Планирование и контроль денежных потоков

5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков

Денежный поток представляет собой излишек средств, имеющийся в неограниченном распоряжении предприятия для целей финансирования. В этом качестве денежный поток является для руководства предприятия прежде всего масштабом измерения возможностей внутреннего финансирования. Он существенно влияет на планирование других частных платежей, инвестиций и внешнего финансирования.

Для внешних по отношению к предприятию аналитиков этот поток - преимущественно масштаб измерения доходности предприятия.

В дальнейшем денежный поток за период будет рассматриваться как элемент локального последовательного финансового планирования.

Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

Планирование и контроль потоков поступлений и выплат, обусловленных планированием продуктовой программы и потенциала, осуществляются в рамках ориентированного на ликвидность планирования инвестиций и дезинвестиций.

Это общее для предприятия периодическое планирование всех платежей, связанных с приобретением и продажей средств производства, привлечением и высвобождением капитала в основных и оборотных средствах. Инвестиционное планирование необходимо отделять от ориентированного на результат планирования потенциала при составлении стратегического плана, которое определяет эффективность отдельных инвестиций.

Конечно, существует тесная связь между планированием инвестиций и дезинвестиций, ориентированным на ликвидность и результат. Оба эти процесса связаны с выплатами и поступлениями. Интересующий нас план инвестиций и дезинвестиций на период по суммам платежей и времени их наступления выводится, как правило, прямо из стратегического плана. Речь идет о выплатах и поступлениях, связанных со средствами производства предприятия. При этом инвестиционные и дезинвестиционные мероприятия, касающиеся основных и оборотных средств, оцениваются по суммам фактических выплат и поступлений.

Понятия "инвестиции" и "дезинвестиции" употребляют не при описании текущего производственного процесса, а только когда речь идет о потенциале предприятия, делающем этот процесс возможным. Инвестиции позволяют создать производственный аппарат для реализации целей предприятия, а в более широком смысле представляют собой долгосрочные вложения денежного капитала в функционирующие средства предприятия, в том числе и в оборотные средства.

Дезинвестиции - это не денежный поток в форме выручки, обратный инвестиционному, а сокращение потенциала предприятия в соответствии со стратегическим планом, например продажа оборудования, части предприятия или части оборотных средств. Интерес представляют только получаемые в результате этого денежные поступления. Изменения запасов на складе или дебиторской задолженности должны рассчитываться согласно планам складского хозяйства и сбыта, т.е. в зависимости от целей управления дебиторской задолженностью. На практике изменение дебиторской задолженности планируется при помощи показателей оборота.

Связывание или высвобождение капитала при увеличении или уменьшении запасов на складе рассматривается как инвестиции или соответственно дезинвестиции. Аналогично этому изменение дебиторской задолженности также относится к понятию инвестиций/дезинвестиций.

Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата

Калькуляционное общефирменное планирование результата показывает, какая прибыль должна быть заработана на производстве в будущие периоды. Калькуляционный производственный результат является ключевым показателем ПиК на промышленном предприятии.

Планирование и контроль НИОКР

4.2.2.4. Планирование и контроль НИОКР

Планирование и контроль продуктовой программы в матричной форме

Если максимальный объем сбыта по предварительным оценкам оказался больше оптимальной программы (например, из-за наличия "узких мест" в производстве или снабжении), то при составлении программы сбыта необходимо решить, каким рынкам или потребителям придется недопоставить требуемые объемы продукции. Эта проблема не может быть решена только с позиций краткосрочной максимизации результата, необходимо учитывать и долгосрочные планы.

Планирование и контроль производства

4.2.2.2. Планирование и контроль производства

Планирование и контроль резервов ликвидности

5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности

Резервы ликвидности представляют собой требуемый или запланированный руководством предприятия на период или момент минимальный объем платежных средств (касса, вклады до востребования), необходимый для защиты от риска, т.е. на случай возникновения непрогнозируемого дефицита. Говорят также о плане резервов ликвидности. Главный стимул для поддержания этих резервов - защита от риска будущих хозяйственных результатов - может быть разделен на три частных стимула: трансакционный, предусмотрительности (осторожности) и спекулятивный.

От резервов ликвидности, которые могут быть интерпретированы также в качестве инвестиции, следует строго отделять платежные средства, которые образуются из излишков покрытия и использование которых с точки зрения прибыли является незапланированным. В узком смысле от мероприятий по созданию резервов ликвидности следует отличать финансовые мероприятия по гарантированию платежеспособности при существующей неопределенности, которые, как, например, соглашения о лимитах кредитования, только при известных обстоятельствах ведут к поступлениям денежных средств. Такие мероприятия определяют величину резервов ликвидности.

Определение величины резервов ликвидности - относительно автономная плановая проблема в рамках финансового планирования, к решению которой подходят с точки зрения ликвидности и прибыли. Определ абсолютную величину резервов ликвидности, руководство предприятия имеет возможность рассчитать ее как плановый показатель перед составлением прогнозов платежей, либо сделать объем этих резервов зависимым от предварительного сальдо платежей и от вероятности наступления прогнозных значений.

Оптимальный объем резервов ликвидности можно определить (по крайней мере теоретически) с учетом некоторой конкуренции между стремлением к прибыли и безопасности. С увеличением резервов ликвидности растущей сумме издержек упущенной выгоды и издержкам по поддержанию кассового запаса средств (Kj) противостоят только трудноопределяемые издержки по устранению дефицита платежных средств (К2). Оптимальная ликвидность получается при достижении суммами Kj и К2 своего минимума (рис. 112).

Планирование и контроль снабжения

4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения

Планирование и контроль в общефирменных службах

4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах

Кроме отделов сбыта, производства, снабжения и НИОКР также ряд других общефирменных служб, являющихся при определенных размерах предприятия организационно самостоятельными, составляют в рамках оперативного планирования собственные планы целей и мероприятий и осуществляют стоимостное планирование и контроль. Такие общефирменные службы иногда называют штабными подразделениями (отделами).

(1) Отдел персонала

Планирование персонала должно быть ориентировано на общие социальные и стоимостные цели, прочие частные планы предприятия, на которые, впрочем, отдел персонала также оказывает влияние. При этом часто социальные и стоимостные цели конкурируют одни с другими.

Под контроллингом персонала понимают как ориентированные на прибыль собственно плановые и контрольные расчеты самого отдела персонала, так и оценку использовани персонала в подразделениях предприятия. Значит, деятельность отдела персонала и контроллинга носит комплексный характер. В литературе понятие контроллинга персонала трактуется несколько шире: к этому виду контроллинга относятся, например, вопросы мотивации или проблемы идентификации персонала.

Планирование целей отдела персонала качественное и количественное определение потребности в работниках (руководителях и исполнителях) в будущем. Исходным пунктом такого планирования является имеющийся кадровый потенциал (квалификационная, численная, возрастная структура, текучесть), причем при планировании руководящих кадров особое значение имеет плановая организационная структура предприятия.

Планирование мероприятий определение действий, связанных с привлечением, расстановкой и содействием развитию персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка), а также приемом на работу, руководством и увольнением. В тесной увязке с этим отделы персонала часто занимаются планированием социальных целей и мероприятий.

В стоимостных планах отдела персонала в основном содержатс данные о затратах на социальные нужды (например, на жилье), а иногда о специальных затратах, доходах и средствах. Для среднесрочного и долгосрочного общефирменного планирования часто берутс данные отдела персонала об ожидаемых динамике численности и структуре работающих, оплате труда, связанных с персоналом других расходах.

Контроль служит в первую очередь для соблюдения бюджета, для чего анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными аналогичных по структуре предприятий.

(2) Отдел оборудования и технологий

Планирование оборудования и технологий должно быть ориентировано на главные монетарные цели и частные планы, на которые в свою очередь оказывает влияние сам отдел оборудования.

Планирование целей в этом отделе есть количественное и качественное определение необходимого в будущем периоде оборудования (средств производства). Базой дл планирования потребности в оборудовании является имеющийся его парк, а также вытекающие из стратегического плана, плана инвестиций данные об изменениях в средствах производства.

Планирование мероприятий касаетс в первую очередь приобретения и обслуживания оборудования, причем приобретение осуществляется в кооперации с отделами НИОКР, производственным, снабжения и финансовым.

Различают два принципиальных подхода к обслуживанию оборудования: превентивный (предупредительный ремонт и обслуживание); устранение простоев (возвращение в строй).

В соответствии с этими подходами можно наметить конкретные мероприятия.

1. Превентивные (предупредительные) мероприятия: инспектирование запланированное и незапланированное, текущий или от случая к случаю контроль за состоянием оборудования; уход и обслуживание текущий уход за оборудованием; предупредительный ремонт замена ненадежных деталей и узлов; прочие предупредительные меры дополнительные меры, позволяющие избежать преждевременного износа оборудования (дополнительная защитная окраска, установка предупреждающих устройств и т.п.).

2. Мероприятия по устранению простоев: анализ простоев определение причин неисправностей; устранение неисправностей восстановление производительности оборудования путем замены дефектных деталей и узлов.

Исходя из высших монетарных целей предприятия можно сформулировать монетарные цели отдела оборудования: минимизация прямых затрат по обслуживанию оборудования (затрат на ремонтный персонал, станки, инструменты, расходов на вспомогательные материалы, запасные части, а также управление и подготовку работ по поддержанию оборудования в исправном состоянии); минимизация косвенных затрат по обслуживанию оборудования и устранению последствий его простоев.

Эти монетарные цели конкурируют одна с другой.

Оценить альтернативные стратегии с точки зрения достижения целей можно при помощи моделирования.

Стоимостное планирование, с одной стороны, является планированием затрат, а именно планированием по местам их возникновения и отдельным проектам, с другой стороны, это планирование имущества, причем отделу оборудования может быть передан при известных обстоятельствах весь бухгалтерский учет оборудования.

Если расходы на содержание оборудования могут быть запланированы с относительно высокой степенью надежности, то планирование (или только оценка) возможных убытков, которых можно было бы избежать, проводя мероприятия по поддержанию в исправности оборудования, связано с большими трудностями. Затраты обычно контролируются по местам их возникновения в разрезе проектов.

(3) Административные службы

Сюда относятся высшее руководство предприятия (правление, дирекция) и обслуживающие отделы (секретариат, отдел стратегического планирования, юридический, ревизионный отделы и т.д.), отделы управленческого и финансового учета, а при организационном объединении планирования и учета отделы контроллинга и финансов и общий отдел.

В настоящее время все большее значение приобретают также отделы охраны окружающей среды, логистики, качества.

Затраты в этих отделах учитываются, с одной стороны, по местам их возникновения, которые выполняют соответствующие функции для других подразделений (например, затраты отдела качества). С другой стороны, в подразделениях, в которых эти затраты возникли. Наконец, часто затраты таких отделов делят по другим местам возникновения затрат, которые пользовались услугами данных отделов.

Содержание планов целей и мероприятий как базы для разработки стоимостных планов определяется и регулярно выполняемой "рутинной работой" по обслуживанию других подразделений, и задачами руководства предприятия, решаемыми в оперативном порядке. К содержанию планов целей и мероприятий общефирменных служб можно предъявить лишь самые общие требования. Формально эти планы составляют так же, как и в других подразделениях; они должны содержать описание задач и необходимых для их решения мероприятий по видам, объемам, срокам выполнения, исполнителям и предполагаемым затратам.

Планирование и контроль в этих отделах касаются, во-первых, ожидаемых затрат, а во-вторых, используемого этими службами имущества. Для этого делаются расчеты по видам затрат и местам их возникновения. Обычно особые трудности при планировании затрат и стоимости имущества не возникают. К имуществу этих подразделений относятся долгосрочно используемое хозяйственное оборудование и оргтехника, стоимость которых может быть определена достаточно просто; затраты в основном являются постоянными или специальными, зависящими не от уровня загрузки, а от управленческих решений. Таким образом, жесткое сметное планирование затрат может считатьс достаточным.

Контроль в этих отделах ограничивается определением фактических затрат за период и фактической стоимости используемого имущества, а также отклонений от запланированных значений. Выводы об эффективности отдельных мероприятий и возникающих в связи с этим затрат довольно трудно сделать по данным об отклонениях. Это возможно только при соответствующем планировании и контроле по отдельным проектам или при использовании специальных методов анализа накладных расходов.

Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования [Введение]

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
[Введение]

Планово-контрольные расчеты, базирующиеся на анализе и прогнозе развития внутренней и внешней среды предприятия, направлены, с одной стороны, на определение целей результата и ликвидности, а с другой - они основаны на стремлении предприятия максимизировать результат при обеспечении ликвидности. Все решения и действия предприятия направлены на достижение этих целей и их компонентов, конечно, с учетом социальных целей и ограничений. Генеральные цели - результат и ликвидность - определяются либо автономно, либо являются результатом процесса систематического целевого планирования и включаются в качестве директивных генеральных целей для стратегического, оперативного и общефирменного финансово-экономического планирования в общую систему целей.

При осуществлении процесса постановки и планирования целей следует принимать во внимание философию предприятия, т.е. общие представления о системе ценностей, которой придерживается высшее руководство, и культуру предприятия, т.е. исторически сложившийся и отчасти вновь формируемый образ мыслей, решения и поведение руководства и персонала. В этой связи особое значение приобретает видение, понимаемое как желаемая, составленная в лаконичной форме картина будущего предприятия. Видение становится исходным пунктом для общефирменного планирования и контроля за выполнением планов.

Видение, генеральные цели и выбранный образ действий в отношении заинтересованных в нем внешних и внутренних субъектов сводятся в целевой картине. Они также находят свое выражение в принципах предпринимательства и руководства предприятием.

Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования

5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования

Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования - это та часть финансового планирования платежей, предметом которой являются чистые финансовые потоки (притоки и оттоки) капитала. Речь идет о прямом планировании поступлений и выплат.

Как и планирование инвестиций, планирование внешнего финансирования тесно связано со стратегическим планированием, в рамках которого устанавливается не только структура потенциала предприятия, но и структура капитала, обеспечивающая получение максимальной прибыли.

План внешнего финансирования следует рассматривать во взаимосвязи с другими частными планами платежей. Так, поступления и выплаты, связанные с увеличением и уменьшением капитала, служат на промышленном предприятии дополнительным источником средств для финансирования программ развития потенциала наряду с поступлениями от реализации продукции и дезинвестиций.

Планирование внешнего финансирования - это планирование притоков и оттоков краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного собственного и заемного капитала. Это движение денежных потоков прямо не связано со сферой производства материальных благ; оно носит производный характер.

Как относящееся к исключительно монетарным связям предприятия с внешней средой планирование финансирования осуществляется по предприятию в целом. По сравнению с первичным планированием инвестиций, определяемым прогнозами прибыли, планирование финансирования зависит от сформированной в прошлые периоды структуры капитала.

Планирование и контроль затрат и доходов

5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов

Планирование ликвидности проекта 6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта

6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта

На базе представленных для оценки данных утверждают сетевой план проекта. Речь идет о такой последовательности работ с определенными конечными и промежуточными продуктивными результатами, сроками, затратами и загрузкой мощностей, которая позволит наилучшим образом достичь цели проекта. Часто план проекта утверждает руководящий комитет по проектам, который, однако, сам не принимал непосредственное участие в разработке структуры проекта.

Если нет никаких ограничений по срокам и мощностям, то в качестве директивного плана может быть утвержден сетевой график с минимальными по затратам сроками осуществления проекта.

Если в качестве обязательных целей установлены сроки завершения производства по проекту, то утверждается сетевой график, который позволяет соблюсти заданные сроки с относительно наименьшими затратами при необходимости после соответствующего сокращения времени работ или расширения мощностей, или передачи части работ на сторону.

При наличии прочих целей - особенно трудно квалифицируемых - они должны также приниматься во внимание при утверждении сетевого плана.

Для использования очень сложных сетевых планов в качестве инструмента управления проектом, как правило, требуется их агрегирование. Вследствие этого руководители на разных уровнях управления должны иметь в своем распоряжении сетевые планы с различной степенью агрегированности. На рис. 138 схематично показан процесс агрегирования сетевого плана. Исходя из детального сетевого плана на следующий уровень управления представляют сетевой план только с ключевыми этапами (вехами). Вехи являются особо важными событиями в последовательности работ по проекту, знаменующими собой окончание ключевого этапа. Соблюдение сроков наступления этих событий особенно важно для успешной реализации проекта в целом, поэтому вехи должны выделяться особо.

Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия

При ближайшем рассмотрении схемы интегрированного планирования продуктовой программы, а также полей бизнеса, становится очевидным, что планирование роста, стабилизации и свертывания полей бизнеса образует сердцевину стратегического планирования. Чтобы гарантировать успешное развитие предприятия, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к процессам роста, стабилизации или свертывания. В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор и изменение его организационной структуры и правовой формы.

Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования

5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования

Представление о связях финансового плана с другими частными планами, а также об алгоритме прямого и косвенного финансового планирования дает базовая схема ПиК (ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов) (см. рис. 31).

Очевидно, что при финансовом планировании нужно учесть все поступления, выплаты, запасы платежных средств и целенаправленно формировать их.

Финансовое планирование будет представлено прежде всего как планирование отдельных направлений платежей: планирование денежного потока на базе данных о платежных средствах на начало периода; планирование инвестиций и дезинвестиций; планирование внешнего финансирования и дефинансирования; планирование ликвидных резервов для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Планирование финансирования и дефинансирования всегда непосредственно касается платежных операций, а показатели платежей при периодическом планировании денежных потоков, инвестиций выводятся как прямо, так и косвенно - из других частных планов предприятия.

При прямом расчете данные о потоках платежей берут прямо из соответствующего стратегического, оперативного и общефирменного планов. Из последнего наряду с данными о потоках внешнего финансирования вытекают данные о платежах по процентам, дивидендам, налогам и нейтральных для предприятия платежах.

Финансовое планирование поэтому называется тотальным планированием платежей. Его можно строить косвенно или прямо.

При косвенном тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств в плановом периоде определяют на базе блока балансовых показателей при помощи баланса движения имущества и капитала.

При прямом тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств определяют непосредственно на базе данных стратегического, оперативного и общефирменного планов. Прямое планирование может осуществляться последовательно, т. е. по отдельным направлениям платежей, или синхронно в рамках общефирменной оптимизационной модели.

В дальнейшем рассмотрим практику финансового планирования и решение задачи поддержания финансового равновесия. Финансовое планирование представляет собой многоступенчатый процесс планирования платежей, движения и запасов платежных средств, определения целевого резерва ликвидности. При дефиците или излишке платежных средств финансовое планирование позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.

Взаимосвязь между производным и первичным финансовыми планами, а также прочими частными планами предприятия представлена на рис. 109. Базой для формирования производного финансового плана прямым или косвенным методом являются все другие частные планы предприятия. Исходный пункт первичного финансового планирования - постоянно вытекающие из производных финансовых планов данные о дефиците или излишке платежных средств.

Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве

4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве

В массовом производстве объем выпуска, т.е. физическое количество непрерывно производимых идентичных продуктов за рассматриваемый период, не ограничен. Поэтому в планировании продукта отсутствует какая-либо степень свободы.

В массовом производстве применяют простую калькуляцию делением, т.е. затраты за расчетный период (месяц, квартал, год) делят на количество произведенных или проданных продуктов. Если речь идет о непрерывном массовом одноступенчатом или многоступенчатом производстве без использования промежуточных складов, то составляется одноступенчатая калькуляция делением.

В качестве примера можно привести добычу угля и производство электроэнергии. Затраты на единицу продукта при одноступенчатой калькуляции делением рассчитываются по следующей формуле:

Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах

4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах

Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.

Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками: выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей; имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке; обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются "носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как "предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.

На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта). В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.

В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.

На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.

В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как: ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться: на расширяемые поля бизнеса; на защищаемые поля бизнеса; на бесперспективные поля бизнеса.

(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).

Планирование продуктовой программы

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
4. ПиК в рамках оперативного планирования
4.1. Планирование продуктовой программы

Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.

При помощи компьютерных моделей можно интегрировать оперативное продуктовое планирование с функциональным и общефирменным планированием результата и финансовым планированием, а также со стратегическим планированием.

Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:

Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.

Разработка альтернативных продуктовых программ (комбинации видов изделий и объемов их производства) с учетом дополнительных условий: в сфере сбыта (максимально возможный и минимально допустимый объемы сбыта по всем рынкам и по каждому рынку в разрезе видов продукции и каналов сбыта); в сфере производства (необходимый и располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности)); в сфере материально-технического обеспечения (максимально и минимально необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции).

Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения: при отсутствии "узких мест" критерием является сумма покрытия по продукту; при наличии одного "узкого места" критерием является сумма покрытия на единицу "узкого места"/удельная сумма покрытия по продукту; при наличии нескольких "узких мест" критерием является сумма покрытия за период (рассчитанная с применением методов имитационного моделирования и линейного программирования).

Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.

Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"

4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"

Если решения относительно продуктовой программы принимаются, когда есть одно "узкое место", то располагаемых мощностей одного производственного подразделения (участка, цеха) или имеющегося объема материалов недостаточно, чтобы использовать все возможности сбыта, поэтому для определения оптимальной программы критерия pj k> 0 уже недостаточно. В этом случае определение оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа.

На первом этапе рассчитывают ожидаемые удельные суммы покрытия по всем продуктам, и продукты с отрицательной суммой покрытия исключаются из дальнейшего рассмотрения. Изделия, которых не касается проблема "узких мест", могут сразу же включаться в программу. На втором этапе на базе возможного объема сбыта исчисляют объем производства остальных видов продуктов так, чтобы обусловленные "узким местом" производства или снабжения потери сумм покрытия были минимальными.

Критерием принятия решения может служить специфическая (удельная) сумма покрытия

Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"

4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"

Когда на предприятии нет "узких мест", оптимальную продуктовую программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства до тех пор, пока отдельные продукты имеют положительные суммы покрытия (превышение выручки над переменными издержками). Продукты с положительной суммой покрытия вносят вклад в покрытие постоянных издержек и получение прибыли. В плановом периоде могут быть приняты к исполнению дополнительные заказы, имеющие положительные суммы покрытия. Если при принятии дополнительного заказа на предприятии возникает "узкое место", то следует применить подход, изложенный в части III, раздел 4.1.3.2.

Планирование проектов в рамках...

Взаимосвязи между компонентами модели системного инжиниринга

Во многих отраслях промышленности, особенно в капитальном строительстве, предметом проекта является весь процесс выполнения заказа (контракта). В этом случае планирование структуры работ по проекту и другие виды планирования (производства, снабжения, финансирования) вообще разделить невозможно.

Особыми формами проектного планирования являются модель генерального подряда и модель эксплуатации. Генеральный подрядчик принимает на себя общую ответственность в рамках твердо установленных цен, сроков и параметров качества за проект в целом, а также за его ключевые элементы, необходимые для сдачи заказчику под ключ строительного объекта или производственного комплекса. В модели эксплуатации ответственность за планирование, строительство, техническую и коммерческую эксплуатацию объекта, а также финансирование проекта принимают на себя один или несколько субъектов. В этом случае проблемы финансирования и эксплуатации объекта являются предметом переговоров как на этапе обоснования предложения проекта, так и на этапе его реализации.

При планировании крупных проектов обычно разрабатывают калькуляции следующих видов: предварительную (грубую при предложении заказа и детальную по заключенному договору) и сопровождающие реализацию проекта промежуточную и заключительную (фактическую) калькуляции.

Субъекты проектного планирования и менеджмента должны определяться в зависимости от объема и комплексности проекта. Таким субъектом выступает чаще всего руководитель проекта или совет по управлению проектом, который формулирует цели, формирует одну или несколько проектных групп, координирует их работу, обеспечивает распределение ресурсов и полномочий. Дополнительно в некоторых случаях создают вышестоящий орган - руководящий комитет по проектам. Крупные проекты также организуются в форме центров издержек или прибыли или даже в форме юридически самостоятельных отделений предприятия.

Планирование руководящих кадров

3.3.1. Планирование руководящих кадров

Стратегическое планирование руководящих кадров включает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, связанные с привлечением, расстановкой, движением (повышение квалификации, перемещение) и высвобождением руководителей и созданием их резерва. При этом под руководящими кадрами понимаются наряду с членами правления и директорами все руководящие служащие или лица, относящиеся в высшему, среднему и нижнему уровню управления. Состав таких лиц устанавливается на каждом предприятии индивидуально.

В рамках стратегического планирования различают планирование резерва руководителей и карьеры руководителей (рис. 69). При планировании резерва исходят в первую очередь из перспективной потребности предприятия в руководителях. Планирование карьеры, напротив, опирается прежде всего на индивидуальные цели и перспективы отдельных руководителей. В рамках планирования резерва сначала оценивают руководителей предприятия, делают соответствующие расчеты и принимают решение о внутренних и внешних источниках удовлетворения ожидаемой потребности в руководителях. При планировании карьеры отдельных руководителей тестируют на соответствие занимаемой должности и утверждают, смотря по обстоятельствам, кандидатом на следующую руководящую должность, а также проводят связанные с развитием индивидуальной карьеры необходимые мероприятия. При этом непрерывное планирование карьеры может происходить в обратном порядке: не от планирования полей бизнеса через организационное планирование к расстановке руководящих кадров (производный подход), а имеющийся потенциал руководителей определяет организационную структуру и поля бизнеса предприятия (первичный подход).

Планирование системы стимулирования руководителей

3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей

Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастающие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегический характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей. Главная цель формирования системы стимулирования способствовать высокомотивированному, целенаправленному поведению руководителей.

Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут относиться географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфическая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможности свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие.

Материальные стимулы: постоянный оклад; дополнительное вознаграждение, участие в прибылях; предоставление дополнительных материальных и социальных услуг; участие в капитале предприятия.

Нематериальные стимулы: развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач); область (пространство) принятия решений; возможность идентификации с фирмой; социальный статус и связи.

На рис. 70 показаны элементы связанной с общефирменным планированием системы стимулирования труда руководителей. Она строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), устанавливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руководителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознаграждения могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специальные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбора различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного "меню" (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специфическими формами организации рабочего времени руководителей.

Планирование системы управления

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой 3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.3. Планирование системы управления

Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, - совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.

Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента - формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.

Планирование полей бизнеса и организационных структур предприятия предопределяет планирование системы руководства. Она характеризует будущие сферы деятельности и органы управления и поэтому определяет требования к качеству и численности руководителей, а также их мотивации и информационной системе.

Планирование руководящих кадров, включающее планирование привлечения, расстановки, развития (карьеры) и освобождения руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента, осуществляется в соответствии с рассмотренными уже этапами процесса принятия решений. Вспомогательным средством при планировании может служить матрица принятия решения.

Планирование затрат и результата...

Изменение затрат при переменной длительности последовательности работ

Затраты и результаты планируют первоначально в рамках грубой предварительной калькуляции проекта, которая служит для оценки затрат на проект в целом и образует основу для определения цены предложения.

Минимальную по затратам длительность проекта, как правило, определяют не при калькулировании для предложения, а только после заключения договора и принятия заказа. Причем возможны отклонения от сроков выполнения проекта с минимальными затратами вследствие установленных для заказа иных конечных сроков.

Для связанного с проектом финансового планирования целесообразно уже при планировании затрат различать затраты, влияющие и не влияющие на денежные выплаты. Важную информацию для планирования ликвидности в рамках сетевого планирования поставляют данные о сроках, в течение которых могут возникнуть проблемы с ликвидностью проекта (рис. 137). Если по некоторым срокам выявляется опасна ситуация с ликвидностью, то можно сначала посредством дополнительного сдвига во времени попытаться более выгодно распределить поступления и выплаты. Этот сдвиг делают прежде всего в рамках буферного времени. Если в результате такого сдвига поступления увеличиваются не на столько, а выплаты в тот же период не снижаются на столько, что становятся меньше поступлений, то в рамках общефирменного финансового планирования можно найти возможности для балансирования выплат и поступлений. Следует напомнить еще раз, что планирование ликвидности проекта может быть лишь вспомогательным средством планирования ликвидности предприятия в целом.

Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения.

Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования

4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования

Планирование по продукту включает систематическое определение и задание параметров качества продукта и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Оно может быть стратегическим и/или оперативным.

Калькулирование - вычисление издержек по единице продукта или единицам результата производства. Объектами калькулирования являются продукты, услуги или комплексы товаров и услуг в определенных единицах измерения: штуках, килограммах, литрах - или, если речь идет о комплексах, - это проекты либо сооружения. Объектом калькуляции может быть также заказ. Под заказом понимаются согласованные договорным путем требования спланировать и произвести к установленному сроку продукт или услуги определенного качества и в заданном количестве.

Задача калькулирования - отнесение издержек по определенным принципам на объекты калькулирования. Такими принципами в зависимости от постановки задачи могут быть принцип причинности (на продукт относятся только затраты, вызванные самим продуктом), принцип усреднения или ориентированный на показатель выручки принцип нагруженности затратами.

Калькулирование продукта или заказа зависит от цели расчета на базе данных о полных или неполных издержках. В первом случае в состав затрат по объекту калькулирования входят прямые переменные издержки, а также переменные и постоянные накладные расходы, во втором случае - только прямые переменные издержки или прямые переменные и накладные переменные расходы. При ступенчатом исчислении сумм покрытия постоянных расходов используется комбинированный расчет по полным и неполным затратам. В этом случае постоянные издержки показывают как прямые, если их можно прямо отнести на объект калькуляции.

Калькулирование должно проводиться при всех расчетах затрат - фактических, нормативных и плановых. При этом особенно тесная взаимосвязь возникает между калькулированием и расчетами по местам возникновения и носителям затрат за период.

Информационную базу для калькуляции продукта составляют характеристики, планируемые в ходе разработки продукта: спецификации и рабочие планы или рецептуры; рыночные цены и нормы затрат.

В зависимости прежде всего от условий производства и принципа распределения затрат на базе данных учета полных и неполных затрат для разработки предварительной, промежуточной и фактической калькуляций могут применяться следующие методы калькулирования.

1. Простая калькуляция в массовом производстве (деление общей суммы издержек на количество изделий).

2. Косвенная постатейная калькуляция в серийном и единичном производствах: суммарная; дифференцированная по ставкам в машино-часах.

При многоступенчатом производстве методы калькулирования выбирают на каждой ступени в зависимости от типа производства. В этом случае применяют многоступенчатое калькулирование. Далее при всех типах производства в целях лучшего распределения в соответствии с принципом причинности накладных расходов подразделений предприятия, косвенно участвующих в производстве продукции, могут разрабатываться попроцессные калькуляции (рис. 95). Плановая калькуляция по продуктам/заказам служит следующим целям:

1) определению цен предложения и расчету рыночных результатов;

2) определению цен предложения и расчету внутризаводских результатов;

3) предоставлению информации для оценки эффективности;

4) предоставлению информации для стоимостного анализа;

5) предоставлению информации для стратегического продуктового планирования во взаимосвязи с планированием целевых затрат;

6) предоставлению информации для оперативного планирования продуктов и продуктовых программ;

7) предоставлению стоимостных показателей для оценки запасов и расчетов прибыли.

Порядок расчета

5.1.1. Порядок расчета

Планирование производственного результата базируется, с одной стороны, на показателях генеральных целей (предварительные цели), с другой стороны, на оперативных планах - продуктовой программе и функциональных планах. Частично оно опирается и на план инвестиций в рамках стратегического планирования, если в оперативном периоде намечено изменение потенциала, влияющее на прибыль.

На рис. 99 схематично представлены компоненты системы ПиК производственного результата.

Предмет, задачи и сущность планирования

5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования

Общая задача планирования и контроля выплат и поступлений как части общих расчетов системы ПиК на предприятии - учет денежных потоков, движущихся между предприятием и внешними объектами, объемов денежных средств предприятия с позиций повышения эффективности платежей, гарантирования ликвидности и оптимизации привлечения и вложения средств. Планирование этих потоков связано с общефирменными расчетами и по значимости находится на одном уровне с общефирменным планированием калькуляционного и балансового результата деятельности предприятия.

Задача планирования и контроля выплат и поступлений состоит также в постоянном поддержании финансового равновесия. В любой период должно быть обеспечено равновесие потоков выплат и поступлений с учетом резервов платежных средств и других целей предприятия. Поддержание финансового равновесия является необходимым условием реализации всех других целей предприятия.

Эта задача в основном может быть решена только в рамках синхронного планирования, поскольку при планировании платежей, с одной стороны, необходимо учитывать все денежные потоки, возникающие в процессе внутрифирменного планирования, а с другой стороны, модифицировать сам процесс планирования, если он грозит нарушить финансовое равновесие. Планирование платежей, или финансовое планирование, носит одновременно производный и первичный характер.

Наряду с планированием, регулированием и контролем денежных потоков, протекающими между предприятием как системой и внешней средой, финансовое планирование должно обеспечивать необходимый запас платежных средств - ликвидные резервы.

Производное финансовое планирование позволяет прогнозировать все потоки поступлений и выплат, а также запасы платежных средств предприятия в одном или нескольких периодах и тем самым излишек или дефицит платежных средств. Потоки кредитов, в особенности уменьшение или увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, а также задолженности по поставкам и производству, в силу их вероятностного характера имеют ограниченную информационную ценность для определения и поддержания финансового равновесия в любой период. Только после того, как на базе информации о требованиях и обязательствах с достаточной степенью надежности будут спрогнозированы реальные платежные процессы, активные и пассивные величины кредитов найдут отражение в планировании платежей. То же справедливо и для ожидаемых платежей по векселям. Для планирования денежных потоков интерес представляют только те выплаты и поступления по векселям, которые ожидаются в определенном объеме и к определенному моменту.

Производное финансовое планирование может быть при этом прямым или косвенным. При прямом производном финансовом планировании данные о потоках платежей выводятся прямо из соответствующих стратегического, оперативного и сводного общефирменного планов. Основная формула прямого производного финансового планирования имеет следующий вид :

Предприятие с функциональной организационной...

Место и структура ПиК в системе планирования на предприятии

В практике работы предприятий отдельные плановые документы объединяются в блоки, например: видение, целевая картина в большинстве случаев оформлены как брошюры с комментариями, предназначенными для персонала предприятия и общественности; генеральные цели и стратегические планы сводятся вместе в документе "Политика и стратегии предприятия", являющемся инструментом управления высшего руководства предприятия; оперативные планы объединяются также в общий документ - сводный план результатов и финансовый план и используются руководителями всех уровней; выдержки из оперативных планов, относящиеся прежде всего к финансовым результатам, предоставляются высшему внутреннему и внешнему руководству предприятия для сведения; ключевые показатели ПиК сводятся в специальные периодически подготавливаемые обзоры и представляются регулярно высшему руководству предприятия. Выдержки из таких обзоров могут получать также внешние центры руководства и партнеры предприятия.

Причинно-следственные взаимосвязи в модели предприятия (условный пример)

Применение методов калькулирования в зависимости от типов производства и метода распределения затрат

Как при долгосрочном, так и при краткосрочном калькулировании используются одни и те же методы. Долгосрочная калькуляция при этом, как правило, разрабатывается с учетом данных инвестиционных расчетов и данных о жизненном цикле продукта на базе полных затрат; краткосрочная калькуляция - на базе полных и/или неполных затрат.

Пример дифференцированной косвенной...

4.3.4. Расчет затрат по процессам

Рост доли накладных расходов непроизводственных подразделений (например, НИОКР, планирования производства, снабжения, логистики, качества) в совокупных затратах в целом привел к идее относить прямо на продукт наряду с производственными накладными расходами специфические накладные расходы непроизводственных подразделений или обусловленных производством и сбытом продукции процессов. Для подобной калькуляции был разработан метод попроцессного учета издержек.

Для калькуляции продукта на основе попроцессного учета издержек в непроизводственных подразделениях (местах их возникновения) идентифицируют несколько процессов, устанавливают характеризующие их базовые величины (например, длительность процесса и число операций), а также соответствующие объемы выполнения этих процессов при плановой загрузке. Отсюда исчисляют по возможности сравнимым образом, как при традиционном планировании накладных расходов, затраты по процессам. Делением плановых попроцессных затрат на соответствующий объем процессов (например, выраженную в единицах времени длительность осуществления процессов) получают попроцессные ставки затрат, при помощи которых затраты по местам их возникновения в непроизводственных подразделениях в зависимости от потребности в них для продуктов можно прямо вносить в продуктовые калькуляции. Попроцессные затраты, которые сложно или невозможно прямо отнести на продукты (например, административные), относят на продукты согласно процентным ставкам. Если отдельные взаимосвязанные процессы логически объединимы в цепочки, то затраты таких комплексных процессов допускается прямо относить на продукты.

В сущности, расчет затрат по процессам позволяет применить апробированный в производственной сфере инструментарий исчисления прямых базовых величин с двойной функцией (измерение эффективности и калькуляция продукта, например, на базе ставок в машино-часах) к непроизводственным местам возникновения накладных расходов. Условие внедрения попроцессного учета затрат - наличие формализованных, повторяющихся процессов с измеряемыми результатами. На рис. 97а представлены в этой связи специфические базовые величины различных подразделений, где возникают накладные расходы, данные о которых можно использовать в продуктовых калькуляциях.

Пример формирования ориентированного...

5.3.2.2.2. Информационная значимость

Информация, связанная с ориентированным на ликвидность планированием инвестиций по периодам, в противоположность планам денежных потоков предоставляется в распоряжение только руководства предприятия. И только если при планировании инвестиций необходимо принять решение о внешнем финансировании, эта информация может быть предоставлена внешним потенциальным инвесторам.

Информационное значение планирования инвестиций для руководства состоит прежде всего в том, что оно как направление финансового планирования показывает возможную опасность (например, при большом объеме инвестиций) и шансы (например, при дезинвестициях) с точки зрения достижения целей ликвидности. Это позволяет определить, в каком периоде в рамках стратегического или оперативного планирования необходима корректировка планов.

Информационная ценность планирования отдельных платежей проявляется только при условии, что все объекты инвестиций и дезинвестиций представлены раздельно по степени свободы в отношении их проведения и по срокам их реализации.

Данные о выплатах по оборотным средствам дают возможность формировать цели в области политики запасов.

Пример формирования среднесрочного...

5.3.2.3.2. Информационная значимость

В отличие от ориентированного на ликвидность планирования денежных потоков и инвестиций, являющихся в первую очередь денежным выражением материальных хозяйственных процессов на предприятии, планирование внешнего финансирования и дефинансирования охватывает только привлечение и возврат собственного (от участия) и заемного капитала.

Отсюда следует, что информация о планировании внешнего финансирования и дефинансирования должна быть доступна для относительно малой группы управленческих и исполнительных органов финансовой сферы предприятия. Кроме того, эта информация может представлять особый интерес для высшего руководства и потенциальных инвесторов предприятия.

Планирование финансирования и дефинансирования показывает степень задолженности предприятия и структуру собственного и заемного капитала дифференцированно по инвесторам, а в отношении заемного капитала - и по срочности.

Наряду с планированием денежных потоков и инвестиций планирование финансирования имеет особое значение для финансового планирования в целом. Первичная цель расчетов по финансированию и дефинансированию платежей состоит в поддержании ликвидности, включая гарантирование определенных резервов ликвидности в рамках общего финансового плана. В случае дефицита средств (недопокрытия) уменьшение дебиторской задолженности становится дополнительной целью. При наличии излишка средств (излишнего покрытия) планирование финансирования дает информацию для анализа, в результате которого должны быть определены направления использовани свободных сумм с точки зрения прибыли: либо на вложение их в предприятие, либо на досрочный возврат заемного капитала (кредитов).

Особа информационная ценность этого вида финансового планирования для руководства предприятия состоит прежде всего в том, что внешнее финансирование и дефинансирование являются важнейшими и часто единственными средствами балансирования краткосрочных платежных дефицитов или излишних покрытий без изменения структуры производственной программы предприятия.

Пример индикаторов раннего предупреждения...

h2>47. Структура процесса раннего предупреждения, выполняемого для предприятия сторонней организацией

Пример оценки инвестиционного...

Пример оценки инвестиционного объекта на базе показателя ценности совокупного капитала (графический подход)

Метод внутренней нормы рентабельности (внутренней нормы доходности, возврата инвестиций, internal rate of return) базируется на разложении основного уравнения ценности капитала через q по р. Посредством математической или графической интерполяции определяется приблизительная величина нормы дисконта, при которой ценность капитала равна нулю. Если ценность капитала положительна, то изначально принятую норму дисконта нужно ступенчато увеличивать до тех пор, пока не будет достигнуто условие С0 = 0. Затем возможно ранжирование альтернатив по величине, соответствующей внутренней ставке процента (норме дисконта).

Существенные предпосылки использования методов ценности капитала и внутренней нормы рентабельности.

Расчет показателей по этим методам на основе данных денежных потоков предполагает, что все связанные с инвестициями поступления и выплаты известны, т.е. можно сделать достаточно точные предположение об их величине и временной структуре.

При сравнении множества альтернатив по второму методу при различной величине инвестиций (или различных сроках жизни проектов) необходимо учитывать возможность дополнительных вложений.

При различном налоговом влиянии альтернатив они должны быть приведены в сравнимый вид, например, путем использования в расчетах данных о прибыли после уплаты налогов при инвестировании внутри страны и за границей.

Исходят из того, что прибыль может быть реинвестирована под процент, соответствующий норме дисконта/внутренней норме рентабельности. Если использование одного из двух рассматриваемых методов оценки альтернативных проектов приводит к противоречивым результатам, то рекомендуется отдать предпочтение методу ценности капитала, так как в его основе лежат более реалистичные исходные предпосылки, чем при методе внутренней нормы рентабельности.

Метод внутренней нормы рентабельности может быть применен только тогда, когда он дает единственный результат. Этот метод должен предоставлять единственное реальное с экономической точки зрения решение. Это возможно далеко не всегда, ибо внутренняя норма рентабельности получается в результате решения уравнения n-й степени (с n решениями, среди которых могут быть и отрицательные).

С точки зрения инвесторов и продавцов собственности определение ценности (стоимости) всегда субъективно, поэтому необходим учет всех влияющих факторов.

Информационная значимость инвестиционных расчетов для руководства предприятия

При использовании динамических методов оценки инвестиций учитывается временной аспект структура поступлений и выплат во времени. Различные инвестиционные проекты (с точки зрения сроков их жизни или времени осуществления платежей) делаются сравнимыми посредством дисконтирования. При раздельном рассмотрении инвестиционных проектов в рамках динамических методов тоже не учитываются взаимосвязи между проектами, а также влияние инвестиционного планирования на планы функциональных подразделений и общефирменные планы результата и финансовые планы.

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения издержек (графический подход)

Основные предпосылки использования метода сравнения издержек

Применение метода сравнения издержек предполагает, что объем производства за период одинаков для сравниваемых инвестиционных альтернатив, т.е. установлена степень загрузки производственных мощностей по каждому проекту.

Кроме того, предполагается, что цены на продукцию и соответственно выручка по рассматриваемым альтернативам также равны.

Согласно этому методу оперируют средними величинами, например средней величиной инвестированного капитала, средними калькуляционными (расчетными) процентами.

Распределение издержек во времени, как и при любом статическом методе, не принимается во внимание.

Если цены и соответственно выручка от продажи продукции различаются по альтернативным вариантам, то используется метод сравнения прибыли (пример II, рис. 61б).

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения прибыли (графический подход)

Критерий выбора калькуляционная (расчетная) прибыль: разность между ожидаемой выручкой и издержками. И в этом случае наилучшим является первый инвестиционный объект, и выгоду от использования резервов мощности отдельных инвестиционных объектов можно охарактеризовать путем сравнения показателей удельных издержек и прибыли, рассчитанных на базе максимально возможной загрузки мощностей.

Если хотят учесть, что дня получения одинаковой по величине прибыли требуются различные объемы начальных инвестиций, т.е. различные средние величины инвестированного капитала, то используют метод сравнения рентабельности. Для этого полученную в результате инвестиций дополнительную прибыль соотносят со средней за период величиной инвестированного капитала:

Пример определения взвешенных...

Определение дифференцированной ценности капитала на базе операционного денежного потока

Таким образом, ценность совокупного капитала рассчитывается на базе величин дисконтированных денежных потоков до вычета из них всех выплат инвесторам. Она показывает выгодность инвестиционного проекта и позволяет сделать выводы о его общей рентабельности. Значит, показатель ценности совокупного капитала может служить в качестве важнейшего ориентированного на результат инструмента принятия решений по распределению ресурсов на предприятии. Если рассчитанная ценность совокупного капитала предприятия положительна, то это означает, что получаемая в результате осуществления проекта прибыль позволит не только выплатить проценты по собственному и заемному капиталу и сделать другие необходимые в будущих периодах выплаты, но и получить сверхприбыль. Если этот показатель отрицателен, то это означает, что рассматриваемый проект не в состоянии удовлетворить даже требования инвесторов и обеспечить необходимые в будущем платежи. Ценность совокупного капитала может определяться также и для оценки отдельных инвестиционных проектов, которые трудно классифицировать по источникам финансирования. Структура и издержки финансирования могут быть учтены при помощи рассчитанной соответствующим образом нормы дисконта. Кроме того, ценность совокупного капитала может быть использована для предприятия в целом при необходимости оценить его доходность как объекта инвестирования.

Рассчитанная для предприятия в целом ценность совокупного капитала может быть дифференцирована на ценность заемного капитала и ценность собственного (или акционерного) капитала. В первом случае речь идет о рыночной ценности задействованного на предприятии заемного капитала. Ценность собственного капитала при этом определяется простым вычитанием из ценности совокупного капитала ценности заемного капитала и представляет собой основной критерий принятия решений для собственников и потенциальных инвесторов. Концепция ценности акционерного капитала базируется на том, что все дисконтированные доходы (сальдо поступлений) принадлежат только акционерам предприятия. Однако эти доходы являются результатом совместных усилий как собственников (акционеров), так и персонала предприятия. Поскольку величина дисконтированных доходов превышает согласованные договорами притязания на доход кредиторов и инвесторов, то остающийся чистый доход за период в соответствии с нашей концепцией его использования должен идти на цели развития предприятия, а также для дополнительного распределения между инвесторами (собственниками), выплаты тантьем руководству и участия в прибыли персонала. При этом притязания акционеров на то, чтобы распределить чистый доход между ними пропорционально вложенному капиталу, должны регулироваться договорным путем на базе показателей номинальной, реальной или рыночной стоимости капитала, т.е. с учетом развития рыночной ситуации. Соответственно остающийся чистый убыток в случае исчерпания финансовых резервов также должен погашаться за счет акционеров и персонала предприятия.

Для использования остаточного дохода или убытка необходимо рассчитать остаточную чистую ценность капитала предприятия на момент принятия решения, так как она, базируясь на объемах дисконтированных денежных потоков (с учетом согласованных в договорном порядке претензий инвесторов и кредиторов), отражает положительную или отрицательную ценность предприятия. Если. остаточная ценность капитала предприятия положительна, то полученный чистый доход может быть (в качестве дополнительных выплат) поделен между основными субъектами предприятия. Когда рассматриваемый показатель отрицателен, в планируемом периоде ожидаются убытки, которые должны быть предотвращены путем более эффективной работы предприятия. Если последнее не удается, то это ведет к нарушению обязательств перед инвесторами. Если же, несмотря на отрицательную величину остаточной чистой ценности капитала, минимальные дивиденды по акциям все равно выплачиваются, то это возможно по крайней мере краткосрочно только за счет уменьшения акционерного капитала. То же самое верно в аналогичных ситуациях в отношении выплат руководству и другим сотрудникам предприятия.

Приведенные выше рассуждения можно проиллюстрировать на следующей схеме:

Пример расчета ценности капитала...

3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений

Оценка связанных во времени и функционально инвестиционных альтернатив, которые можно реализовать в плановом и последующих периодах, может быть облегчена использованием дерева принятия решений. Это метод представления и математического решения комплексных проблем с учетом различных альтернатив состояния внешней среды. Он способствует гибкому планированию; наряду с решением проблемы в рамках данного плана развития могут быть учтены и подготовлены возможные альтернативные планы.

Важнейшими этапами применения данного метода в рамках стратегического планирования являются:

(1) выяснение проблемы и значимых целей;

(2) поиск возможных вариантов решения (инвестиционных альтернатив);

(3) разработка основных принципов оценки инвестиционных проектов.

Представление дерева принятия решений

Дерево принятия решений это схематично представленный комплекс решаемых проблем. Взаимосвязи между принимаемыми решениями и их воздействием в будущих условиях внешней среды (состояния, случайные события, рыночная ситуация), а также возможные будущие решения представляются и разъясняются при помощи древовидной схемы.

Обычно дерево принятия решений строится при помощи узлов и соединяющих их линий (ветвей). Узел в форме квадрата ситуация принятия решений или результат. Узел в форме круга представляет возможные будущие события. Линии символизируют переходные связи, для которых задаются вероятности осуществления событий. Все альтернативные решения и ситуации во внешней среде должны взаимно исключаться.

Расчет результатов альтернативных решений

При помощи дерева принятия решений определяют все важнейшие решения, причем в зависимости от принятого метода расчета могут быть выбраны разные пути решения. Различают следующие методы расчета:

Метод с полным перечислением, предполагающий оценку всех возможных решений (в том числе и промежуточных), из которых выбирается наилучшее. Использование этого метода наиболее целесообразно, если количество альтернатив невелико, особенно в том случае, когда речь идет об одноразовых неповторяющихся проблемах, для которых необходимо разрабатывать особый способ решения. Поскольку стратегические проблемы, как правило, связаны с ограниченным количеством возможных альтернатив, которые могут быть проанализированы достаточно грубо или частично, применение данного метода здесь представляется возможным. В этом случае оптимальное решение ищут обычно непосредственно на дереве принятия решений, возвращаясь каждый раз к узлам разветвления проблем (Roll-back-method).

Метод с ограниченным перечислением, метод динамического планирования, метод ответвлений и скачков (Branching and Bounding-Verfahren) дают другие возможности расчета оптимальных или близких к оптимальным решений для связанных содержательно и во времени проблем. Границы использования этих методов зависят от числа возможных комбинаций, счетных возможностей компьютера и затрат. Их применение предполагает специальный алгоритм преимущественно для решения повторяющихся проблем с одинаковой структурой.

Проблема:

Оптимальное планирование потенциала для нового продукта с предполагаемым сроком жизни 10 лет.

Альтернативы:

Строительство большой или маленькой фабрики к плановому сроку; при усилении спроса возможно расширение маленькой фабрики через два года.

База оценки:

Прогнозы относительно денежных потоков при различных состояниях внешней среды, оценки вероятности наступления событий, расчеты ценности капитала (методом обратного анализа). На рис. 63 данная проблема представлена в виде дерева принятия решений.

Пример расчета специфических сумм...

4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"

Если при планировании программы необходимо учитывать наличие нескольких "узких мест", то специфические суммы покрытия, определяемые изолированно по отдельным "узким местам", не могут служить основой принятия решения, поскольку тогда невозможно в целом однозначно проранжировать продукты по критерию прибыльности. Отдельные виды продуктов могут быть проранжированы только как более или менее предпочтительные в зависимости от того, какое "узкое место" в данный момент рассматривается. Составить программу с оптимальной суммой покрытия в этой ситуации позволяют только методы, применяя которые при расчете альтернативных программ можно учесть пределы загрузки мощностей ("узкие места"). Делается это при помощи имитационного моделирования на простых аналитических моделях (расчеты балансов мощностей, матричные модели) или при помощи аналитических моделей принятия решения с использованием методов линейного программирования.

Принципиальная схема балансово-финансовой модели

Принципиальная схема балансово-финансовой модели (продолжение)

В другой модели, разработанной автором и сотрудниками Института планирования предприятия Университета г. Гиссена, на компьютере моделируется планирование баланса и финансовое планирование на несколько периодов. Модель используется преимущественно для стратегического планирования и разработки балансовой политики. Она состоит из одной базовой и нескольких частных моделей в качестве модельных модулей. Накопление переменных счета прибылей и убытков, баланса и финансового плана происходит централизованно в трех трехмерных матрицах, которые по вертикали связаны одна с другой простым накоплением и правилами переноса, а многопериодические горизонтальные связи осуществляются по основному уравнению: