финансового планирования заключается в том, что они характеризуют внутреннее финансирование из оборота.

При наличии одного плана денежных потоков плановые корректировки в рамках оперативного и стратегического планирования или сводного планирования по предприятию в целом требуются в незначительной мере. Это относится к необходимости варьировать потоки выплат и поступлений для их согласования и выравнивания в целях гарантировать ликвидные резервы.

Более того, план денежных потоков, особенно содержащий относительные показатели, может влиять на поведение инвесторов предприятия. Так, величина фактической задолженности и объемы инвестиций, сопоставленные с объемом денежных потоков, дают внутренним и внешним субъектам принятия решений информацию о соотношении между финансовой силой самого предприятия и его задолженностью или потребностью в капитале.

Таким образом, план денежных потоков в качестве агрегированного частного плана платежей при расчетах за период является несущей конструкцией финансового планирования.

Инструменты оценки стратегических альтернатив

Инструменты оценки стратегических альтернатив

Главным целевым монетарным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, дополнительным критерием желаемые конкурентные преимущества предприятия. При оценке альтернатив также часто учитывают и другие стоимостные и нестоимостные показатели эффекта.

Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего предупреждения и разработки сценариев, при помощи которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Одним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позиционировать их с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспособности. Наряду с интегрированными рыночными, технологическими и экологическими портфелями необходимо разрабатывать детализированные портфели. Кроме того, следует проводить стоимостной анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улучшать параметры объектов анализа. Затем необходим анализ влияния стратегий на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Стоимостные эффекты отдельных стратегических альтернатив определяются в рамках динамических инвестиционных расчетов, а по отдельным продуктам дополнительно в рамках долгосрочного калькулирования. При этом оба расчета должны быть взаимосвязаны. При многокритериальной оценке стратегических альтернатив при наличии ограничений используют методы анализа "полезности затрат", матрицы принятия решений, а также компьютерное моделирование на базе аналитических и имитационных моделей предприятия. В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность оценки стратегических альтернатив необходима система обобщающих показателей финансового и экономического планирования, что обеспечивает возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после реализации стратегической альтернативы.

Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходимо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и после осуществления стратегического проекта.

С точки зрения философии, политики и видения предприятия необходимо проводить анализ реализуемости ("формы"), т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы, результаты которого могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возможностей (сетевой анализ).

Представленные инструменты оценки стратегических альтернатив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.

Исходя из продуктовой программы при заданном потенциале все возможные альтернативные стратегии роста оценивают по отдельности или в комбинации одна с другой в пределах установленного планового горизонта. Это предполагает сведение на уровне предприятия в целом всех рассматриваемых альтернатив или их комбинаций по отдельным полям бизнеса и по всем периодам, а также соответствующих инвестиций в объекты инфраструктуры и функциональные сферы деятельности предприятия.

В завершение в рамках стратегического планирования полей бизнеса и инфраструктуры необходимо оценить с учетом дополнительных целевых критериев максимизирующие ценность капитала варианты развития предприятия.

После оценки при помощи рассмотренных выше инструментов стратегических альтернатив необходимо установить, какой стратегии конкуренции нужно придерживаться по отдельным полям бизнеса: стратегии лидерства в качестве или стратегии лидерства в издержках.

Для этого необходимо идентифицировать поля бизнеса как: ключевые или специальные поля бизнеса; расширяемые, защищаемые или бесперспективные поля бизнеса.

С экономической точки зрения для оценки альтернатив интерес представляют прежде всего те показатели ПиК, которые могут быть рассчитаны на основе имеющейся прогнозной информации. Анализ и оценка альтернативных вариантов продуктовой программы и потенциала, ориентированные на результат, ликвидность и возможности финансирования, проводятся для следующих случаев: оценки отдельных инвестиционных объектов; оценки инвестиционных программ и определения объема и структуры внешнего финансирования; оценки инвестиционных объектов и программ в рамках сводного общефирменного планирования.

Прежде всего необходимо рассмотреть классические методы инвестиционных расчетов: статические и динамические расчетные модели оценки эффективности отдельных инвестиций, при помощи которых можно изучить их влияние на целевые показатели прибыли, издержек, рентабельности или денежных потоков.

Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов
6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании, например при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.

Показатели выплат и поступлений, затрат и выручки, рассчитываемые в процессе стратегического и оперативного проектного планирования, должны отражаться в функциональных планах, т.е. в планах по местам возникновения затрат и подразделениям, а также в общефирменных планах.

Монетарное влияние проектного планирования отражается в общефирменном плане результата и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема отнесения выручки и балансового результата на отдельные периоды.

В рамках проектного финансового планирования при возникновении проблем с ликвидностью необходимо прежде всего искать возможности балансирования между отдельными проектами и предприятию в целом. Неплатежеспособным может быть не отдельный проект, а только предприятие в целом. Однако, например в капитальном строительстве или других проектоемких отраслях, финансово-экономические показатели проектов часто определяют ситуацию на предприятии в целом.

В том случае, когда на предприятии параллельно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно проводить агрегированные проектные расчеты, базирующиеся на ключевой информации по отдельным проектам. В этой связи говорят о мультипроектном контроллинге (рис. 140).

Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала

Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала

В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь специфические кривые жизненного цикла (рис. 58а).

Интегрированное планирование руководящих кадров

Интегрированное планирование руководящих кадров

До гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров резерв и карьеру необходимо планировать во взаимосвязи.

Интегрированные планово-контрольные...

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
[Введение]

Представленная в книге принципиальна концепция ПиК может быть использована как на промышленных предприятиях, так и на предприятиях других отраслей. Формирование системы ПиК и соответствующей ей системы планово-контрольных расчетов зависит от организационной структуры предприятия, его продуктовой программы, размещения производств и стиля управления. Для выполнения своих задач руководители всех организационных единиц должны разрабатывать планы и отчеты. Утвержденные планы становятся директивами для всех будущих решений и действий, а также основой для контроля.

Исходя из принципиальной концепции ПиК в данной части книги мы рассмотрим систему планово-контрольных расчетов на предприятиях акционерной формы собственности (без филиалов и дочерних обществ) с функциональной организационной структурой и однородной продуктовой программой.

Интегрированный контроль хода проекта

Интегрированный контроль хода проекта

Инвестиционная программа при ограниченном предложении капитала

Инвестиционная программа при ограниченном предложении капитала

При заданной величине собственного капитала возможность финансирования за счет заемных средств может быть определена также по оптимальному с точки зрения издержек капитала уровню задолженности. Оптимальное с точки зрения издержек соотношение собственного и заемного капитала может быть получено из кривых норм издержек собственного и заемного капитала и соответственно из рассчитанных на их основе взвешенных норм издержек всего инвестированного капитала (рис. 65а).

Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах

4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах

Недостатки постатейной калькуляции на базе заработной платы устранимы при помощи калькуляции на основе других базовых величин. Цель такого подхода состоит в том, чтобы по возможности как можно большую часть блока накладных издержек как можно точнее отнести на продукты в соответствии с принципом причинности, а для оставшейся части накладных расходов определить общие небольшие ставки распределения и разнести затраты по их носителям. Принцип калькулирования на основе базовых величин состоит в том, чтобы в отдельных местах возникновения затрат определять соответствующие специфические базовые величины, являющиеся причиной затрат, и закладывать их в основу распределения накладных расходов по продуктам. Для затрат на изготовление, в частности, применяется метод расчета базовых ставок в машино-часах Союза немецких машиностроителей (Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau - VDMA).

Согласно этому методу материальные, административные и сбытовые накладные расходы, как правило, распределяются на базе прямых материальных, а также производственных затрат, накладные расходы изготовления калькулируются на базе ставок в машино-часах (станко-часах) или ставок расходов в машино-часах в зависимости от времени работы необходимых для изготовления продукта станков. Ставка в машино-часах (ДМ/час) есть частное от деления запланированных затрат, связанных с работой станков, и нормативного времени работы станков в одном периоде. Ее можно исчислять для отдельного станка, отдельного рабочего места, группы схожих станков/рабочих мест или комбинации нескольких станков/рабочих мест.

Если ставки в машино-часах должны быть использованы в расчетах при принятии решений, то часовые ставки необходимо разложить на зависящие (переменные) и не зависящие (постоянные) от использования мощностей составляющие затрат.

Образуемые таким образом ставки издержек в машино-часах умножают затем на необходимое для соответствующего продукта время обработки на станках. Получаемый таким образом продукт как носитель издержек содержит в себе затраты на работу станков. Такие расчеты проводят по каждому станку (рис. 96б).

Классификация полей (групп полей)...

Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса

В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливается, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные пол бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривается общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в который могут быть включены новые поля бизнеса, ликвидированы старые, а все остающиеся поля бизнеса могут развиваться самым различным образом. Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляется с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Бизнес-стратегии определяют принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.

В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы и необходимый потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом проводят сведение с учетом обратной связи всех продуктовых программ и потенциала полей бизнеса и тем самым устанавливают желаемые с точки зрения предприятия в целом направления развития. Таким образом, на обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминации. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.

Кроме того, в обоих случаях бизнес-планирование интегрируется с планированием функциональных и региональных стратегий. На уровне предприятия в целом объединяются и гармонизируются функциональные и региональные стратегии отдельных полей бизнеса, что особенно важно для предприятий с функциональной организационной структурой.

На малых и средних предприятиях бизнес-планирование с соответствующими функциональными и региональными стратегиями может осуществляться и без образования полей бизнеса, исключительно на уровне всего предприятия.

---

---