Бизнес-планирование с интегрированным...

Бизнес-планирование с интегрированным функциональным и региональным стратегическим планированием на уровне концерна в целом, отделений и полей бизнеса

Поля бизнеса, так же как и расстановка руководящих кадров, планируются регулярно и, кроме того, по определенным отделениям и большим объектам - по мере необходимости.

Бизнес-планирование в дивизионально структурированном концерне в отличии от планирования организационной структуры и расстановки руководящих кадров может осуществляться в зависимости от действующих в концерне принципов управления или штаб-квартирой (централизованно), или высшим руководством отделений (децентрализованно). По крайней мере в последнем случае необходимо постоянное согласование.

Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования
2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем

Планирование балансового и калькуляционного (расчетного) результата в концерне или на многозвенном предприятии должно осуществляться на уровне концерна в целом, головного предприятия (штаб-квартиры) и дочерних предприятий (отделений). При этом на уровне концерна в целом, понимаемом как единая хозяйственная единица, это планирование может базироваться на консолидированных результатах и сводных результатах. Консолидированный результат и его компоненты характеризуют экономическое состояние и развитие концерна без учета внутриконцерновой кооперации, а сводный результат включает стоимость внутренних кооперированных поставок между отделениями. Сводный результат дает возможность, однако, оценивать взаимосвязи между общим результатом деятельности концерна и результатами деятельности отделений.

Целевое планирование калькуляционных...

2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)

В рамках управленческого учета в дивизионально организованных концернах средне- и частично краткосрочное планирование и контроль абсолютных и относительных целевых показателей результата для всего концерна и в особенности для его отделений целесообразно проводить на базе системы показателей RoI (см. рис. 31).

Как уже было сказано во введении, система показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) характеризует содержательные взаимосвязи между абсолютными и относительными экономическими величинами, наиболее существенно влияющими на величину калькуляционного результата и эффективность использования капитала.

Анализ ключевых показателей оборота и издержек в качестве компонентов сумм покрытия и калькуляционного результата, а также показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала в качестве компонентов рентабельности капитала может проводиться на уровне концерна или на уровне его отделений и далее на уровне продуктовых групп и отдельных проектов.

Подобную древовидную систему показателей рентабельности в США применяли для финансового контроля еще задолго до второй мировой войны (там она называлась DuPont System of Financial ContRoI), а затем и в европейских странах для управления предприятием.

Подобная система показателей RoI, основанная на данных учета издержек и выручки, с успехом может быть использована для построения ориентированной на результат системы планирования и контроля как составляющая общей системы показателей ПиК, в особенности в концернах с капиталоемким производством. Для ориентированной на результат оценки отдельных инвестиций применение системы показателей RoI довольно ограниченно.

В зависимости от того, какие компоненты системы RoI задаются или согласовываются в качестве составляющей системы показателей ПиК для планирования результата "сверху вниз" и "снизу вверх" (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин) на уровне всего концерна и его отделений, возможны различные подходы:

(1) Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей RoI для концерна в целом и его отделений проводится в ходе итеративного планового процесса.

(2) Задаются показатели RoI (в процентах) и оборота (в денежном выражении) для всего концерна и его отделений.

Определяется необходимая величина инвестируемого капитала, которая должна обеспечить желаемую величину RoI, и затем рассчитываются соответствующие показатели:

а) оборачиваемость капитала;

б) рентабельность оборота;

в) абсолютная величина нормативной прибыли (при заданных издержках капитала);

г) максимальная величина общих издержек.

(3) Устанавливаются средние величины RoI для концерна в целом и для отделений.

Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация прибыли с учетом издержек по процентам на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение в форме абсолютного калькуляционного результата. В показателе рентабельности капитала, напротив, результат (до уплаты процентов) соотносится с фактором капитала. Исходным и конечным пунктами для ориентированного на результат планирования и контроля являются, таким образом, абсолютный и относительный результаты.

Если показатели системы RoI должны служить базой для информативной и эффективной внутренней системы плановых и контрольных расчетов для всего концерна и его отделений, то при построении системы необходимо учитывать определенные экономические аспекты. При расчете плановых и фактических показателей RoI необходимо принимать во внимание следующие моменты: в качестве оборота рассматривается оборот-нетто, т.е. уменьшенный на величину различных скидок; интерес представляет только калькуляционная прибыль от производства (производственный результат).

Правда, в формуле рентабельности последняя, возрастая на величину калькуляционного процента, превращается в прибыль с капитала, которая аналогично показателю ценности совокупного капитала дает возможность оценивать инвестированный капитал без дифференциации по источникам его происхождения; в качестве инвестированного капитала (имущества) используется стоимость имущества, применяемого только для производства и сбыта продукции.

Сумма беспроцентных обязательств по текущей сбытовой деятельности должна вычитаться из величины инвестированного капитала, поскольку интерес представляет "начисление процентов" только на то имущество, от которого ожидается получение дохода.

Необходимо также установить, по какой стоимости должен оцениваться инвестированный капитал: по начальной, калькуляционной или балансовой или по восстановительной. В соответствии с идеей расчета RoI - показывать доходность инвестируемого капитала и задавать основные подходы к управлению капиталом - в основу расчетов рентабельности должна быть положена остаточная или восстановительная стоимость примененного для производства капитала. Среди прочего это предполагает необходимость соответствующих прогнозов и экономически "верную" оценку расходования капитала в форме его амортизации и корректировок балансовой стоимости.

Базой для расчетов системы показателей RoI в любом случае должны служить данные управленческого учета. Для оценки стоимости имущества, например основных средств, производственных запасов и дебиторской задолженности, используются данные внутренних балансовых документов, при составлении которых применен принцип оценки по восстановительной и текущей стоимости.

При расчете процентов на первоначально инвестированный капитал или имущество необходимо исходить из внешних балансов отделений и всего концерна. В этом случае оценка имущества берется из балансов по первоначальной стоимости.

Для руководства предприятия значение системы RoI в плановых и контрольных расчетах определятся не только тем, что на ее базе можно осуществлять систематическое периодическое планирование и контроль финансово-экономических результатов и рентабельности в подразделениях концерна, но главным образом тем, что в ней наглядно отражается влияние всех принимаемых в концерне решений на абсолютные показатели результата и рентабельности капитала в текущем или будущих периодах. При периодическом планировании и контроле по системе RoI можно оценивать все важные кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия с точки зрения их воздействия на один или несколько компонентов прибыли либо рентабельности, тем самым изменяя эти показатели. Конечно, при этом соответствующие количественные оценки должны иметь высокую степень надежности. В принципе, когда раздвигается горизонт планирования, полезность показателей системы RoI для оценки отдельных решений снижается. Кроме того, информативность данных показателей, когда их используют для активного управления на уровне всего предприятия и отделений, различна.

Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования
2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений

Согласно генеральной установке на обеспечение ликвидности в смысле гарантии платежеспособности предприятия в каждый момент в концернах также должны планироваться резервы ликвидности и осуществляться контроль за их поддержанием. Резервы ликвидности должны быть не только в штаб-квартире концерна, но и на дочерних предприятиях (в отделениях).

В национальных концернах резервы ликвидности и денежные потоки планируются и контролируются, как правило, централизованно. Исходные пункты для определения размеров резервов ликвидности те же, что и на предприятии с функциональной организационной структурой, однако вследствие рассеивания риска величина резервов на дочернем предприятии (в отделении) может быть ниже, чем на сравнимом самостоятельном предприятии. При планировании в концерне поступлений и выплат средств и связанных с этим резервов ликвидности речь идет о показателях штаб-квартиры и отделений, получаемых в процессе производного финансового планирования. Задача при централизованном финансовом планировании - сбалансировать в концерне денежные потоки по отделениям при определенном уровне резервов. Если есть отклонения от планируемой величины резервов, то штаб-квартира концерна должна провести необходимые финансовые мероприятия, а в некоторых случаях и операции с имуществом по восстановлению планового размера резервов ликвидности.

В международных концернах из-за трудностей при трансфере капитала и во избежание потерь от изменения валютных курсов резервы ликвидности следует планировать и контролировать на уровне дочерних предприятий или их групп за рубежом. Это особенно важно, ибо в отличие от национальных в международных концернах невозможна частичная неликвидность. Если нет трудностей при трансфере средств, то проводится обычный клиринг в рамках концерна, причем в этом случае возникают интересные возможности для реализации финансовой политики.

Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования
2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна

В рамках генерального целевого планирования концерна необходимо решить две взаимозависимые проблемы: планирования высших целей всего концерна и планирования высших целей отделений (дочерних предприятий).

Это предполагает, по крайней мере в упрощенном виде, планирование общей системы целей концерна.

Предметом генерального целевого планирования являются материальные, стоимостные и социальные цели, дифференцированные по содержанию и срокам их достижения.

При последовательном комбинированном процессе планирования "сверху вниз и снизу вверх" на базе целевых представлений соответствующих руководителей всех уровней управления, а в случае необходимости и сторонних консультантов, цели должны разрабатываться и утверждаться в качестве плановых показателей. Мониторинг за достижением целей осуществляется в процессе контроля, результаты которого, как и альтернативные представления о целях, снова включаются в процесс целевого планирования.

Высшие материальные, стоимостные и социальные общеконцерновые цели разрабатываются штаб-квартирой, которой оказывают содействие ключевые, координирующие и штабные отделы, а также руководители отделений. Эти цели должны быть согласованы и с высшим руководством отделений (дочерних предприятий), и с другими возможными центрами власти в концерне. На первом плане должна стоять совместная работа в советах и комиссиях.

План высших материальных целей содержит сведения о том, в каких хозяйственных отраслях и в каких регионах (географических рынках) должны или могут находиться области бизнеса концерна. В зависимости от степени централизации управления в концерне план высших материальных целей дифференцируется по отделениям. Только в полностью децентрализованных концернах такой план руководство отделений может утверждать самостоятельно.

В рамках плана стоимостных целей на уровне всего концерна, головного предприятия и отделений устанавливаются и контролируются высшие стоимостные цели: показатели оборота, результата, ликвидности и важнейшие их составляющие: Это происходит в рамках документооборота, рассматриваемого более подробно в разделе 5 данной части. В рамках кратко-, средне- и долгосрочного скользящего планирования должны планироваться и контролироваться все или только важнейшие планово-контрольные показатели по периодам, характеризующие как деятельность всего концерна, так и его отделений. При децентрализованном управлении отделениями со штаб-квартирой должны согласовываться по крайней мере цели по прибыли и обороту. Внутри отделений для структурных единиц, ориентированных на конечные результаты, но не обязанных разрабатывать балансы (центры прибыли), планируются и контролируются показатели суммы покрытия, а для структурных единиц, которые не отвечают за выручку (центры издержек), планируются и контролируются показатели издержек и стоимости имущества.

В рамках стратегического и оперативного планирования в плановую и отчетную документацию штаб-квартиры наряду с показателями в разрезе продуктовых групп, рынков, функций и проектов должны включаться обобщающие показатели по всему концерну и по его отделениям, дочерним предприятиям, стратегическим хозяйственным единицам.

Генеральной целью (императивом) деятельности всего концерна, а также и его отделений является стремление к максимизации прибыли.

Стремление к максимизации ценности капитала может считаться высшей монетарной целью как для всего концерна, так и для его отделений.

В перспективе на уровне штаб-квартиры концерна и, по возможности, для отделений должны ежегодно рассчитываться показатели ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала, остаточной чистой ценности предприятия. Показатели ценности капитала характеризуют эффект предпринимательской деятельности отделений и тем самым всего концерна в будущем. Целевая величина ценности капитала и параметры ее изменения являются также важнейшими монетарными целями руководства концерна.

Ориентированное на максимизацию ценности капитала управление лучше всего подходит для диверсифицированных, имеющих невысокий уровень внутренней кооперации концернов и для концернов, состоящих из юридически самостоятельных дочерних предприятий. Если, кроме того, акции дочерних предприятий котируются на фондовой бирже, то оценка эффективности политики руководства дочерних предприятий может быть получена путем анализа динамики курса акций. Правда, в определенных случаях рост рыночной ценности капитала дочернего предприятия может быть достигнут при объявлении о продаже пакета акций на бирже.

В рамках ориентированного на максимизацию ценности капитала управления штаб-квартира концерна как собственник может установить для отделений различные целевые значения прибыли или рентабельности, что связано с различиями в рисках, с которыми сталкиваются в своей работе отделения. Отделения, чьи специфические риски велики, должны в принципе обеспечивать больший процент на вложенный капитал, чем отделения, работающие в областях бизнеса с низким специфическим риском. В качестве вспомогательного инструмента используют оценки рисковости отдельных видов бизнеса (рис. 161). Кроме того, целевые задания отделениям должны устанавливаться на базе рыночных, а не балансовых оценок. Таким образом, отделения должны исходя из рыночной стоимости своих активов обеспечить требуемую минимальную рентабельность вложенных средств. Она характеризуется периодическим, рассчитываемым на базе текущей стоимости инвестированного капитала (имущества предприятия) показателем рентабельности инвестированного капитала (RoI). Величина целевой рентабельности отделений зависит от стадии жизненного цикла поля бизнеса или продукта и конкурентных позиций.

Динамика показателей оборота и...

Плановая продуктовая программа в разрезе продуктовых групп и отделений концерна

Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне

h2>168б. Монетарная оценка концерновых стратегий

Периодизация инвестиционных проектов в концерне при ограниченных объемах финансирования проводится по критерию нормы доходности (ценности) капитала.

Поимер:

Отделения	А	В	С	D	Е	Сумма
Требуемый инвестиционный бюджет, млн. ДМ	30	60	ПО	70	20	290
Ценность капитала, млн. ДМ	10	10	30	20	15	85
Ранжирование по ценности капитала	4	4	1	2	3	-
Норма ценности капитала	0,33	0,166	0,273	0,286	0,75	0,293
Ранжирование по норме ценности капитала	2	5	4	3	1	-

Ситуация 1. Требуемый инвестиционный бюджет меньше объема финансирования или равен ему (объем финансирования = 290 млн. ДМ). В этом случае всем отделениям утверждаются требуемые бюджеты. В результате реализации этих бюджетов общая ценность капитала концерна после осуществления стратегии возросла бы на 85 млн. ДМ.

Ситуация 2. Требуемый инвестиционный бюджет превышает объем финансирования (объем финансирования =120 млн. ДМ). В этом случае отдельные инвестиции ранжируются по величине нормы ценности капитала. Суммой в 120 млн. ДМ могут быть профинансированы инвестиционные бюджеты отделений Е, А и D. Рост ценности капитала после реализации стратегий составит в этом случае 45 млн. ДМ. При любом другом варианте распределения ограниченных инвестиционных средств рост ценности капитала будет меньшим.

Таким образом, при неограниченных возможностях финансирования могут быть реализованы все проекты с положительной ценностью капитала. При ограниченных возможностях финансирования в первую очередь реализуются проекты с наивысшей рентабельностью (и положительной ценностью капитала), после чего в инвестиционную программу включаются проекты с более низкой рентабельностью (и положительной ценностью капитала). И так до тех пор, пока не будет распределен весь возможный объем финансирования.

Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности проводится на базе финансовых планов, в которых учитываются денежные потоки и возможные поступления средств от дезинвестиций. В центральном финансовом плане концерна эти показатели сравниваются с показателями оттока средств на инвестиции в отделения или дочерние предприятия и на проведение операций внешнего финансирования/дефинансирования штаб-квартирой концерна. Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности осуществляется тем самым на базе центрального долгосрочного финансового плана концерна. Результаты расчетов визуализируются в портфельных матрицах и уровне полей бизнеса дочерних предприятий (отделений) и на уровне всего концерна.

Допустимость внутриконцерновых...

1.4.2. Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения торгового и налогового законодательства

(1) Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения торгового законодательства

Закон об акционерных обществах ФРГ 1965 г. содержит нормы, регулирующие управленческие полномочия и ответственность в концерне, в частности отношения между руководством концерна и руководством входящих в концерн дочерних предприятий, в которых, однако, есть сторонние акционеры, имеющие долю менее 25% общего капитала. Уровень полномочий и ответственности в концерне и связанный с этим выбор возможных трансфертных цен регулируются этим законом по-разному в зависимости от следующих условий: наличия между штаб-квартирой (материнским предприятием) и юридически самостоятельными дочерними предприятиями договора о подчинении и/или договора об отчислении прибыли (договорный концерн); высокой степени финансовой, хозяйственной и организационной взаимозависимости предприятий в концерне; существования отношений фактического господства материнского предприятия над дочерними при отсутствии формального договора о подчинении или отчислении прибыли (фактический концерн).

Так как в концернах, по крайней мере национальных, для оформления отношений между дочерними предприятиями и штаб-квартирой, как правило, действуют нормы закона об акционерных обществах независимо от юридической формы дочерних предприятий и штаб-квартиры, выбор метода установления трансфертных цен определяется в соответствии с Торговым кодексом ФРГ.

(а) Внутриконцерновые трансфертные цены в договорных концернах или при сильной взаимозависимости предприятий

В этом случае, если иное не установлено договором, правления зависимых предприятий должны следовать всем указаниям головной компании или штаб-квартиры концерна. Отсюда следует, что в этом случае руководство головной компании (штаб-квартиры) имеет неограниченные возможности для выбора метода установления трансфертных цен.

При наличии договора о подчинении и об отчислении прибыли данное условие также справедливо, ибо закон об акционерных обществах в обоих случаях предполагает защиту интересов "чужих для концерна" групп акционеров и кредиторов. Так, для акционеров предусмотрена гарантия получения дивидендов, возможность обмена своих акций на акции головной компании или определенная компенсация наличными. Защите кредиторов среди прочего служат более жесткие требования относительно создания резервов.

Руководство концерна имеет аналогичные неограниченные возможности устанавливать тип и величину трансфертных цен, если речь идет о включенных, т.е. взаимозависимых, предприятиях. При этом руководство головной компании (штаб-квартиры) концерна имеет неограниченные руководящие полномочия в отношении включенных предприятий.

Опасения меньшинства, интересы которого при включении в концерн могут пострадать, теряют свои основания: кредиторы зависимой компании в результате присоединения попадают под защиту головной компании, поскольку именно она отвечает за обязательства включенных предприятий.

(б) Внутриконцерновые трансфертные цены в фактическом концерне

В этом случае закон об акционерных обществах запрещает головной компании (штаб-квартире) принуждать дочерние предприятия заключать договоры или проводить мероприятия, могущие повлечь за собой убытки для последних, или, наоборот, она не должна мешать осуществлению мероприятий по устранению ущерба.

Правления зависимых предприятий должны составлять отчет о зависимости, в котором отражаются детальные сведения о прибыльных и убыточных сделках между взаимосвязанными предприятиями концерна. Таким образом, в случае фактического концерна его руководство (штаб-квартира) ограничено в выборе методов определения внутриконцерновых трансфертных цен необходимостью балансирования прибылей и убытков дочерних предприятий.

Проблема балансирования прибылей и убытков не возникает, если кооперированные поставки осуществляются по рыночным ценам, принимаемым в качестве трансфертных. Если в качестве трансфертных цен будут использоваться цены, отличные от рыночных, то необходимо проверить, перевесят ли преимущества от введения таких цен затраты по балансированию прибылей и убытков отдельных дочерних предприятий.

Если дл внутриконцерновых кооперированных поставок нет рыночных цен, то чтобы избежать необходимости балансирования прибылей и убытков дочерних предприятий и не нарушить налоговое законодательство, трансфертные цены можно установить на уровне, близком к рыночным.

(2) Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения налогового законодательства

По налоговому законодательству ФРГ налогообложению подвергается не результат деятельности концерна как целостной хозяйственной единицы, а сумма результатов деятельности составляющих концерн компаний. Субъективная налоговая ответственность остается, даже если дочерние предприятия фактически подчинены материнскому и заключен договор об отчислении прибыли.

В рамках налогообложения оборота фактическое финансовое, хозяйственное и организационное включение дочерних предприятий в состав концерна (фактическое подчинение, при котором оборот подчиненных предприятий облагается налогом с оборота) не оказывает никакого влияния на величину внутриконцерновых трансфертных цен. Признание фактического подчинения при налогообложении с оборота со времени введения налога на добавленную стоимость практически потеряло свое значение, потому что, если оборот подчиненных (фактически включенных в концерн) предприятий не облагаетс налогом, все кооперированные поставки внутри концерна также de facto не облагаются налогом с оборота. Суммам налога на добавленную стоимость на внутриконцерновые поставки предприятий-поставщиков соответствуют каждый раз удерживаемые суммы авансовых выплат налога на доходы предприятий-потребителей внутриконцерновых кооперированных поставок.

Выбор метода определения внутриконцерновых трансфертных цен поэтому ограничен с точки зрения корпоративного налога (налога на прибыль юридических лиц) и промыслового налога (налога на вид деятельности) также и при наличии отношений фактического подчинения дочерних предприятий головному.

Если международный концерн владеет дочерними предприятиями за границей, то в результате свободного выбора внутриконцерновых трансфертных цен для услуг и поставок между дочерними предприятиями внутри страны и за рубежом может появиться возможность перемещения прибыли и тем самым скрытого перераспределения прибыли, скрытых вложений, а также двойного налогообложения. Чтобы избежать этого или по крайней мере создать возможность для объективной оценки таких явлений, разработали порядок финансового управления международной экономической деятельностью.

Организация экономического сотрудничества и развития (Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD) разработала примерный договор об избежании двойного налогообложения, которым установлен абстрактный принцип: хозяйственные связи между предприятиями в рамках международного концерна должны рассматриваться как отношения между независимыми компаниями. Речь идет о международно признанном принципе "dealing at arm's length" ("действовать на почтительном расстоянии"), в соответствии с которым кооперированные поставки между дочерними предприятиями концерна и за границу, и из-за границы должны по стоимости оцениваться так же, как и по отношению к третьей стороне.

Многие страны, в частности Германия, в соответствии с этим принципом ввели аналогичные формулировки в свои договоры по двойному налогообложению. Договоры по двойному налогообложению содержат положения, нацеленные на защиту международных концернов, и одновременно положения, противодействующие возможному скрытому перемещению прибыли. Для предотвращения двойного налогообложения применяют методы взаимозачета и освобождения от налогообложения. Кроме того, на уровне финансовых служб используется метод уведомления, согласно которому между задействованными финансовыми службами поддерживается широкий международный обмен информацией, что способствует облегчению расчетов и учета прибыли в международных концернах.

Помимо этого, налоговая комиссия при OECD выпустила в 1979 г. доклад, содержащий рекомендации правительствам стран-участниц по учету при проверке внутриконцерновых трансфертных цен, основанных на принципе "dealing at arm's length".

Германское федеральное финансовое ведомство разработало также "Основные принципы проверки разграничения доходов в международных концернах (административные принципы)", базирующиеся на рекомендациях OECD.

В соответствии с административными принципами для определения внутриконцерновых трансфертных цен или сторонних цен предлагаютс следующие методы:

а) сравнения цен (Comparable uncontrolled price method);

б) цены повторной продажи (Resale price method);

в) надбавки к издержкам (Cost plus method).

а) Метод сравнения цен

В данном случае согласовываемая цена сравнивается с ценой, устанавливаемой между независимыми партнерами на рынке при заключении аналогичных сделок. Это может осуществляться посредством: внешнего сравнения цен (сравнения с рыночными ценами, полученными при анализе биржевой информации, обычных для данной отрасли сделок или сделок между независимыми третьими фирмами); внутреннего сравнения цен (сравнение с ценами, имевшими место на рынке в сделках между родственными компаниями (дочерними или сестринскими) и третьей независимой фирмой) в случае, когда информация для проведения внешнего сравнения цен недоступна или отсутствует.

б) Метод цены повторной продажи

В соответствии с этим методом исходят из продажной цены, по которой дочернее предприятие за границей, являющееся потребителем кооперированной поставки, должно было бы приобретать эти поставки у третьей стороны. И из этой цены вычитают соответствующую прибыль.

в) Метод надбавки к издержкам

По этому методу калькулируют цены как по поставкам для третьих фирм. Исходным пунктом калькуляции здесь является себестоимость, к которой добавляется норма прибыли, соответствующая нормальной для данной отрасли.

Эти установленные административными принципами методы расчета трансфертных цен уже много лет применяются в США. Правда, там эти методы определенным образом ранжируются, что не отражено в административных принципах. На практике необходимо выбирать метод, который при прочих равных условиях позволяет получать трансфертные цены, близкие к рыночным ценам. Если нет уверенности, следует выбирать методы, для применения которых имеется достаточная информация о сделках между дочерними предприятиями концерна и третьими фирмами.

На основании сказанного выше можно сделать следующие выводы.

С точки зрения торгового законодательства свободный выбор внутриконцерновых трансфертных цен, отклонение которых от рыночных цен по текущим сделкам не влечет за собой корректировок прибыли в балансах дочерних предприятий, возможен только внутри страны при наличии договора о подчинении (господстве) и/или об отчислении прибыли, а также при фактическом финансовом, хозяйственном и организационном включении дочерних предприятий в концерн. Аналогично и в случае 100% владения капиталом дочерних предприятий.

С точки зрения налогового законодательства свободный выбор трансфертных цен, при котором в случае отклонения по текущим сделкам трансфертных цен от рыночных не требовалось бы осуществлять корректировку прибыли в балансах дочерних предприятий, невозможен. Поэтому при кооперированных поставках между юридически независимыми предприятиями, входящими в состав концерна, должны использоваться рыночные или аналогичные им трансфертные цены.

Независимо от того, по каким трансфертным ценам осуществляются кооперированные поставки между компаниями в составе концерна, из годового отчета концерна должны быть обязательно исключены промежуточные (внутриконцерновые) прибыли и убытки.

Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах

В концерне или на дивизионально организованном предприятии, как правило, могут использоваться те же инструменты бизнес-планирования, что и на обычном функционально организованном предприятии. При этом на уровне концерна в качестве таких инструментов следует особо вьделить методы портфельного анализа, расчетов ценности капитала и (построенные на основе использования ЭВМ) модели финансового планирования и планирования финансово-экономических результатов.

Именно эти инструменты штаб-квартира концерна использует в качестве базы для обсуждения, формулирования или изменения видения будущего, характеристик программы концерна, параметров полей бизнеса и связанных с этим кардинальных вопросов распределения ресурсов.

Экономические критерии выбора трансфертных цен

1.4.3. Экономические критерии выбора трансфертных цен

Выбор целесообразных трансфертных цен при существующих юридических возможностях - довольно трудная экономическая проблема, часто обсуждаемая в специальной литературе. Ниже рассмотрены два аспекта вероятного расчета и оценки трансфертных цен. Трансфертные цены представляют интерес: для обсчета кооперированных поставок между предприятиями, входящими в состав концерна, и тем самым для внутреннего и внешнего калькулирования цен и учета прибыли дочерних предприятий (отделений); при краткосрочном планировании продуктовой программы (в рамках имеющегося потенциала) и долгосрочном планировании программ и потенциала концерна.

(1) Трансфертные цены как база для установления цен и учета прибыли

Когда дочерние предприятия на базе соответствующего ценообразования должны показывать в своих балансах прибыль, применяются следующие методы определения трансфертных цен:

а) Если для поставок между предприятиями в составе концерна существуют рыночные цены и подобные поставки могут быть получены от внешних поставщиков по этим рыночным ценам, то в качестве трансфертной цены может быть выбрана рыночная цена или цена немного ниже рыночной (вследствие более низких расходов, например на рекламу). В данном случае действует принцип, по которому трансфертные цены должны устанавливаться так, как они были бы установлены для третьих (сторонних) фирм в целях достижения оптимальной кратко- и долгосрочной прибыли. При этом следует избегать ситуации, когда дочерние предприятия предлагают одно другому кооперированные поставки по ценам, существенно выше или ниже конкурентных.

Использование в качестве трансфертных цен рыночных чаще всего возможно в горизонтально структурированных концернах для поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. Иногда трансфертные цены устанавливают и для номинальных благ (кредитов). Если в концерне по балансовым соображениям сознательно отходят от рыночного принципа установления трансфертных цен, то в случае фактического концерна в конце каждого отчетного периода должны балансироваться (сглаживаться) прибыли и убытки дочерних предприятий.

б) Если не существуют рыночные цены для кооперированных поставок внутри концерна, то следует рассчитывать трансфертные цены на базе издержек или по методу повторных продаж (методу вычитания прибыли). В этом случае действует принцип, согласно которому трансфертные цены должны устанавливаться таким образом, как если бы это было нужно для получения оптимальной прибыли при различных вариантах загрузки мощностей между центрами издержек дочерних предприятий или по отношению к независимым третьим фирмам. Определение трансфертных цен на базе издержек особенно эффективно в вертикально структурированных концернах.

При полной (или близкой к ней) загрузке мощностей трансфертные цены можно рассчитывать на основе издержек внутренних производителей по полной себестоимости (нормативной или плановой).

При помощи межфирменных сравнений, опросов потенциальных сторонних поставщиков, а также составления вариантных калькуляций при собственном производстве комплектующих необходимо установить, что внутренние производители (отделения-поставщики) концерна могут делать поставки по приемлемым сравнимым затратам. Наряду с калькулированием цены на базе полной себестоимости, включающей минимальную рентабельность, можно рассчитать цену при средней рентабельности отделений для случая, когда эти же самые кооперированные поставки идут одновременно и на сторону. Трансфертные цены при достаточной загрузке мощностей и согласованных между отделениями в ходе обсуждения планов объемов кооперированных поставок должны приниматься на длительный срок (например, один год). Дополнительная прибыль, образующаяся у поставщика после покрытия всех согласованных плановых издержек, оставляется в его распоряжении; убыток от недопокрытия издержек (например, из-за отказа от поставки) переносится на отделение, виновное в этом, или штаб-квартиру.

При многоступенчатом, ориентированном на результат калькулировании трансфертных цен в условиях недогрузки мощностей или "ценовой войны" наряду с недостаточно информативными калькуляциями по полной себестоимости необходимо рассчитывать предельные (переменные) издержки как компонент трансфертной цены, что позволит в этой ситуации оценить ее нижнюю границу.

При хронической недогрузке мощностей все трансфертные цены должны рассчитываться исключительно на базе предельных издержек. Кроме того, необходимо проверить, не будет ли для концерна эффективнее закрыть недогруженное производство и перейти на кооперированные поставки со стороны.

Возможно также независимо от ожидаемой загрузки производственных мощностей устанавливать трансфертные цены на уровне (постоянном на длительный период) предельных (переменных) издержек, а постоянные расходы, запланированные для поддержания мощностей, относить периодически единым блоком на заказчика (потребителя). При этом исчезает проблема перерасчетов при излишнем покрытии и недопокрытии издержек. Калькулирование издержек по полной себестоимости в принципе необходимо лишь для определения балансовых стоимостей, для расчета налогов, при инвентаризациях. Оно возможно только при наличии данных по всем статьям затрат внутренних поставщиков, поэтому проще рассчитывать трансфертные цены на базе предельных издержек (нижней границы цены) и валовых сумм покрытия.

(2) Трансфертные цены как инструмент оперативного и стратегического планирования

Для краткосрочного планирования производственной программы в рамках имеющегося потенциала необходимо рассчитывать предельные издержки, общие суммы покрытия и удельные суммы покрытия по каждому "узкому месту", поскольку они не изменяются в течение длительного времени, в противном случае потребуются данные о характере нелинейного развития издержек и выручки при различном уровне загрузки мощностей. Оптимальная производственная программа в условиях недогрузки или перегрузки (наличия "узких мест") мощностей в рамках всего концерна может быть разработана в принципе только центральной службой обработки информации. Это верно и в том случае, когда предельные издержки и суммы покрытия могут приниматься в качестве неизменных на длительный период.

При долгосрочном планировании продуктовой программы и потенциала необходимо учитывать в рамках инвестиционных расчетов все связанные с инвестициями изменения хозяйственных результатов. При наличии внешних источников снабжения возможность использования собственных внутренних поставщиков инвестиционных товаров зависит от ситуации с загрузкой производственных мощностей. В этом случае при определении трансфертных цен в качестве базы принимаются рыночные цены или полна себестоимость с надбавкой на прибыль, или предельные издержки. При внутренних поставках материалов и комплектующих в долгосрочной перспективе все отношения между отделениями внутри концерна должны строиться на базе рыночных цен в рамках долгосрочных договоров. В любом случае все инвестиционные расчеты, касающиеся внутриконцерновых поставок, должны быть проверены и оценены штаб-квартирой, чтобы принимаемые решения были оптимальны с позиций всего концерна.

Решение проблемы трансфертных цен, которое связано с большими сложностями, особенно в концернах с сильными внутренними технологическими и производственными взаимосвязями и при отсутствии рыночных цен, возможно, если будет создана и станет эффективно работать планово-, контрольная информационная система.

Форма для определения монетарных плановых целей на многозвенном предприятии (в концерне)

Масштабы устанавливаемых на основе предварительных оценок взаимозависимых плановых целей для всего концерна и его отделений в конце концов зависят от уровня притязаний высшего руководства и субъективного влияния других руководителей и управленческого персонала концерна, участвующих в процессе планирования. Данные прошлых лет и сравнительные данные по соответствующим отраслям и рынкам капитала (для оценки рентабельности) представляют собой отправные точки для обоснования желаемых целевых показателей балансового результата, оборота и рентабельности собственного капитала.

Предварительное обоснование штаб-квартирой целей в отношении калькуляционных результатов способствует обеспечению устойчивости концерна.

Функциональное планирование

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна
4.2. Функциональное планирование

В рамках концернового функционального планирования координирующие отделы штаб-квартиры сводят функциональные планы отделений в общеконцерновые планы, используя метод перекрестного суммирования и частично консолидационные расчеты. Кроме того, они консультируют отделы дочерних предприятий и отделений по поводу разрабатываемых планов и отвечают за оптимальное решение задач этих предприятий и отделений с точки зрения всего концерна.

Если руководство отделений отклоняет предложения координирующих отделов, то оно должно нести ответственность перед руководством концерна. Как правило, координирующие отделы для выполнения своих задач имеют право отдавать приказы, хотя решение большей части функциональных задач - дело отделений.

Правда, с экономической точки зрения иногда эффективнее реализовать некоторые функции только на уровне штаб-квартиры, например рекламу при однородной продуктовой программе, нормирование и унификацию, материально-техническое снабжение и ведение складского хозяйства.

Форма функционального планирования и контроля в концерне зависит также от уровня централизации принятия решений. В децентрализованно управляемом концерне основной задачей координирующих отделов является объединение функциональных планов отделений и консультирование их служб в процессе планирования. Помимо прочего, в зависимости от обстоятельств координирующим отделам могут передаваться контрольные функции. В рамках проверочных расчетов они устанавливают, в какой степени службы отделений обеспечили выполнение плановых заданий, и выясняют причины расхождений.

В централизованно управляемом концерне координирующие отделы часто принимают на себя разработку оперативных функциональных планов и контроль, тем самым исключая отделения из процесса планирования и контроля. В этом случае задача координирующих отделов при планировании и контроле заключается не только в консолидации планов отделений, консультировании при их составлении, но и в самостоятельном формировании этих планов, так что общий план концерна составляется из планов отделений и координирующих отделов. Глубина и активность проникновения координирующих отделов в дела отделений регулируется в каждом концерне индивидуально.

Как при централизованном, так и при децентрализованном управлении концерном, ориентированные на финансово-экономические результаты функциональное планирование и контроль представляют собой стоимостное выражение целей и мероприятий в планах служб (отделений). Бюджеты (сметы расходов) отделений на уровне штаб-квартиры объединяет центральный отдел контроллинга, который, кроме того, разрабатывает структуру и формы соответствующих документов и контролирует их исполнение. Калькуляционное и балансовое планирование и контроль прибыли также являются функцией штаб-квартиры.

Финансовое планирование и контроль - задачи центрального отдела финансов концерна.

Информативность системы показателей...

2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна

С точки зрения высшего руководства предприятия при планировании наибольшее значение имеют данные о предполагаемой величине чистой прибыли и прибыли с капитала на уровне всего концерна, а планируемые показатели рентабельности оборота и оборачиваемости капитала по крайней мере при разнородной продуктовой программе обладают сравнительно низкой информационной ценностью.

Контроль динамики рентабельности, как правило, имеет смысл лишь для сравнения во времени или сравнения плановых и фактических величин. При этом плановые и фактические значения RoI на уровне всего концерна говорят об эффективности дальнейшего использования капитала в данном концерне и о том, какие компоненты системы RoI требуют к себе особого внимания.

К межфирменным сравнениям рентабельности для целей контроля и, возможно, в качестве исходного пункта для определения желаемой плановой рентабельности обращаются в редких случаях. Такие сравнения на базе данных публикуемых балансов проблематичны уже потому, что основной и оборотный капитал предприятий оцениваются в различных случаях по-разному.

Информативность системы показателей...

2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна

При глобальных плановых расчетах, когда для каждого отделения централизованно планируются абсолютные значения ключевых показателей: оборота, прибыли, инвестируемого капитала (в большинстве случаев с дальнейшей дифференциацией), а также строящихся на их основе относительных показателей, - высшее руководство концерна может оценивать деятельность отделений (дочерних предприятий) по динамике их финансово-экономических результатов.

На рис. 163а и 163б показаны примеры того, как данные, получаемые при глобальном финансово-экономическом планировании и контроле, могут быть представлены по месяцам и за год в разрезе отделений и для всего концерна в форме консолидированных оценок. Руководство отделений и высшее руководство концерна могут по этим данным вести детализированные планирование и контроль целей, мероприятий и исчерпывающий анализ отклонений.

Интегрированные планово-контрольные...

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
[Введение]

Общий обзор состояния и движения финансов и финансово-экономических результатов концерна и многозвенного предприятия можно получить только в ходе: корпоративного (общеконцернового) калькуляционного и балансового планирования и контроля результата (ПиК концернового результата) и корпоративного финансового планирования и контроля (ПиК концерновых финансов).

Концерн с экономической точки зрения образует одну планово-контрольную единицу. В соответствии с принципом экономической целостности при отражении в документации концерна денежных и материальных потоков необходимо исключить из рассмотрения стоимостное выражение внутриконцерновых производственных и финансовых связей между юридически самостоятельными дочерними предприятиями (отделениями). Только таким образом консолидированная система показателей отражает экономическое положение и развитие концерна в целом.

Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
[Введение]

Рассматриваемая в этой части принципиальная концепция системы ПиК с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами может быть использована для предприятий любой отрасли.

Система ПиК и связанная с ней система расчетов разрабатываются главным образом в рамках действующей организационной структуры предприятия, кроме того, они тесно связаны и с продуктовой программой, и с местом производства, и с практикуемым стилем руководства. Руководство каждого подразделения, или организационной единицы, для более эффективного выполнения их задач в рамках существующей системы планирования и контроля должно разрабатывать собственные специальные планы. Принятые планы представляют собой руководство к действию при реализации будущих решений и мероприятий, а также базу для необходимого в будущем контроля.

На основе принципиальной концепции ПиК ниже будут раскрыты принципы разработки системы планово-контрольных расчетов для многозвенного предприятия (концерна). Подобные предприятия состоят из головного предприятия, или штаб-квартиры (Zentrale), и хозяйственно самостоятельных производств (Divisions), часто называемых бизнес-отделениями (Unternehmungsbereiche).

Штаб-квартира управляет всем концерном и отвечает за постановку и достижение целей, решает задачу координации деятельности как на уровне отделений, так и для концерна в целом.

Отделения в зависимости от финансирования и частных функций выполняют либо все основные функции предприятия с функциональной организационной структурой (в этом случае они называются производственными отделениями), либо функции управления по отношению к другим отделениям (в этом случае их называют координирующими отделениями). Однако и производственные, и координирующие отделения всегда прямо или косвенно (через несколько уровней управления) находятся под единым управлением штаб-квартиры. Штаб-квартира может также брать на себя и производственные функции; в этом случае она является одновременно и отделением, и штаб-квартирой (головным предприятием концерна).

Управление производственными и координирующими отделениями может быть (но не обязательно) в значительной мере децентрализованным. В этом случае отделения образуют организационные единицы с обособленной системой учета и ответственностью за прибыль, так называемые центры прибыли (Profit-Center).

Производственные и координирующие отделения, обладающие юридической самостоятельностью, превращаются в дочерние предприятия концерна (Konzerngesellschqfteri) (дочерние общества, промежуточные холдинги), управляемые также юридически самостоятельной штаб-квартирой концерна (холдингом), которая может выполнять как управленческие, так и производственные функции. В зависимости от глубины структурирования концерна речь может идти не только о дочерних, но и о внучатых предприятиях. Очень часто в концерне на одном и том же управленческом уровне наряду с юридически независимым дочерним предприятием существует отделение, не имеющее юридической самостоятельности.

В этой части книги речь идет о концернах: на национальном уровне - о так называемом фактическом концерне со 100-процентным владением, концерне, обладающем контрольным пакетом акций дочерних предприятий, или договорном концерне, в котором дочерние общества и штаб-квартира связаны договором об управлении и отчислении прибыли; на международном уровне речь может идти о фактическом концерне со 100-процентным участием или концерне, владеющем контрольным пакетом акций.

Рассматривая концерн как систему, дочерние предприятия и отделения можно считать его подсистемами.

Координация действий штаб-квартиры...

Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при децентрализованном управлении)

Координация действий штаб-квартиры...

Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при централизованном управлении)

Накладные расходы по функциональным...

h2>160. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план концерна

(в) ПиК проектов

При планировании проектов, с одной стороны, речь идет о разработке планов изменения продуктовой программы и/или потенциала в рамках стратегического либо оперативного планирования штаб-квартиры концерна (рис. 145), в ходе которого отдельные проекты должны быть увязаны с соответствующими субпроектами затрагиваемых отделений. Планирование и контроль таких проектов осуществляются либо при помощи показателей затрат и доходов, либо на базе информации о поступлениях и выплатах денежных средств, с последующей возможностью расчета показателей ценности капитала по проектам. С другой стороны, в отчет штаб-квартиры могут быть включены данные о важнейших проектах, реализация которых предусмотрена стратегическими и оперативными планами дочерних предприятий и отделений концерна.

(2.4) ПиК показателей общеконцернового результата и финансового планирования Здесь представляют интерес следующие планы:

(а) план результата деятельности головной (материнской) компании концерна (рис. 156);

(б) план прибылей и убытков, а также плановый баланс материнской компании с планируемой политикой в области дивидендов, резервов и амортизации;

(в) консолидированные плановый баланс и план прибылей и убытков (рис. 157 и 158);

(г) долго- и краткосрочный финансовый план концерна (рис. 159 и 160), а также план денежных потоков, инвестиционный план и план внешнего финансирования. Очень часто в национальных концернах отделени не разрабатывают свои собственные финансовые планы, а составляют лишь планы инвестиций и денежных потоков, на базе показателей которых осуществляетс централизованный финансовый контроль со стороны штаб-квартиры.

Общеконцерновый план результата является сводом всех отдельных планов. Его важнейшие показатели - особенно финансово-экономические результаты деятельности концерна в целом и отделений - являются ключевыми показателями и образуют при комбинированном планировании "сверху вниз" и "снизу вверх" основу для периодического планирования и контроля в концерне.

Если показатели общеконцернового финансового плана базируются на данных предварительных планов отделений и штаб-квартиры, то такой план будет производным. Планирование финансирования в концерне, проводимое только на основе централизованного финансового плана, в этом случае называется оригинальным.

(3) ПиК показателей

В сводку планово-контрольных показателей концерна отдельным разделом входят составленные по единому образцу сводки ключевых показателей отделений. Эти сводки служат для руководителей отделений и штаб-квартиры унифицированными инструментами планирования и контроля. Совместно с общеконцерновыми показателями показатели отделений образуют соответствующий организационной структуре многоуровневый, ориентированный на результат и ликвидность инструмент управления (рис. 183 и 184).

Накладывающиеся одна на другой плановые периоды

При информативном консолидированном планово-контрольном документообороте предполагается, что в концерне действуют единые правила составления балансов и оценки его статей. Для концернов, у которых материнская компания (штаб-квартира) находится на территории Германии, предполагается прежде всего выполнение законодательных требований к структуре баланса. Позиции балансов дочерних предприятий, консолидируемых в концерновом отчете, должны корреспондировать с такими статьями баланса материнской компании, как активы, долги, статьи, разграничивающие учет затрат и поступлений в смежных отчетных периодах, а также с доходами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Если есть возможность выбора метода оценки, то для всех (обязанных консолидировать свои балансы) предприятий концерна должны применяться единые правила интерпретации статей баланса. В этом случае действует принцип экономической (хозяйственной) целостности концерна, предопределяющий применение единых принципов оценки.

Используемые в некоторых консолидируемых отчетах масштабы оценки должны соответствовать один другому и в плановых, и в отчетных расчетах. Использование единых принципов консолидации в концерне исключительно в плановых расчетах делает невозможными сравнения плановых и фактических показателей.

Если уже на уровне отдельных отчетов не соблюдаются единые правила расчетов, то консолидация показателей приведет к получению неинформативных данных. Это будет просто набор цифр.

Консолидированная концерновая отчетность формируется по консолидационным этапам.

При консолидации капитала доли капитала предприятий концерна (чистая балансовая стоимость из баланса материнской компании) и капиталы дочерних предприятий, которые должны консолидироваться, при необходимости после переоценки на день составления баланса должны взаимно компенсироваться.

Возможны два метода консолидации капитала: метод приобретения (Purchase-Methode) и метод совмещения интересов (Pooling of Interests-Methode). В основном используют первый метод, второй применяют только при определенных условиях.

Особенность метода приобретения при консолидации капитала - разделение первой и последующей консолидации. Таким разделением достигается раздельный показ наличных резервов дочернего предприятия до его первого включения в консолидируемый круг и резервов, образованных, когда предприятие уже находилось в составе концерна. Предпосылкой для такой дифференциации является то, что при первом включении в консолидируемый круг разница (активные или пассивные статьи, разграничивающие учет затрат и поступлений по смежным отчетным периодам) между первоначальными стоимостями участий у материнской компании и долевого капитала дочерних предприятий показывается в зависимости от происхождения. На сумму этой разницы по рассматриваемым позициям баланса дочернего предприятия следует увеличить или уменьшить балансовую стоимость. Увеличение балансовой стоимости возможно до тех пор, пока долевой собственный капитал дочернего предприятия не превысит величину балансовой стоимости участия в годовом отчете материнской компании. Если при переоценке стоимость увеличивается, то положительную разницу для целей консолидации нужно в следующем году учитывать нарастающим итогом исходя из срока службы основных средств, которым эта стоимость соответствует. Если после отнесения разницы на отдельные объекты основных средств есть остаток, то его показывают в балансе обособленно в качестве фирменной ценности (Goodwill). Пассивный остаток отражается как "разница, возникающая в результате консолидации капитала" (Badwill). Поскольку остающаяся разница должна быть зафиксирована в активе баланса, ее к моменту первой консолидации можно списывать или на имеющиес резервы концерна, или в каждом следующем финансовом году по меньшей мере в размере четверти суммы, или планомерно по оцененному сроку использования.

При консолидации капитала по методу приобретения возможны два варианта оценки капитала: по балансовой и по восстановительной стоимости.

При оценке по восстановительной стоимости в концерновый отчет переносятся как исходные стоимости балансов дочерних предприятий, так и вся разница стоимостей, а, кроме того, соответственно скорректированные доли акционеров с небольшими пакетами акций. Нераспределенная разница по обоим вариантам оценки учитывается только в размере, соответствующем доле акционера, владеющего контрольным пакетом.

Влияние на финансовый результат оценки по восстановительной стоимости больше, чем оценки по балансовой стоимости. Если принять во внимание ряд факторов (например, капиталовложения, учет прибыли в зависимости от пропорций между крупными и мелкими акционерами), то оценка по восстановительной стоимости предпочтительнее. Поэтому результаты, отраженные в концерновой отчетности и отчетности дочерних предприятий, следует корректировать исходя из варианта оценки.

Применяя метод совмещения интересов, материнская компания может в определенных условиях консолидировать балансовую стоимость своего участия только с заявленной долей капитала дочернего предприятия. В этом случае данные о балансовой стоимости из балансов дочерних предприятий переходят без изменений в баланс концерна. Возникающие расчетные разницы немедленно списывают на нейтральные с точки зрения результата статьи капитала концерна.

При консолидации капитала в процессе планирования и контроля возможные изменения капитала и соотношений участи должны прогнозироваться заранее. Это относится также к курсам покупки или продажи долей капитала. При изменении отношений участия происходят сдвиги между долями меньшинства акционеров и корректировочными статьями консолидации капитала, или резервами капитала и прибыли концерна в целом.

Если одно предприятие управляется другим предприятием, отчетность которого включается в годовую отчетность концерна, и одним или несколькими другими предприятиями, отчетность которых не включается в отчетность концерна, то согласно торговому праву в качестве альтернативы предлагается долевая, или квотированная консолидация. При совместном руководстве эта форма консолидации отграничивается от формы полной консолидации. Долевая консолидаци - форма для ассоциированных предприятий, реализуемая при помощи метода чистой стоимости фирмы (Equity-Methods). При долевой консолидации все позиции годовой отчетности совместно управляемого предприятия переходят в годовую отчетность концерна лишь в соответствии с долей концерна в этом предприятии.

Участие в предприятии, при котором материнская компания может оказывать значительное влияние на предпринимательскую и финансовую политику ассоциированных предприятий, должно оцениваться в рамках отчетности концерна по методу чистой стоимости. Оценку собственного капитала по чистой стоимости в литературе часто называют "консолидацией в одной строке". При этом в отчетность концерна переходят данные исключительно о стоимости собственного капитала ассоциированных предприятий. Отсюда следует, что и при оценке такой формы участия по чистой стоимости должны быть пройдены все этапы консолидационного процесса. Кроме того, стоимость участия в годы после первой консолидации может меняться в результате привлечения или уменьшения капитала или в результате выплаты дивидендов.

Дебиторская и кредиторская задолженность одних участников концерна другим должны быть исключены в процессе консолидации задолженности. Обычно в национальном концерне дебиторская и кредиторская задолженность равновелики.

При планировании и контроле на уровне всего концерна за период, так же, как при планировании и контроле на определенный, момент (дату), в соответствии с принципом экономической (хозяйственной) целостности из расчетов должны быть исключены и частично реструктуризованы внугриконцерновые доходы и расходы. Условие нормального протекания этого процесса - налаженные планирование и учет технико-экономических результатов по дочерним предприятиям и сторонним организациям. Исключение внутриконцернового оборота приводит в целом к нейтральному результату, если отдельные расчетные величины доходов и затрат концерна равновелики и запасы не изменяются.

Если размер запасов вследствие внутриконцерновых поставок увеличился, необходимо исключить из отчета о прибылях и убытках и соответственно из расчетов издержек и выручки промежуточные суммы прибылей и убытков.

Из-за внутриконцерновых кооперированных поставок необходимо исключать промежуточные суммы прибылей и убытков. Размер исключаемых внутриконцерновых сумм зависит от стоимостей, отраженных в отчетности дочерних предприятий и всего концерна. При расчетах внутриконцерновой стоимости приобретенных товаров и услуг и себестоимости продукции право выбора метода оценки этих показателей имеют и дочерние предприятия, и концерн в целом.

При корректировке величины запасов для всего концерна любое увеличение запасов вследствие внутриконцерновых поставок оценивают по плановой внутриконцерновой стоимости приобретения или производственной себестоимости.

Следует однако помнить, что исключение сумм прибылей и убытков во многом ограничено законодательством.

Объект налогообложения, как правило, - финансовый результат деятельности предприятий, входящих в концерн. В соответствии с немецким законодательством консолидированный концерновый годовой отчет не является базой для налогообложения.

Рассмотренные принципы консолидации лежат в основе планово-контрольных расчетов на базе стоимости приобретения. Если планово-контрольные расчеты будут осуществляться по восстановительной или текущей стоимости, как при калькулировании финансово-экономических результатов деятельности предприятия, то все принципы консолидации могут применяться без изменений.

Если в балансе материнской компании, где данные приводятся по восстановительной или текущей стоимости, величина участий учитывается также по текущей стоимости, то определяемая в результате переоценки часть резервов должна быть включена в консолидацию капитала. Однако переоценка участий на практике почти не применяется. Гораздо чаще участия, оцененные по балансовой стоимости, оставляют без изменения в балансе материнской компании. В этом случае часть резервов, образованных вследствие переоценки, не включается в консолидированный капитал. Как правило, данные о переоцененных резервах из балансов предприятий показывают особыми статьями в консолидированном балансе. Если при оценке по текущей стоимости обязательная для исключения прибыль гораздо больше или меньше, чем при оценке по балансовой стоимости, то возникающую разницу нужно учесть отдельно. Таким образом увеличиваются или уменьшаются резервы.

Общая абсолютна плановая и контрольная информация в рамках системы RoI

Общая относительная плановая и контрольная информация в рамках системы RoI

h2>163в. Комбинированное сравнение во времени плановых и фактических значений показателей системы RoI по отделениям концерна 1-4

Особенно информативно графическое представление результатов сравнения рентабельности отделений. В противоположность межфирменному сравнению при внутриконцерновых сравнениях обеспечивается сопоставимость данных благодаря единым внутриконцерновым нормам и нормативам. При этом на основе показателей системы RoI могут сравниваться даже предприятия (отделения) разных областей бизнеса.

Подобное наглядное представление дает возможность выявлять области бизнеса с благоприятным и неблагоприятным вложением капитала, что помогает при анализе рынка и работы предприятия, особенно для оценки инвестиционных и дезинвестиционных альтернатив в процессе стратегического планирования. Далее оно позволяет выяснить, не должны ли быть улучшены показатели оборачиваемости капитала и рентабельности оборота для рассматриваемых отделений. Внутренние сравнения показателей рентабельности отделений могут комбинироваться со сравнением плановых и фактических показателей, что особенно наглядно тогда, когда для всех отделений цель устанавливается в виде показателя минимальной плановой рентабельности капитала. Важный элемент для оценки результативности работы отделения - его вклад в рост рыночной стоимости концерна. Проценты, фактически начисленные на инвестированный капитал, должны сравниваться с издержками капитала по отделению, как это следует из требования обеспечить специфический минимальный процент на капитал.

Система показателей RoI как инструмент ориентированного на финансово-экономические результаты управления может стать еще совершеннее, если выделить в рамках концерна центры результатов. Планирование и контроль в подобных центрах результатов, например в отдельных производственных и сбытовых подразделениях, может также проводиться по системе RoI. В качестве планируемых результатов здесь можно рассматривать ступенчатые суммы покрытия.

Организационным единицам в рамках отделений, на которые невозможно прямо (без пересчетов) отнести выручку от продажи продукции, должны быть установлены цели, выраженные показателями издержек и имущества. То же относится к административным и вспомогательным службам (ключевым, координирующим и штабным отделам) штаб-квартиры концерна, которые должны выполнять в системе планово-контрольных расчетов функции центров издержек и имущества.

Для сравнительной оценки результатов деятельности региональных отделений на базе системы RoI, как правило, рассматривают не консолидированные показатели, а подготовленные соответствующим образом в штаб-квартире концерна данные в региональном разрезе или по важнейшим дочерним предприятиям в каждом регионе.

Общеконцерновая модель финансового планирования

Финансовые модели концерна позволяют интегрировать и консолидировать данные дочерних предприятий (отделений) для планирования и контроля на уровне концерна в целом. Основным инструментом разработки интегрированных моделей является имитационное моделирование.

Примером такой модели может служить разработанная еще в 1975 г. для Austrian Industries AG, представляющего собой объединение машиностроительных, металлургических и химических предприятий с общей численностью работающих 79 000 чел., финансово-экономическая модель.

(1) Принципиальная структура модели и характеристика ее элементов

Данная модель служила первоначально для оценки крупных финансовых проектов и инвестиций в создаваемые совместные предприятия, а впоследствии использовалась для решения задач среднесрочного и стратегического планирования (рис. 174).

Одноступенчатый концерн с однородной...

h2>146. Ключевые показатели концерна

В дальнейшем более подробно рассмотрены особенности использования системы планово-контрольных показателей при планировании деятельности отделений и консолидированном планировании результатов деятельности концерна в целом.

Определение максимальной покупной цены присоединяемого предприятия

Инвестиции, или стратегические альтернативы в соответствии с этими методами расчета ценности капитала тем эффективнее, чем больше текущая стоимость будущего дополнительного денежного потока превышает инвестиционные выплаты на момент принятия решения. Величина этой положительной стоимости может служить масштабом превышения реальной доходности капитала над требуемой расчетной ставкой процента на капитал. Дезинвестициия будут тем предпочтительнее, чем больше разница между текущей стоимостью будущих сокращающихся денежных потоков и стоимостью при немедленной "ликвидации" объекта в момент принятия решения о дезинвестиции.

При долгосрочном планировании показатели ценности капитала должны рассчитываться, по возможности, ежегодно, для отделений и для материнского предприятия (всего концерна). Несмотря на все трудности практического определения, показатели ценности капитала необходимо представлять по крайней мере справочно для внутреннего и внешнего высшего руководства концерна.

Определение минимальной и целевой рентабельности для отдельных видов бизнеса

h2>162а. Система планов и отчетов (по программам, рынкам, функциям, отделениям и проектам)

В рамках плана социальных целей формулируются принципиальные подходы к формированию взаимоотношений между предприятием и его персоналом, с внешними группами, общественностью, экологические нормы и требования. При этом обычно нет необходимости дифференцировать социальные цели по дочерним предприятиям и отделениям, по крайней мере в национальных концернах. Социальные цели отражаются в целевой картине и принципах концерна и менеджмента.

Организационная структура и концепция планирования

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.1. Организационная структура и концепция планирования

Ниже будут рассмотрены система и методы планирования и контроля в концерне (аналогично и для многозвенного предприятия, отделения которого не обладают юридической самостоятельностью): с продуктово-ориентированной организационной структурой и с регионально-ориентированной организационной структурой.

В концерне как совокупном предприятии (корпорации), в его дочерних предприятиях и хозяйственно самостоятельных отделениях должны регулярно разрабатываться: генеральные целевые планы; стратегические планы; оперативные планы; планы по прибыли и финансовые планы (иногда финансовый план только для штаб-квартиры); сводные обзоры (планы) планово-контрольных показателей.

Внутри каждой структурной единицы с учетом специфики ее продукции, рынков, функций и проектов также должны планироваться и контролироваться цели, стратегии и мероприятия.

(1) Концепция планирования для концерна с продуктово ориентированной организационной структурой

В одноступенчатых концернах с продуктово ориентированной организационной структурой

штаб-квартира руководит деятельностью производственных отделений, причем каждое отделение специализируется на производстве своего продукта (или продуктовой группы). На рис. 141а представлена организационная структура такого одноступенчатого концерна, а на рис. 141б - соответствующая данной организационной структуре система планирования.

Основные принципы консолидации

5.1.1. Основные принципы консолидации

Немецкое законодательство в части регулирования консолидации построено на том, что концерн в силу своей хозяйственно-экономической целостности и в правовом отношении есть целостная структурная единица.

Консолидируемый круг включает материнскую компанию (штаб-квартиру концерна), а также все национальные и зарубежные дочерние предприятия, в капитале которых участвует материнская компания и в отношении которых она осуществляет единое управление. В соответствии с концепцией контроля такое единое управление возможно тогда, когда материнская фирма (штаб-квартира) обладает прямо или косвенно большинством голосов или имеет большинство своих представителей в органах управления дочерних предприятий либо единое управление обусловлено договорными отношениями1.

1 Из обязательной консолидации дочерние предприятия исключаются только в тех случаях, когда осуществление права материнской компании на управление бизнесом или имуществом оказывает в течение длительного времени отрицательное влияние на положение дочернего или материнского предприятия, или данные, необходимые для разработки консолидированного годового отчета, требуют очень больших затрат средств и времени, или материнская компания владеет капиталом в дочерних предприятиях исключительно в целях их продажи. Включение в круг консолидации может также не осуществляться, если показатели дочерних предприятий в целом не оказывают существенного влияния на показатели концерна. От включения показателей дочернего предприятия в консолидированный отчет следует также воздержаться, если оно отрицательно воздействует на представление об имущественном и финансово-экономическом положении концерна (материнской компании).

Консолидируемому кругу планируемых показателей должен соответствовать определенный круг контрольных (отчетных) показателей. В случае изменения одного круга консолидации соответственно должен изменяться и другой.

Если дата, на которую формируется отчетность отдельных дочерних предприятий, включаемых в концерновую отчетность, более чем на три месяца опережает дату составления общеконцерновой отчетности, то дочерние предприятия должны разрабатывать промежуточные отчеты. На дочерних предприятиях (в отделениях), где сроки составления отчетности отличаются от сроков разработки общеконцерновой отчетности, планово-контрольные расчеты должны распределяться по нескольким временным интервалам, совпадающим с периодом планирования и контроля для всего концерна. В этом случае говорят о "наложении временных интервалов в процессе планирования и контроля" (см. рис. 169).

Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне

h2>173. Схема финансового планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой

Детальный финансовый план концерна с учетом длительности соответствующих плановых периодов и известных сроков платежей легко агрегируется из детальных частных планов поступлений и выплат. Информационная ценность общеконцернового финансового плана заключается в том, что он, детально характеризуя локальные дефицит или избыток платежных средств дочерних предприятий и необходимые для их устранения мероприятия, показанные в частных общеконцерновых финансовых планах (плане денежных потоков, инвестиционном плане, плане внешнего финансирования), позволяет на деле осуществлять первичное финансовое планирование и проводить единую финансовую политику.

Следует еще раз отметить, что в концернах постоянно растут объемы и комплексность денежных потоков. Поэтому, чтобы избежать несбалансированности платежей, необходимо изучить и оценить в рамках финансового планирования большое число альтернатив, ориентированных на рентабельность и ликвидность.

Особенности консолидации в международных концернах

5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах

При наличии в составе концерна зарубежных дочерних предприятий в процессе консолидации необходимо делать пересчет показателей отчетов, приведенных в иностранных валютах, в единую валюту.

По всем балансовым статьям должен быть указан курс, по которому будет сделан пересчет статей баланса, оцениваемых в различных иностранных валютах: по курсу на день приобретения (исторический курс) или по курсу на день составления баланса. Для данных по прибылям и убыткам чаще всего используют усредненный курс за отчетный период. Если данные об основных фондах пересчитывались по курсу на день приобретения (платежа), то аналогично должна быть пересчитана и сумма амортизации в отчете о прибылях и убытках. В практике международного консолидирования, однако, до сих пор не найдены единые методы пересчета.

При пересчете по курсу на день приобретения балансовая стоимость имущества пересчитывается по всем дням приобретения (платежа) по курсу соответствующего дня приобретения активов. Таким образом, в годовом отчете стоимость имущества концерна (за исключением амортизированной стоимости) остается без изменений. Если брать текущий курс, то, напротив, изменения обменного курса отражаются в течение всего отчетного периода через соответствующие изменения показателей в консолидированном отчете.

Пересчет по курсам на день приобретения равнозначен составлению отчетности в твердой валюте. При этом заграничное дочернее предприятие ведет дополнительную отчетность в валюте, считающейся твердой. Как правило, при этом выбирается та же валюта, в которой осуществляются консолидированное планирование и контроль.

Пересчет всех позиций годового отчета по курсу на день приобретения в практике консолидации почти не применяется и проводится только по активам и собственному капиталу.

При определении предприятий, включаемых в круг консолидации в международных концернах, используют те же подходы, что и в национальных, ориентируясь при этом на законодательство как страны материнской компании, так и стран дочерних предприятий.

При консолидации капитала заграничных дочерних предприятий, как правило, особых проблем не возникает. Необходимо лишь убедиться в том, что для пересчета консолидируемого капитала используются единые методы.

Для определения величины резервов концерна, образуемых из прибыли, большое значение с точки зрения консолидации имеют динамика изменения резервов заграничных дочерних предприятий и курсовых валютных разниц. Однако и здесь международная практика консолидации предлагает широкий выбор различных методов. Чаще всего используются следующие методы: положительная курсовая разница не принимается во внимание, а отрицательная курсовая разница рассматривается как влияющая на прибыль; положительна и отрицательная курсовые разницы изменяют прибыль; положительная курсовая разница списывается лишь до размера курсовых потерь.

Если консолидируемый капитал зарубежного дочернего предприятия равен его собственному капиталу, то вся разница, возникающая при пересчете, поступает в резерв прибыли концерна.

Для плановых расчетов нет необходимости раздельного определения курсов при пересчете капитала. Собственный капитал, равный чистым активам, получается в качестве сальдо. Курсовая разница, таким образом, отражается в балансе автоматически.

При консолидации задолженности разница в величине оценки как результат разницы в курсах на дату образования задолженности и дату составления баланса учитывается как влияющая на прибыль.

В расчетах за период суммы, обязательные к консолидации, противопоставляются одна другой с исключением курсовых разниц, возникающих, например, из-за несовпадения курсов на момент поставки основных средств и ввода их в эксплуатацию.

Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий

Если концерн владеет дочерними предприятиями за границей, то по отношению к ним действуют иные, чем в Германии, правовые нормы и валюты. Как правило, в зарубежных странах существуют законы, определяющие форму баланса и способы оценки его статей, а также налоговые законы, которые могут существенно отличаться от действующих в Германии. Так, различия есть в списании материальных и нематериальных активов, составлении отчетов о прибылях и убытках, по-разному формируются резервы. Особенно сильно отличаются балансы в странах с высокой инфляцией, так как там правила составления и оценки статей баланса, а также налоговые нормы приспособлены к условиям инфляции.

Чтобы можно было обеспечить формальное и содержательное единство показателей ПиК в концерне в целом, немецким законодательством установлено, что заграничные дочерние предприятия должны составлять дополнительную отчетность на базе немецкого законодательства специально для целей консолидации.

Таким образом, заграничные дочерние предприятия наряду с проведением планово-контрольных расчетов в национальной валюте и в соответствии с национальным законодательством дополнительно должны вести учет и отчетность согласно общим для концерна правилам. Поэтому при расчетах в качестве одной из плановых величин должен выступать обменный курс.

В планах и отчетах каждого зарубежного дочернего предприятия должны быть представлены следующие показатели:

1) результат в национальной валюте после уплаты налогов в соответствии с местным законодательством;

2) производственный результат в местной валюте, рассчитанный в соответствии с внутриконцерновыми правилами;

3) результат в местной валюте после уплаты налогов, рассчитанный в соответствии с внутриконцерновыми правилами;

4) результат после уплаты налогов в германских марках до пересчета курсовой разницы;

5) результат после уплаты налогов в германских марках после пересчета курсовой разницы.

(1) Внутреннее планирование и контроль используются в кратко-, средне-, а иногда и долгосрочных расчетах с постоянными стоимостными показателями.

Внутреннее планирование и отчетность в национальной валюте ведутся на заграничных дочерних предприятиях прежде всего согласно действующему национальному законодательству. Так как эта отчетность должна быть прочитана и интерпретирована штаб-квартирой концерна, ее приводят в соответствие с действующими внутриконцерновыми правилами. При этом баланс и отчет о прибылях и убытках должен соответствовать как внутриконцерновым правилам, так и немецкому законодательству. Однако и в таком трансформированном виде отчеты оцениваются на основе национального законодательства. При расчетах калькуляционных прибылей и убытков все оценки проводятся по текущей или восстановительной стоимости. Суммы переоценки стоимостных показателей по национальному законодательству относятся на нейтральный результат.

Предварительно перед пересчетом показателей баланса и отчета о прибылях и убытках в германские марки эти показатели должны быть определены в национальной (местной) валюте, но в соответствии с общеконцерновыми правилами. При этом в отчете о прибылях и убытках приводится калькуляционный результат, рассчитанный согласно немецкому законодательству. Такой расчет показывает, как должен был бы выглядеть отчет в местной валюте, если бы в рамках национального законодательства использовались внутриконцерновые правила составления годового отчета. Особенно важным это для дочерних предприятий в странах с мягкими валютами.

В стране с мягкой валютой, как правило, при составлении отчета о прибылях и убытках амортизация оценивается по восстановительной стоимости, а прочие затраты и доходы - частично по текущей стоимости. На нейтральный результат в этом случае относится переоценка по немецкому торговому законодательству, проводимая частично по текущему курсу германской марки на день приобретения, что дает возможность получать оценку статей баланса в твердой валюте.

Если заграничное дочернее предприятие находится в стране с твердой валютой, то показатели баланса исчисляются по стоимости приобретения в местной валюте, но в соответствии с немецким законодательством. Эта оценка служит основой для расчета амортизации в балансе. Затем балансовая оценка имущества и балансовая амортизация, пересчитанные по курсу на день приобретения, включаются в баланс, рассчитанный в германских марках.

Параллельно оценке активов по первоначальной стоимости всегда делается оценка по восстановительной стоимости, что позволяет определять калькуляционную амортизацию при расчетах результата производственной деятельности.

Поскольку при составлении отчета о прибылях и убытках как в соответствии с местным законодательством, так и в соответствии с внутренними правилами концерна исходят из оценки по восстановительной или текущей стоимости, оба расчета совпадают вплоть до показателя производственного результата. Затем на нейтральный результат относят переоценку, сделанную в соответствии с местным законодательством и общеконцерновыми правилами.

При внутренних планово-контрольных расчетах в германских марках баланс структурируется в соответствии с немецким законодательством, а отчет о прибылях и убытках - и в форме расчетов калькуляционного результата, и в соответствии с немецким законодательством. Такие расчеты для стран с твердой валютой осуществляются путем приведения отдельных позиций отчетности, сформированных в соответствии с местным законодательством и внутриконцерновыми правилами.

Если зарубежное дочернее предприятие находится в стране с мягкой валютой, то некоторые статьи отчета пересчитывают в твердую валюту. При этом основные средства и собственный капитал приводят дополнительно в германских марках. Такие отчеты в твердой валюте служат для того, чтобы привести позиции расчетов, оцененных в местной валюте, в соответствие с общеконцерновыми правилами.

Планирование и контроль в национальной (местной) валюте прежде всего используют для управления дочерними предприятиями в зарубежных странах. Планирование и контроль в германских марках служат главным образом для обеспечения единства управления зарубежными дочерними предприятиями с позиций концерна в целом. При постановке целей штаб-квартира концерна, следовательно, исходит из планирования и контроля в германских марках, а детальное планирование и контроль сначала осуществляются в соответствии с законодательством страны места нахождения дочернего предприятия.

(2) Внешнее планирование и контроль осуществляются на кратко-, средне- и долгосрочный периоды в зависимости от учетной политики в рамках заданных методов оценки.

К внешнему планированию и контролю зарубежных дочерних предприятий есть два подхода. Дочерние предприятия публикуют свои годовые отчеты, составленные согласно национальному законодательству. Они исходят при этом из правил внутреннего планирования и контроля при структурировании и оценке баланса в соответствии с местным законодательством. Внешний отчет, пересчитанный в германских марках, также направляется в общеконцерновый отчет.

Внешнее планирование и контроль служат для оценки соответствующего дочернего предприятия в сравнении с другими отделениями концерна и компаниями, работающими в данной стране.

Баланс в местной валюте, по структуре и методам оценки соответствующий законодательству данной страны, в хозяйственной практике называют торговым балансом I. Баланс, по структуре и методам оценки соответствующий правилам, принятым в концерне, называют торговым балансом II. Эти балансы и отчеты служат для оценки деятельности заграничных дочерних предприятий и прежде всего задействованного ими капитала с точки зрения концерна в целом.

С точки зрения концерна в целом в налогооблагаемую базу должен закладываться консолидированный финансовый результат. При этом как бы предполагается, что налог взимается в той стране, где находится головное предприятие концерна (штаб-квартира). Налоги, выплачиваемые зарубежными дочерними предприятиями, могут рассматриваться в качестве авансовых платежей. Между странами должны быть заключены соглашения, по которым страна, в которой находится дочернее предприятие концерна, получит соответствующую долю консолидированных налоговых выплат.

Однако налогообложение консолидированного результата возможно лишь в немногих странах, например в США. Поэтому при общеконцерновых планово-контрольных расчетах с учетом данных отдельных отчетов необходимо пытаться оценить на базе действующих для дочерних предприятий местных налоговых законодательств оптимальную с точки зрения концерна сумму налогов. Вследствие различий в налоговых законодательствах разных стран теряется не только информативность финансовых результатов, но и существенно различаются оценки стоимости имущества и ликвидности.

ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования [Введение]

Если исходить из генеральных целей, то общеконцерновое стратегическое планирование охватывает следующие частные плановые комплексы: Планирование полей бизнеса (бизнес-планирование), которое включает планирование отдельных видов и программ продуктов и услуг с соответствующим необходимым материальным и кадровым потенциалом и определяет тем самым будущую величину, места размещения производств и структуру капитала концерна. Планирование интегрированных функциональных и региональных стратегий. Планирование организационной и юридической структуры концерна. Планирование системы управления, включающее расстановку руководящих кадров, разработку системы стимулирования руководителей и информационной системы менеджмента.

Поскольку методы стратегического планирования для предприятий с функциональной и дивизиональной организационными структурами в принципе не отличаются один от другого, в данной главе рассмотрены те из них, которые отражают особенности общеконцернового стратегического планирования областей бизнеса на уровне штаб-квартиры. Прежде всего это методы разработки и представления стратегических альтернатив развития концерна, например портфельный анализ, расчеты ценности капитала, а также модели финансового планирования и планирования результатов деятельности концерна. Кроме того, представляют интерес распределение полномочий по разработке и утверждению стратегических планов между штаб-квартирой и отделениями и организация контроля за реализацией планов.

Планирование организационной и юридической структур концерна, расстановка руководящих кадров и разработка системы их стимулирования в концерне, определяющие кадровую политику и политику в области оплаты труда руководства штаб-квартиры и отделений в составе концерна, а также планирование информационной системы менеджмента, как правило, находятся в компетенции штаб-квартиры концерна.

Высшее руководство концерна в процессе выработки управленческих решений получает поддержку штаб-квартиры, высшего руководства дочерних предприятий (отделений) и сторонних экспертов. Принятые решения обычно должен утверждать вышестоящий орган - наблюдательный совет. Планирование и контроль осуществляются по отдельным стратегическим проектам или объектам, например, при реорганизации, слиянии, выделении.

В концерне с дивизиональной организационной структурой стратегические поля бизнеса приводятся в соответствие с оперативными структурными единицами иначе, чем на предприятии с функциональной организационной структурой. Одно дочернее предприятие может представлять одно поле бизнеса или несколько. Несколько отделений с представляемыми ими полями бизнеса могут быть объединены в отделение концерна. Поля бизнеса, таким образом, планируются в концерне в соответствии с его организационной структурой на различных уровнях: на уровне всего концерна (корпоративная портфельная матрица с соответствующими ключевыми показателями); на уровне отделений или дочерних предприятий (портфельные матрицы отделений и дочерних предприятий с соответствующими ключевыми показателями); на уровне полей бизнеса (портфельные матрицы полей бизнеса и продуктовые портфельные матрицы).

Между уровнем концерна в целом и уровнем полей бизнеса возможно существование промежуточных ступеней, например областей или сегментов бизнеса. На всех организационных уровнях могут существовать также юридически независимые структурные единицы или дочерние предприятия (рис. 164а). Если концерн единый, то правовая форма головного предприятия (штаб-квартиры) распространяется на все нижестоящие организационные единицы от уровня отделений до уровня полей бизнеса (см. пример концерна Siemens AG в части VII).

Планирование и контроль баланса

5.4.2. Планирование и контроль баланса

При консолидированном балансовом планировании и контроле в зависимости от используемых принципов оценки статей баланса различают вутренний и внешний балансы.

(1) Балансовое планирование и контроль в немецком концерне

Исходным пунктом планирования и контроля является внутренний плановый баланс, составленный на основе неизменных номинальных значений, т.е. без использования альтернативных методов оценки (с неизменными в течение периода принципами оценки). Такой внутренний плановый баланс концерна составляют путем консолидации плановых балансов дочерних предприятий (отделений).

Расчет по номинальным значениям облегчает сравнение во времени для разных периодов в пределах общего планового горизонта и дает информацию о динамике финансового результата без влияния мероприятий, проводимых в рамках балансовой политики концерна. В качестве консолидированного такой баланс служит базой для расчета рентабельности используемого номинального капитала концерна.

Рентабельность также может быть исчислена по данным внешнего баланса концерна, т.е. после проведения мероприятий, предусмотренных балансовой политикой. Так, если необходимо вычислить рентабельность инвестированного капитала (RoI) концерна на базе текущей стоимости, то баланс концерна должен быть составлен в оценке по текущей стоимости. Это означает, что и балансы дочерних предприятий должны консолидироваться по текущей стоимости. Если существует внутриконцерновая дебиторская и кредиторская задолженность между дочерними предприятиями, то соответствующие значения должны быть взяты из данных учета, исчисленных по неизменной стоимости. Промежуточные прибыли и убытки от внутриконцерновых поставок должны быть исключены. При этом необходимо принимать во внимание, что эти прибыли и убытки получаются как разница между оценкой по текущей стоимости дочернего предприятия-потребителя продукции (товара) полученного по кооперированной поставке, и плановой производственной себестоимостью дочернего предприятия-поставщика, суммированной с общеконцерновыми издержками.

(2) Планирование и контроль баланса в международных концернах

При включении зарубежных дочерних предприятий в круг внутреннего и внешнего консолидированного балансового планирования исходным пунктом являются данные их внутреннего учета, пересчитанные в германских марках. По этим данным строится внешний баланс в тех же денежных единицах.

Предварительным этапом для построения баланса в германских марках в странах с твердой валютой является баланс в их национальной валюте, составленный согласно общеконцерновым правилам. Статьи этого баланса пересчитываются в германские марки. Дополнительно возникает проблема выбора обменного курса валют для будущих периодов. Плановые статьи балансов могут быть пересчитаны на день составления по оценочным курсам. При этом переоценка основных средств и собственного капитала осуществляется по курсу на день приобретения. В странах с мягкой валютой плановые балансы дочерних предприятий составляются в твердой валюте. Баланс международного концерна по текущему курсу может быть также построен путем пересчета данных внутренних балансов дочерних предприятий, оцененных по текущему курсу, в германских марках. Для расчета показателей RoI основные и оборотные средства учитываются по их текущей стоимости (по текущему курсу), а при консолидации внутриконцерновой кредиторской и дебиторской задолженности - по неизменной стоимости.

При консолидации балансов зарубежных дочерних предприятий по текущим курсам исходят из предположения, что текущие курсы валют отражают различную покупательную способность стран. Однако это не всегда верно.

Из-за неточностей и допущений, сделанных при пересчете балансов, текущие валютные курсы могут служить лишь ориентировочными величинами. Проценты на совокупный капитал, оцененный по текущей стоимости, начисляют на базе этих ориентировочных величин. Поэтому такой расчет имеет ограниченное применение при управлении международными концернами - в основном для сравнения данных во времени.

На основании сделанной по неизменным принципам оценки внутреннего баланса концерна разрабатывают альтернативные мероприятия балансовой политики, которые должны быть учтены при разработке зарубежными дочерними предприятими их внешних балансов.

Внешний консолидированный годовой отчет в основном служит: для планирования и контроля целей результативности работы концерна; для оценки доходности и структуры задействованного капитала; для оценки кредитоспособности.

В некоторых странах публикация годового отчета является обязательным условием для выхода предприятия на фондовую биржу.

Однако информационная ценность внешнего консолидированного баланса, особенно в международном концерне, довольно ограниченна по следующим причинам: консолидация осуществляется на базе показателей дочерних предприятий, которые в силу различных обстоятельств могут быть неточны; в международных концернах возможно возникновение валютной курсовой разницы, которая отражается в балансе или резервах, формируемых концерном из прибыли.

Планирование и контроль денежного потока

5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока

В сумму денежного потока за период как превышение поступлений денежных средств над выплатами входят независимо от прямого или косвенного метода расчета все источники капитала, связанные с производственной и непроизводственной деятельностью предприятия.

Планирование денежного потока в концерне предполагает учет величин денежных потоков всех дочерних предприятий. Обычно в рамках проводимой в концернах централизованной инвестиционной политики, при которой наличные денежные средства не могут быть использованы дочерними предприятиями на вложения без согласования со штаб-квартирой, размер превышения поступлений над выплатами рассчитывают централизованно. Это служит основой для распределения финансовых средств в рамках концерна в процессе общего финансового планирования, которое проводится на базе показателей продуктовой программы и потенциала (см. рис. 168б).

Прогнозирование и централизованный учет сумм денежной наличности при обособленных платежах между дочерними предприятими предполагает либо опережающую разработку инвестиционной программы, либо в идеальном случае синхронное инвестиционное и финансовое планирование и тем самым управление капиталом концерна.

Общеконцерновый план денежных потоков разрабатывают в несколько этапов. Сначала для каждого отделения необходимо составить план денежных потоков. Затем для них определяют суммы взаимных поступлений и выплат за внутриконцерновые кооперированные поставки. И, наконец" на базе этих планов разрабатывают общеконцерновый план денежных потоков.

На рис. 170 в форме таблицы "входа-выхода капитала" представлена принципиальная схема разработки общеконцернового плана денежных потоков. По диагонали таблица содержит суммы денежных потоков, а по строкам и столбцам - данные о поступлениях и выплатах по внугриконцер-новым кооперированным поставкам между отделениями. Текущие поступления и выплаты штаб-квартиры учитываются отдельно. После взаимопогашения встречных денежных требований (консолидации) и агрегирования определяют ожидаемую сумму общеконцернового денежного потока.

Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

Чтобы определить объемы стратегических альтернатив денежной наличности, которым концерн располагает для реализации, можно сначала рассчитать потребность в инвестициях в будущих периодах.

Суммы агрегированных инвестиционных и дезинвестиционных платежей и соответственно величины излишка или дефицита средств по отдельным подразделениям и концерну в целом могут определяться на базе соответствующих стратегических планов и частных инвестиционных планов отделений.

Производное инвестиционное планирование осуществляется в концерне аналогично планированию денежных потоков поэтапно.

По каждому отделению по всем инвестиционным/дезинвестиционным проектам, ранжированным по критериям их эффективности, рассчитывают соответствующие платежные потоки. Для покрытия дефицита платежных средств отделений или, наоборот, перераспределения излишних средств, разрабатывают мероприятия по внешнему или внутреннему финансированию, проводимые как самими отделениями, так и через штаб-квартиру концерна.

После этого данные о поступлениях и выплатах всех отделений аккумулируются в сводном общеконцерновом инвестиционном плане. В таком плане инвестиций/дезинвестиций концерна приведены суммы предполагаемых инвестиций по отделениям в зависимости от реализации проектов, а также по регионам и функциональным сферам деятельности. В плане (рис. 171) необходимо как можно более детально представить агрегированные показатели поступлений и выплат, излишка или дефицита денежных средств по их типу, величине, времени осуществления.

Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна

Базой для общеконцернового планирования и контроля издержек и выручки являются планирование и контроль на дочерних предприятиях и в отделениях.

Как уже говорилось, для расчета и отражения в документации плановых и фактических показателей производственного результата в продуктово или регионально ориентированных концернах возможны 2 варианта:

(1) Представление производственного результата концерна как суммарного результата

При этом осуществляется лишь простое суммирование результата и его компонентов по всем дочерним предприятиям (отделениям). Наряду с производственным результатом суммируются выручка от реализации, издержки и стоимости имущества дочерних предприятий, и на базе этих агрегированных величин исчисляют показатели RoI. Хотя в этом случае расчеты эффективности деятельности концерна не базируются на принципе его экономической целостности, так как из годового отчета не исключаются внутриконцерновые поставки и промежуточные прибыли и убытки, работа с такими неконсолидированными расчетными данными имеет ряд преимуществ. Так, планирование и контроль производственного результата дочерних предприятий со стороны высшего руководства концерна наиболее эффективны, просты и наглядны в том случае, когда производственный результат концерна сначала представлен как сумма результатов отдельных центров прибыли. Этот суммарный производственный результат необходимо соизмерять с консолидированным финансовым результатом концерна.

(2) Представление производственного результата концерна в консолидированной форме

В этом случае должен происходить взаимозачет выручки и издержек по внутриконцерновым поставкам. Посредством исключения величин взаимопоставок между дочерними предприятиями в горизонтально и вертикально структурированных концернах можно проводить наглядный, свободный от искажений анализ состава и динамики отдельных видов издержек в рамках всего концерна. Увеличение запасов в активах, а также возможное поступление основных средств из внутриконцерновых источников оценивается с точки зрения концерна по стоимости приобретения. Исключение промежуточных прибылей и убытков, особенно при оценке активов, вызывает наибольшие проблемы. Если калькуляционные или балансовые расчеты осуществляются тем же способом, что и расчеты концерновых промежуточных прибылей и убытков, то можно с учетом консолидированного нейтрального результата определить консолидированный балансовый результат до налогообложения.

Консолидированный производственный результат мало пригоден в качестве базы для периодического планирования и контроля в концерне, потому что как для планирования, так и для анализа причин отклонений от плана требуется постоянно обращаться к неконсолидированным производственным результатам дочерних предприятий. Если целью является определенная величина показателя консолидированного балансового результата концерна, то в процессе планирования и контроля прибыли необходимо отслеживать показатели производственного результата в отчетах о прибылях и убытках и балансах дочерних предприятий.

(3) Особенности представления производственного результата в международном концерне

Зарубежные дочерние предприятия отражают данные об издержках, выручке и имуществе в национальной валюте страны нахождения и германских марках.

При представлении производственного результата концерна как в форме суммарного, так и консолидированного результата, ориентируются прежде всего на оценку в марках. Рассчитываемые по этим данным показатели производственного результата, стоимости имущества и рентабельности должны быть сопоставимы с аналогичными данными других дочерних предприятий.

Планирование и контроль затрат и доходов

5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов

Планирование и контроль затрат и доходов в концерне осуществляются, как правило, в консолидированной форме на базе соответствующих расчетов дочерних предприятий и дают информацию для внешних и внутренних пользователей.

Соответственно различают внутренний и внешний учет затрат и доходов.

(1) Планирование затрат и доходов в немецких концернах

Формирование системы внутренних показателей консолидированного плана прибылей и убытков носит характер производного (вторичного) планирования.

Формирование системы внешних показателей, напротив, носит характер первичного централизованного планирования.

В централизованном порядке и с учетом интересов и целей внешних субъектов планируются показатели затрат и доходов для всех входящих в консолидируемый круг дочерних предприятий и тем самым концерна в целом. При этом необходимо прежде всего учитывать обязательность публикования отчетов, а также полноту торговых (хозяйственных) и налоговых балансов дочерних предприятий.

При планировании и контроле затрат и доходов учитываются ключевые показатели и их компоненты. Если поставленные цели не достигнуты, то у концерна есть две возможности для анализа причин отклонений в рамках процесса контроля: изучение ключевых показателей по затратам и доходам концерна в целом в разрезе элементов и во времени. Если по отдельным видам затрат и доходов отмечены значительные изменения, то необходимо исследовать причины отклонений. При этом следует оценить динамику затрат и доходов дочерних предприятий и отделений. Причем такая оценка требуется независимо от того, достигло данное отделение поставленных целей или нет; изучение ключевых показателей отделений концерна. Для анализа выбираются отделения, показатели которых не соответствуют целевым.

Целесообразно использовать обе возможности. Анализ причин отклонений может привести к пересмотру планов отделений. Например, при неудовлетворительном уровне показателей затрат, связанных с персоналом, может быть рассмотрена возможность передачи части производств другим отделениям концерна.

Составленные с учетом различных альтернатив оценки показателей отчеты о затратах и доходах могут быть использованы в качестве базы для планирования использования прибыли. Так как в Германии прибыль распределяется не на базе данных консолидированной отчетности, а на базе данных отчетности головной компании (штаб-квартиры), то для целей планирования использования прибыли служит неконсолидированный отчет о затратах и доходах головной компании (штаб-квартиры). Здесь могут возникнуть некоторые проблемы, ибо результат деятельности материнской компании не всегда соответствует результату деятельности концерна в целом.

Это происходит часто в том случае, когда юридически независимые дочерние предприятия передают всю прибыль или ее часть в следующем периоде головной компании (штаб-квартире), в отчете которой эта прибыль фигурирует в качестве доходов от участия в капитале других фирм.

Результат деятельности материнской компании складывается, таким образом, из результата собственной деятельности и дохода от участия, поступившего в предыдущие периоды от дочерних предприятий. Расхождение во времени между моментом получения прибыли и ее представлением в балансе в качестве дохода от участия приводит к возникновению положительной или отрицательной разницы между результатом деятельности - концерна в целом и штаб-квартиры. Прибыль распределяется в этом случае не по фактическому результату деятельности концерна за период, а по расчетным данным, которые показывают более высокий или низкий результат деятельности штаб-квартиры.

Приведение к одному периоду прибыли, получаемой дочерними предприятиями, и прибыли (убытков) от участия штаб-квартиры в их капитале, происходит согласно договору о передаче (перераспределении) прибыли. Однако это возможно только тогда, когда дочерние предприятия не создают собственные резервы прибыли. В противном случае они должны иметь гарантию того, что их убытки покроет штаб-квартира. Если в результате работы одних отделений концерна получена прибыль (убыток) от внутриконцерновых кооперированных поставок, которые на день составления баланса числятся в качестве запасов в других отделениях, то ее нельзя исключать из общей перераспределяемой прибыли.

Особенности налогового планирования в немецких концернах

В немецком налоговом законодательстве нет специального закона о налогообложении концернов. В различных законах о налогообложении есть разделы, относящиеся к деятельности концернов, которые и должны учитываться при налоговом планировании в концернах. Особенно важными при этом представляются отношения фактического подчинения дочерних предприятий головной компании (штаб-квартире) и наличие (отсутствие) договора о распределении прибыли.

Если компания владеет контрольным пакетом акций другой компании или нескольких компаний, то необходимо проверить, имеются ли с налоговой точки зрения отношения фактического организационного, финансового и производственного подчинения. В условиях фактического подчинения головная компания (штаб-квартира концерна) обязана платить промысловый налог (налог на вид деятельности). Однако соответствующий доход, являющийся базой для налогообложения, при этом рассчитывается для головного и зависимых предприятий раздельно.

Налоги на промысловый капитал и промысловый доход каждая компания должна планировать самостоятельно. Так как величина промыслового налога для концерна в целом может отличаться от суммы промысловых налогов дочерних предприятий, то штаб-квартира (головное предприятие) концерна должна учитывать в своем плане промысловый капитал и промысловый доход дочерних предприятий и распределять приходящиеся на дочерние предприятия суммы промыслового налога.

Если фактическое подчинение дочерних предприятий штаб-квартире дополняется договором об отчислении прибыли, то штаб-квартира должна платить не только промысловый налог, но и корпоративный налог на прибыль.

Промысловый налог в этом случае планируется так же, как и в концернах, где нет договора об отчислении прибыли. Корпоративный налог на прибыль должно - аналогично промысловому налогу - планировать самостоятельно каждое дочернее предприятие. Так как налог на прибыль зависит не только от результатов деятельности, но и от политики распределения прибыли, необходимо учитывать запланированное отчисление прибыли дочерними предприятиями штаб-квартире. С экономической точки зрения такое отчисление прибыли следует рассматривать как выплату дивидендов штаб-квартире концерна дочерними предприятиями.

Если в капитале дочернего предприятия участвуют также мелкие акционеры, то они имеют право на компенсационные выплаты, которые облагаются налогом как собственный доход дочернего предприятия.

(2) Планирование и контроль затрат и доходов в международном концерне

На зарубежных дочерних предприятиях внешняя документация, предназначаемая для передачи в концерн (штаб-квартиру), оформляется в соответствии с общеконцерновыми правилами в германских марках, поскольку эти данные используются в годовой отчетности концерна. При этом исходят из данных внутреннего учета в германских марках. Причем указывают альтернативные методы расчетов, которые предусмотрены едиными правилами для дочерних предприятий.

Наряду с этим зарубежные дочерние предприятия должны (при необходимости) публиковать и предоставлять своим инвесторам и кредиторам необходимую внешнюю отчетность, составленную на основании действующего национального законодательства. Такие отчеты являются базой для налогообложения и выплаты дивидендов.

Исходным пунктом для внешнего документооборота являются данные внутреннего учета, осуществляемого в национальной валюте по методам, соответствующим требованиям национального законодательства с учетом дивидендной политики штаб-квартиры, требований публикации годовых отчетов и налоговой политики страны. При этом также надо принимать во внимание интересы мелких акционеров, которые не всегда совпадают с интересами штаб-квартиры.

Особенности налогового планирования в международном концерне

Как правило, немецкое предприятие, являющееся головным (штаб-квартирой) в концерне, со всеми своими доходами, полученными от зарубежных дочерних предприятий, подпадает под действие немецкого законодательства о налогообложении прибыли корпораций. Часть доходов, поступающая из-за рубежа, обычно подпадает под действие законодательства о налогообложении стран местонахождения дочерних предприятий, что приводит к двойному налогообложению. Данное положение облегчается межправительственными соглашениями об устранении двойного налогообложения, что соответственно должно учитываться при налоговом планировании.

Внутригерманским налогом на прибыль корпораций облагаются также и получаемые дивиденды. Однако перекладывание этих налогов на зарубежные дочерние компания недопустимо.

Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления

Вопрос централизации принятия решений в концернах часто регулируется таким образом, что штаб-квартира наряду с полномочиями планирования генеральных целей обладает полномочиями на принятие других существенных решений, вследствие чего отделениям остается лишь право вносить предложения.

В концернах с дивизиональной организационной структурой представляется целесообразным управлять отделениями посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.

Успех внедрения дивизиональной организационной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать отделения в единое целое, задав им систему целей и контроля за их осуществлением так, чтобы руководство концерна не вмешивалось в текущую деятельность и принятие текущих решений. Перед руководителем продуктового отделения должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной стороны, достаточно свободно мог проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использовать информацию, а с другой стороны, действия отделения наилучшим образом "подгонялись" под общую концепцию концерна.

Возможны два варианта стратегического планирования. Либо штаб-квартира передает отделениям разработанные ею автономно долгосрочную интегрированную продуктовую программу и план развития потенциала с возможной дальнейшей дифференциацией по продуктам и рынкам, либо штаб-квартира совместно с руководителями отделений разрабатывает на основе представленных ими проектов планов долгосрочный план всего концерна и отделений. При этом стирается грань между централизованным и децентрализованным управлением. Однако контроль в любом случае остается за штаб-квартирой.

При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную продуктовую программу и связанные с ней баланс мощностей и план территориального размещения производств по отделениям. Оно принимает решения о включении новых продуктов и продуктовых групп в программу и о том, какому отделению будет поручено производство новой продукции; с учетом кривой жизненного цикла и калькуляций себестоимости оно решает, какие продукты должны быть изъяты из программы, а какие должны быть поддержаны; какие продукты будут производиться по лицензии, а какие должны быть разработаны собственными силами.

С этим тесно связаны стратегические решения о НИОКР. Наряду с координацией исследований и разработок, выполняемых отделениями, центральный отдел НИОКР часто сам проводит фундаментальные исследования, передавая прикладные разработки отделениям.

При централизованном управлении из блока решений, касающихся инвестиций, в компетенции отделений остаются лишь решения о финансировании мероприятий по рационализации производства и восполнению выбывающих основных средств, причем эти решения должны удовлетворять общеконцерновым критериям эффективности. Наряду с важнейшими инвестиционными решениями, обусловливающими изменения "внутренних размеров" концерна, штаб-квартира принимает решения об изменении "внешних размеров", например, решения о покупке или продаже дочерних предприятий. В компетенцию штаб-квартиры входит также принятие решений относительно изменения места размещения производств, организационной и юридической структуры концерна и расстановки руководящих кадров. Причем принимаемые штаб-квартирой решения должны утверждать соответствующие компетентные органы.

Все эти решения в рамках стратегического планирования даже в условиях централизованного управления должны готовить ключевые, координирующие и штабные отделы штаб-квартиры, по возможности совместно с руководством и аппаратом управления отделений. Однако окончательно планы утверждает высшее руководство концерна, к которому принадлежат и руководители отделений.

На рис. 165б представлен процесс согласования продуктовой программы и инвестиций штаб-квартирой и отделениями концерна в условиях централизованного управления.

Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления

При децентрализованной организации управления руководящие органы отделений в составе концерна обладают значительными правами относительно принятия решений, касающихся бизнес-планирования. Центральные координирующие отделы обладают в этом случае преимущественно консультационными функциями. Консультационная поддержка по специальным вопросам оказывается отделениям, но главным образом руководству концерна. Процесс консультирования должен быть достаточно интенсивным, поэтому соответствующим центральным отделам необходимо иметь в своем составе сильных, пользующихся большим авторитетом специалистов, которые одновременно контролировали бы соблюдение общеконцерновых приоритетов, поскольку существует опасность, что отделения будут преследовать собственные интересы, не всегда соответствующие целям всего концерна.

При децентрализованном управлении стратегическое планирование полей бизнеса и тем самым продуктовой программы и потенциала осуществляют отделения на основе генеральных целевых планов концерна автономно.

При планировании продуктовой программы отделения принимают решения: о номенклатуре, уровне качества, ценах и объемах производства продукции; включении в программу новых или снятии с производства устаревших изделий; покупке лицензий или о самостоятельной разработке новых продуктов; региональном распределении каналов сбыта и т.д. Центральные службы должны интегрировать эти планы отделений в общий план концерна, поддерживая при этом постоянный контакт с руководством отделений, консультировать их о путях разрешения возникающих противоречий между целями отделений и всего концерна. Однако окончательное решение остается за руководством отделений. Такая самостоятельность, если это соответствует целям руководства концерна, может зайти столь далеко, что отделения, выпуская одинаковую продукцию, начинают конкурировать между собой на всех или определенных рынках.

Каждое отделение, по крайней мере в пределах своих накопленных амортизационных отчислений, само реализует свои инвестиционные проекты, если они соответствуют общеконцерновым критериям эффективности. Для инвестиционных расчетов и оценки инвестиций штаб-квартира предоставляет отделениям необходимые общие прогнозные данные, сведения о ставках налогов и прочую информацию для унификации расчетов.

В отдельных случаях, особенно в международных концернах, отделения могут автономно принимать все решения, касающиеся внешнего финансирования.

Однако в целях соблюдения общеполитических интересов концерна при планировании продуктовой программы и потенциала требуется постоянное согласование стратегических действий с руководством концерна.

Руководство концерна обладает в процессе бизнес-планирования по отношению к руководству отделений лишь пассивным правом наложить вето на принимаемые ими решения. Ориентированный на финансово-экономические результаты контроль за продуктовыми программами и потенциалом отделений ведет штаб-квартира концерна, сравнивая фактические показатели получаемой отделениями и перечисляемой концерну прибыли с запланированными.

На рис. 165а показаны информационные потоки между штаб-квартирой и отделениями концерна в процессе интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала в условиях децентрализованной системы управления.

Планирование продуктовой программы

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна
4.1. Планирование продуктовой программы

Будет ли в концерне продуктовая программа при заданном потенциале планироваться централизованно или децентрализованно, зависит от того, как - горизонтально либо вертикально - структурирован концерн. Базой для планирования продуктовой программы являются расчеты издержек и выручки.

При планировании в горизонтально структурированных концернах можно исходить из того, что между отделениями нет каких-либо существенных связей и отделения можно рассматривать независимо одно от другого. При разнородной продуктовой программе в концерне возможно децентрализованное планирование, в случае однородной продуктовой программы - централизованное.

Выбор метода планирования оптимальной производственной программы зависит от загрузки мощностей. При недогрузке мощностей должно быть в первую очередь задействовано оборудование в отделениях, которые обеспечивают относительно высокие суммы покрытия или при постоянных ценах меньшие переменные издержки. В случае полной загрузки мощностей оптимизационные расчеты следует делать с учетом транспортных расходов (между отделениями и к конечному потребителю). Такое планирование программы и сопоставление затрат приобретает особое значение, когда отделения имеют одни и те же или схожие продуктовые программы. Особых проблем с контролем в этом случае не возникает.

В вертикально структурированных концернах один и тот же продукт, прежде чем попасть на рынок, проходит через несколько отделений. Поэтому здесь, особенно при разнородной номенклатуре, планирование оптимальной производственной программы может вызвать определенные сложности и потребовать централизации.

В зависимости от уровня загрузки мощностей используются разные подходы к оптимизации продуктовой программы. При оптимизационных расчетах и отчасти при калькулировании в концернах требуется устранить влияние внутриконцерновой промежуточной прибыли и некоторых специфических издержек на расчеты.

Для текущего контроля достаточно наблюдения на уровне штаб-квартиры концерна за рассчитанными по стадиям производства показателями прибыли или суммами покрытия по каждому продукту (продуктовой группе). Иногда для контроля оценку продукта или продуктовой программы дают на базе пересчитанной прибыли и сумм покрытия, что освобождает от необходимости исключать из расчетов внутриконцерновые результаты.

В этой связи следует указать на особую важность первичного учета издержек по их видам. В рамках этого подхода первичные издержки (в разрезе видов), величина которых определяется на рынке ресурсов, где предприятие выступает в качестве покупателя, подсчитываются по всем ступеням производства вплоть до конечного продукта и, таким образом, выясняется, какова доля издержек данного вида, обусловленных рынком снабжения, в общих затратах на конечный продукт.

При таком учете затрат по их видам можно отказаться от обычного для других методов учета объединения различных видов затрат по местам их возникновения с последующим переносом этих затрат уже в качестве вторичных на другие стадии производственного процесса или на изделия. Этот метод учета позволяет относить затраты на соответствующий продукт не в виде суммы по всем местам их возникновения, а по видам первичных затрат, сохраняя их структуру по всем местам возникновения.

Такой метод первичного учета затрат применяется независимо от действующего принципа калькулирования, сложности и объема расчетов. Он может "работать" в рамках учета фактических, нормальных и плановых затрат на базе полных и неполных расходов. Этот метод - дополнение системы учета издержек в концернах или на многозвенных предприятиях.

Структура первичных издержек может быть оценена по изделиям на любой стадии производства. Особенно важно точно знать структуру издержек конечного продукта, чтобы планировать затраты и результаты, потребность в финансах или устанавливать и контролировать цены. При помощи учета первичных затрат по видам можно прогнозировать влияние изменения цен на рынке труда и материалов на цену конечного продукта. Суммирование первичных затрат по видам от начала производственного процесса до конечного продукта позволяет устранить искажения структуры издержек конечного изделия, неизбежно возникающие при суммарной ступенчатой калькуляции вследствие отнесения всех издержек одной стадии производства на другую.

Изменения суммы покрытия по продукту, полученной ступенчатой калькуляцией прибыли, не позволяют прямо анализировать причинно-следственные связи для всего концерна. Это возможно лишь на определенных уровнях концерна, при помощи отдельных расчетов.

Понятие, виды и цели установления трансфертных цен в концернах

1.4.1. Понятие, виды и цели установления трансфертных цен в концернах

Трансфертные цены, или внугриконцерновые расчетные цены между отделениями представляют собой действующие в рамках концерна стоимостные оценки (нормативы стоимости) продукции и услуг, передаваемых одним отделением другому. Эта продукция может состоять из поставок или временно передаваемых товаров, информации, прав, а также из различных видов выполняемых работ и оказываемых услуг. Рыночная цена образуется в результате игры спроса и предложения на рынке, а трансфертные цены - результат внутрифирменной оценки стоимости продукции.

Вид и величина цен, используемых в качестве трансфертных, определяются на основе целей, которые могут быть достигнуты при помощи этих цен. В рамках планирования и контроля, ориентированных на финансово-экономические результаты и ликвидность, трансфертные цены в концерне должны выполнять прежде всего две задачи: с одной стороны, они должны достоверно свидетельствовать об эффективности деятельности отделений и тем самым служить инструментом оценки результатов работы этих отделений и их руководства; с другой стороны, они должны использоваться в качестве полезных инструментов принятия ориентированных на конечные результаты решений и планирования в отделениях и штаб-квартире, в частности при: калькулировании цен для внутренних и внешних партнеров по кооперации; планировании продуктовой программы в рамках имеющихся мощностей; планировании изменения продуктовой программы и мощностей; принятии решений, касающихся балансовой и финансовой политики концерна.

В зависимости от преследуемых в каждом конкретном случае целей можно рассмотреть несколько способов определения трансфертных цен на основе издержек или рыночных цен.

С точки зрения подразделения-поставщика товаров и услуг целесообразно рассчитывать трансфертные цены на базе: переменных издержек; производственных издержек; себестоимости; рыночных цен; цен, превышающих рыночные.

Трансфертные цены могут быть установлены либо только штаб-квартирой, либо по согласованию между штаб-квартирой и отделениями, либо только отделениями с учетом принципов внутриконцерновой ценовой политики. Трансфертные цены должны определяться в ходе обсуждений, например, между поставщиками и потребителями.

В зависимости от целей и ситуации с загрузкой мощностей трансфертные цены могут действовать и в течение одного, и в течение нескольких периодов, быть неизменными или гибкими.

В отличие от обычного, единого в правовом отношении предприятия передача продукции между отделениями внутри концерна является в юридическом плане коммерческим оборотом и, следовательно, выбор методов расчета и размеры трансфертных цен должны быть приемлемы для руководства концерна с точки зрения разрешенности законодательством и экономической целесообразности.

Портфельный анализ на уровне концерна

3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна

Необходимость комплексно рассматривать проблемы и связанное с этим видение рынка и рыночных позиций концерна требуют разработки портфельной концепции, позволяющей связать комплексный портфельный анализ с различающимися в зависимости от постановки проблемы видами детального анализа. На уровне концерна, его отделений и сегментов бизнеса наиболее целесообразно разрабатывать уже рассмотренные на примере функционально организованного предприятия рыночные, технологические и экологические портфели.

Анализ таких портфелей на уровне концерна должен проводиться только в агрегированной форме и во взаимосвязи с нижестоящими уровнями: отделениями и сегментами бизнеса, на которых возможны более детальный анализ и позиционирование отдельных продуктов и продуктовых групп в границах каждого поля бизнеса. При этом в качестве масштаба сравнения могут выступать оценки позиций, занимаемых продуктами конкурентов.

Интересную для международных концернов разновидность портфельного метода представляют страновые портфели, позволяющие с высокой степенью дифференциации представлять различные виды деятельности концерна с точки зрения их стратегической географической важности. Различают два варианта формирования и анализа странового портфеля.

Согласно первому варианту может быть разработан корпоративный портфель, объединяющий одновременно все продуктовые группы или стратегические поля бизнеса концерна. Каждая страна, в которой оперирует концерн, рассматривается как единица, позиционируемая в портфеле. Рассчитывается сумма оборотов по всем продуктовым группам концерна для каждой страны, и этот показатель сравнивается с соответствующим показателем сильнейших конкурентов на рынке каждой страны. Таким образом, можно определить первый портфельный критерий: относительную долю концерна на рынке в каждой из стран. Это делают при помощи лишь стоимостных оценок. Второй портфельный критерий - средний рост рынка в каждой стране. Комбинация этих двух показателей позволяет точнее определить стратегическую позицию концерна в каждой стране. Правда, этот подход целесообразен лишь для концернов с однородными продуктовыми программами или для одной продуктовой программы, сравнимой с соответствующими программами конкурентов. При подобном подходе можно объективно оценить географические регионы деятельности концерна для всех стран. Данный анализ позволяет выяснить, каковы страновые шансы и риски бизнеса концерна, и является исходным пунктом дальнейшего, более детального исследования.

Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей [Введение]

Предпосылками успешного применения планово-контрольных расчетов в качестве инструмента управления концерном, как на обычном предприятии, являются ясная и отвечающая задачам предприятия организационная структура и построенная на ее основе система планирования, кодифицированная в системе планов. Системе планирования должна соответствовать система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации.

Система планов - это формализованная совокупность всех качественных, а также количественных стоимостных и нестоимостных планов. Таким образом, система планов отражает и движение информации в рамках ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов в концерне.

Планируемые цели, система планов, анализ внешней и внутренней среды концерна, прогноз развития внешней среды, а также количественные и качественные частные планы, методы и организация планирования и контроля, включая использование автоматизированных систем обработки информации, сводятся для практического использования в руководство по планированию в концерне.

В этом руководстве в качестве основы для планирования должны быть отражены принципы расчета внутриконцерновых трансфертных цен. Дня транснационального концерна, кроме того, должны быть указаны принципы трансформации показателей зарубежных дочерних предприятий с целью последующей интеграции их в управленческую информацию штаб-квартиры концерна.

Пример плана внешнего финансирования...

Пример плана внешнего финансирования / дефинансирования по отделениям и для концерна в целом (без разбивки по плановым периодам)

Информативность плана внешнего финансирования/дефинансирования будет тем больше, чем в большей степени дифференцированы соответствующие финансовые мероприятия. Для международного концерна представляется целесообразным сформировать план таким образом, чтобы он позвонит контролировать платежные потоки в различных валютах.

Если в дивизионально организованном концерне дополнительно к денежным потокам, обусловленным движением товаров между дочерними предприятиями и внешней средой, появляются чисто финансовые связи, то постоянно возникают локальные дефицит и избыток денежных средств. Устранение дефицита и избытка с точки зрения эффективности и ликвидности концерна в целом делают очевидной необходимость централизованного финансового планирования.

Принципиальная схема двухступенчатого...

Принципиальная схема двухступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и сквозной продуктово ориентированной организационной структурой (тип 1.2.)

Принципиальная схема двухступенчатого...

Принципиальная схема двухступенчатого концерна с однородной (или разнородной) продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (тип II 2 )

В подобных концернах от штаб-квартиры и возможных промежуточных холдингов требуется координация всех разделов плана.

(3) Организация управления и структурные единицы концерна

Организация управления концерном независимо от преимущественной ориентации его структуры может быть построена следующим образом: по принципу головной фирмы (Stammhauskonzept), согласно которому руководители важнейших отделений образуют руководство концерна на основе личной унии; по принципу управления, основанного на близости к бизнесу (Konzept geschQftsnaher FBhe-nmg), в соответствии с которым председатели правлений важнейших отделений входят в руководство концерна (в случае юридической самостоятельности штаб-квартиры такая концепция называется концепцией управленческого холдинга); по принципу холдинга (Holding-Konzept). В этом случае руководство концерна (правление) может состоять минимум из председателя и членов правления, ответственных за финансовую деятельность и персонал и являющихся одновременно, как правило, членами наблюдательного совета или правления отделений или дочерних предприятий концерна.

Руководящие кадры штаб-квартиры отвечают на уровне всего концерна: только за отдельные функции либо регионы, либо продуктовые группы; за отдельную функцию и регион либо за функцию и продуктовую группу, либо за регион и продуктовую группу (на основе личной унии); за одну функцию, регион и продуктовую группу (на основе личной унии).

Руководство штаб-квартиры при решении своих управленческих задач, в особенности таких, как планирование и контроль, получает поддержку со стороны ключевых, координирующих, штабных отделов, а также советов (комиссий) и проектных групп штаб-квартиры и со стороны руководства отделений, председатели правлений которых могут входить в высший руководящий орган концерна.

(а) Обеспечивающие управление структурные подразделения штаб-квартиры

Ключевые отделы штаб-квартиры отвечают за стратегическое планирование (планирование полей бизнеса, продуктовых программ и потенциала/производственных мощностей, организационной и правовой структуры, высших управленческих кадров) и за внешнюю отчетность (задачи консолидации балансов и налогообложения), контроллинг и финансирование. Эти отделы в рамках своих задач являются линейными органами управления концерном. При децентрализованном управлении линейные полномочия этих отделов ограничиваются планированием полей бизнеса и контроллинга.

Координирующие отделы штаб-квартиры создаются при необходимости организации концерном оперативного планирования продуктовой программы и таких основных функций, как сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, НИОКР, персонал, капитальное строительство и ремонт оборудования, обработка информации, защита окружающей среды. Причем выполнение названных выше функций может быть сконцентрировано и в специализированных отделениях, например, НИОКР, снабжение, транспорт и обработка информации на ЭВМ (концепция сервисных центров). Координирующие отделы штаб-квартиры имеют по отношению к соответствующим службам отделений и дочерних предприятий ограниченные распорядительные полномочия и, как правило, решают свои задачи совместно с последними.

Штабные отделы штаб-квартиры осуществляют связи с общественностью, юридическое обеспечение, внутренние ревизии и решают текущие организационные вопросы. Они выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и прочим структурным подразделениям концерна и к отделениям, в которых в свою очередь могут быть организованы аналогичные штабные отделы.

Комитеты (комиссии) и проектные группы организуются на постоянной основе или в качестве "временных структурных подразделений" для выполнения некоторых из вышеназванных функций ключевых, координирующих и штабных отделов или осуществления специальных проектов.

(б) Производственные отделения концерна

Они представляют собой организационно, а в некоторых случаях и юридически обособленные от штаб-квартиры хозяйственные единицы, решающие все свойственные предприятию с функциональной организационной структурой функциональные задачи. Руководство производственного отделения несет ответственность за результаты деятельности своего структурированного, как правило, по продуктовому принципу подразделения. Чтобы обеспечить единое руководство концерном, принятие некоторых решений и распорядительские полномочия руководителей отделений в большей или меньшей степени ограничивают рамками проводимой концерном общей политики принятия решений; определенные функции являются прерогативой ключевых отделов или могут выполняться только по согласованию с координирующими отделами штаб-квартиры.

Производственные отделения могут подразделяться на функциональные, продуктовые или региональные.

В зависимости от распределения задач и прежде всего полномочий на предприятиях с однородной продуктовой программой используют матричные структуры с управлением по продуктам.

(в) Координирующие отделения концерна

Это организационно, а иногда и юридически обособленные от штаб-квартиры хозяйственные подразделения, имеющие в свою очередь несколько производственных отделений. Координирующие отделения в чистом виде выполняют лишь управленческие или консультационные функции. Руководство координирующим отделением несет ответственность за результаты деятельности своих организованных по продуктовому или региональному принципу хозяйственных единиц. Однако возможности принятия решений могут быть также довольно сильно ограничены рамками общей политики концерна.

В зависимости от распределения задач и ответственности на предприятиях с однородной продуктовой программой используют матричную, или тензорную систему управления, поскольку функции, продукты и регионы для некоторых отделений координирует штаб-квартира через ответственных (например, на основе личной унии) за данную сферу руководителей.

В международных концернах в некоторых странах или регионах могут создаваться региональные компании или промежуточные холдинги, которые "непосредственно на месте" владеют акциями дочерних предприятий, входящих в состав различных структурных подразделений или продуктовых отделений концерна. Такие региональные компании решают вопросы, связанные с внешней отчетностью, налогообложением, а также при необходимости - представительские задачи. В стране (регионе) нахождения они в принципе не отвечают за финансовый результат деятельности своих фирм.

Принципиальная схема одноступенчатого...

Принципиальная схема одноступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и продуктово ориентированной организационной структурой (тип 1.1.)

Принципиальная схема системы планирования...

Принципиальная схема одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (mun 1.1)

В многоступенчатом концерне с регионально ориентированной организационной структурой штаб-квартира руководит координирующими отделениями, построенными с ориентацией на регионы (возможны промежуточные холдинги), которые управляют деятельностью производственных продуктово или регионально ориентированных отделений (рис. 144).

Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов

2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов

Глобальное планирование балансового и калькуляционного результатов и их компонентов для концерна в целом и его отделений может с точки зрения содержания и процедур осуществляться тремя способами: исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служат желаема величина консолидированного балансового результата всего концерна и желаемые величины балансового результата отделений. С ними сравниваются соответственно возможные балансовые результаты отделений, рассчитанные на базе калькуляционных результатов и соответствующих стратегических и оперативных планов. исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемых величин сводного калькуляционного результата концерна в целом и отделений с возможными калькуляционными результатами отделений, рассчитанными на базе стратегических и оперативных планов. В этом случае возможные (консолидированные) балансовые результаты, включающие и нейтральные результаты, являются производными величинами; исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемой величины консолидированного балансового и консолидированного калькуляционного результата всего концерна и желаемой калькуляционной прибыли отделений с возможными балансовыми и расчетными результатами отделений, рассчитанными на базе соответствующих стратегических и оперативных планов.

Калькуляционные результаты, отнесенные к текущей или восстановительной стоимости, показывают, достигнут или нет необходимый уровень рентабельности имущества концерна и его отделений, а балансовые результаты, отнесенные к собственному капиталу, свидетельствуют о рентабельности собственного капитала перед началом и после проведения мероприятий балансовой политики.

Однако штаб-квартира в любом случае должна иметь до консолидации собственное представление о целях в отношении балансового и калькуляционного результата всех отделений и головного предприятия (штаб-квартиры) концерна. Это тем более необходимо в концерне потому, что финансовый результат деятельности головного предприятия (штаб-квартиры) является правовой базой для распределения прибыли. В фактическом концерне из-за временного лага между отражением прибыли в балансах головного и зависимых предприятий результаты деятельности головного предприятия должны планироваться отдельно.

В средних по величине концернах в большинстве случаев планово-контрольные расчеты проводят на базе балансовых и калькуляционных показателей головного предприятия и отделений, а кроме того составляют фактический консолидированный баланс и отчет о прибылях и убытках.

Планирование финансовых результатов деятельности концерна с продуктово- ориентированной организационной структурой на базе предварительно определенных целей проводится при помощи таблицы на рис. 162б. Подобную таблицу следует разрабатывать в рамках скользящего планирования для каждого планового периода на уровне головного предприятия (штаб-квартиры) концерна и отделений. Для концерна с регионально ориентированной организационной структурой соответствующие показатели результатов и их компоненты необходимо планировать в региональном разрезе с консолидацией по группам регионов и по отделениям в каждой из этих групп регионов. В международном концерне планово-отчетная документация должна быть составлена по регионам (странам) и крупным дочерним предприятиям в каждом регионе в местной валюте и в валюте страны пребывания штаб-квартиры концерна.

Принципы консолидации в планировании и контроле

Общеконцерновое планирование и контроль осуществляются на основе планово-контрольных расчетов, уже проведенных в каждой подсистеме концерна. В этом случае под консолидацией понимается построенный на определенных принципах процесс калькуляционного и балансового планирования результатов деятельности концерна как единой экономической системы.

Продуктовый портфель концерна...

3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов

Максимизация ценности капитала - высшая (доминирующая) монетарная цель и для всего концерна, и для его отделений. Показатели ценности совокупного капитала, ценности собственного капитала и остаточной (чистой) ценности предприятия - являются главными монетарными целевыми критериями оценки стратегических альтернатив на уровне концерна.

С точки зрения штаб-квартиры как органа, управляющего собственным и заемным капиталом концерна, показатели ценности акционерного капитала или остаточной (чистой) ценности предприятия составляют главные монетарные цели концерна, ибо при их достижении одновременно оптимизируется финансовое положение концерна с позиций инвесторов собственного капитала. Если на бирже котируются акции материнской компании концерна, то для информирования акционеров должна определяться ценность акционерного капитала. Кроме того, этот показатель с точки зрения концерна важен и для контроля за курсом котируемых на фондовой бирже акций дочерних предприятий, в капитале которых помимо материнской компании концерна участвуют и сторонние акционеры.

Для дочерних предприятий (отделений) концерна в качестве монетарного критерия при отборе стратегических альтернатив, как правило, используется показатель ценности совокупного капитала. Для дочерних предприятий, долгое время пребывающих в составе концерна, становится невозможным сделать объективное заключение о структуре их капитала, ибо заемный капитал передает этим предприятиям часто произвольно высшее руководство концерна. В этом случае показатели ценности собственного капитала, а также остаточной чистой ценности капитала предприятия теряют свою информативность, поскольку их приходится рассчитывать на базе средней концерновой или отраслевой структуры капитала. Правда, для заграничных дочерних предприятий, когда существует возможность оценки платы, которую они вносят за капитал, показатели ценности собственного капитала и остаточной чистой ценности капитала предприятия могут служить в качестве главных монетарных целей.

Калькуляционные проценты с учетом риска, используемые для определения ценности капитала, могут быть в идеальном случае установлены в зависимости от специфических отраслевых уровней риска для каждого отделения или дочернего предприятия.

Наряду с оценкой стратегических альтернатив для дочерних предприятий (отделений) концерна ценность совокупного капитала представляет интерес прежде всего как масштаб вклада каждого отделения в ценность концерна. При этом, если всю финансовую деятельность концерна осуществляет штаб-квартира, ценность собственного капитала отделений целесообразно рассчитывать только на базе операционного денежного потока, т.е. превышения поступлений от реализации продукции над выплатами. В этом случае для оценки ценности совокупного капитала материнской компании суммируются дисконтированные денежные потоки по всем отделениям, и к ним прибавляется (положительна или отрицательная) величина денежного потока, полученная штаб-квартирой в результате собственной финансовой деятельности. После вычета дисконтированных выплат по заемному капиталу получают величину ценности собственного акционерного капитала материнской компании. Если из этой величины затем вычесть дивиденды, на которые рассчитывают акционеры, то результатом будет остаточная (чистая) ценность материнской компании.

В последнее врем часто пытаются выявить не только вклад отделений в ценность концерна, но и количественно выразить собственный вклад штаб-квартиры. Для этого необходимо рассчитать ценность совокупных капиталов отделений так, как если бы они не входили в концерн, а действовали в качестве независимых предприятий (stand alone value). Для этого все внутриконцерновые услуги должны быть переоценены, количественно определен и исключен синергический эффект отделений. Только тогда, когда ценность (стоимость) концерна превышает сумму стоимостей отделений, можно утверждать, что штаб-квартира вносит положительный вклад в ценность (стоимость) концерна.

Руководство концерна может использовать ценность собственного капитала и для разовых оценок, например, при установлении максимальной цены возможной покупки долей (участий) капитала сторонних предприятий или после перерасчета для сравнения внутренних и внешних альтернатив роста концерна.

Ценность собственного капитала потенциального участия потенциальный покупатель рассматривает в качестве максимальной покупной цены для предприятия, если только от покупаемого предприятия не ожидается синергический эффект и издержки трансакции не играют существенной роли. В противном случае эти издержки также должны быть учтены при расчете цены. Если покупатель ожидает синергический эффект, то максимальная покупная цена этого предприятия увеличивается на размер прироста ценности собственного капитала в результате действия этого эффекта. Однако ценность собственного капитала предприятия-покупателя в результате приобретения "участия" вырастет только тогда, когда фактически оплаченная цена не превышает максимальной цены (см. рис. 167). Часто особенно высокие шансы роста стоимости имеют предприятия, руководство которыми раньше было неэффективно. В экономике Германии есть примеры, когда низкая покупная цена, или ценность собственного капитала приобретаемой фирмы значительно возрастала при более эффективном управлении.

Схема разработки общеконцернового...

Схема разработки общеконцернового плана денежных потоков с учетом поступлений и выплат по внутриконцерновым кооперированным поставкам

Суммы денежных потоков концерна на будущие периоды могут быть также рассчитаны путем агрегирования текущих поступлений и выплат отделений и штаб-квартиры после учета внутриконцерновых платежей.

Система планов

Организационная структура и система планирования должны соответствовать одна другой. В многоступенчатом концерне для того чтобы выйти на замкнутую систему планирования, включающую целевое, стратегическое, оперативное и сводное финансово-экономическое планирование, в каждой структурной единице требуется разработать соответствующие планы. К этому необходимо добавить апериодическое планирование проектов.

В каждом концерне с учетом специфики его организационной структуры должна быть разработана соответствующая система планов. Ниже на примере одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (тип II.1) (рис. 145) представлена система планов и соответствующая ей система показателей ПиК (рис. 146).

Система планово-контрольных показателей как инструмент управления

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.3. Система планово-контрольных показателей как инструмент управления

Перечень планово-контрольных показателей для концерна с продуктовой или регионально ориентированной организационной структурой должен включать наиболее существенные показатели, основанные на плановой, отчетной и контрольной информации и могущие служить на всех уровнях концерна в качестве инструмента управления, ориентированного на финансовый результат и ликвидность.

Для каждого концерна согласно концепции планирования и разрабатываемой на ее основе системе планов, а также в соответствии с принципиальной схемой планирования и контроля (см. рис. 31) должны быть разработаны перечень показателей и система планов и отчетов, которая сводит воедино содержащиеся в отдельных разделах и планах важнейшие показатели результативности и ликвидности. Кроме того, здесь могут быть приведены необходимые объяснения.

В многоступенчатом концерне целесообразно выделить в особый раздел планово-контрольные показатели штаб-квартиры, характеризующие финансово-экономическое положение и развитие концерна в целом. В этом разделе важнейшие показатели должны быть дифференцированы по бизнес-отделениям (дочерним предприятиям); так выстраивается мостик к системе показателей и функциональным планам отделений. В многоступенчатом концерне обзор (свод) планово-контрольных показателей содержит три части:

(1) Пояснения к обзору показателей.

(2) Планово-контрольные показатели штаб-квартиры.

(3) Планово-контрольные показатели отделений (дочерних предприятий и не обладающих юридической самостоятельностью отделений).

Система планов одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой

1. Общие положения для штаб-квартиры и отделений

1.1. Общеконцерновые установки (директивы)

1.2. Ситуационный анализ внешней и внутренней среды концерна

1.3. Прогнозы развития внешней среды концерна

1.4. Видение, целевая картина концерна

2. Планы штаб-квартиры

2.1. Генеральные целевые планы концерна, частично дифференцированные в укрупненном виде по отделениям (материальные, стоимостные и социальные цели)

2.2. Стратегические планы концерна

2.2.1. Стратегические планы полей бизнеса (бизнес-стратегии) и планы развития инфраструктуры на уровне концерна и отделений с дифференциацией по дочерним предприятиям и регионам (по объектам планирования)

2.2.2. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности . (функциональные стратегии)

2.2.3. Региональные стратегии

2.2.4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы

концерна; план развития руководящих кадров и системы их стимулирования, план совершенствования информационной системы менеджмента 2.3 Оперативные планы концерна

2.3.1. Продуктовая программа в рамках имеющегося потенциала концерна, дифференцированная по продуктовым группам и рынкам, а также по продуктовым группам и отделениям

2.3.2. Функциональные планы концерна

2.3.2.1. План маркетинга концерна, дифференцированный по продуктовым группам, рынкам, группам потребителей (покупателей) и отделениям

2.3.2.2 План производства концерна, дифференцированный по продуктовым группам и отделениям

2.3.2.3. План материально-технического обеспечения концерна, дифференцированный по группам материалов, поставщиков и отделениям

2.3.2.4. План транспортно-складского хозяйства концерна, дифференцированный по видам транспорта, продуктовым группам и отделениям

2.3.2.5. План развития персонала концерна, дифференцированный по группам работающих и отделениям

2.3.2.6. План оборудования концерна, дифференцированный по видам оборудования и отделениям

2.3.2.7. План расстановки (штатное расписание) высшего административно-управленческого и вспомогательного персонала отделов контроллинга, финансов, информации и коммуникаций, а также общих административных служб штаб-квартиры концерна

2.3.3. Планы реализации общеконцерновых проектов

2.4. Общеконцерновые планы экономических результатов и финансовые планы

2.4.1. План калькуляционного результата

2.4.2. План балансового результата (головного предприятия)

2.4.2.1. План прибылей и убытков

2.4.2.2. Плановый баланс

2.4.3. План консолидированных балансовых результатов

2.4.3.1. План консолидированных прибылей и убытков

2.4.3.2. Плановый консолидированный баланс

2.4.4. Финансовый план

2.4.4.1. План денежных потоков

2.4.4.2. План инвестиций и дезинвестиций

2.4.4.3. План финансирования и дефинансирования

2.4.4.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств

(финансовый план концерна)

2.5. Сводный перечень планово-контрольных показателей концерна

3. Планы отделений

3.1. Отделение I

3.2. Отделение II

3.3. Отделение III

Так как перечень планово-контрольных показателей для производственных отделений, входящих в состав промышленного концерна, в общем и целом соответствует структуре показателей обычного предприятия с функциональной организационной структурой, в дальнейшем более подробно будут описаны показатели штаб-квартиры концерна, которые могут служить в качестве инструмента управления для высшего руководства концерна, его ключевых, координирующих и штабных отделов, а также советов и комиссий. Сами эти показатели являются во многом результатом деятельности работников этих отделов и частично работников отделений.

(1) Пояснения к системе планово-контрольных показателей концерна

Свод планово-контрольных показателей штаб-квартиры и отделений содержит важнейшие стоимостные показатели скользящего пятилетнего или по крайней мере трехлетнего планирования, причем данные на первый плановый год должны быть представлены с разбивкой по кварталам (месяцам). Табличная форма представления данных может дополняться графиками различных типов и текстовыми комментариями.

Хотя долго-, средне- и краткосрочные планы в принципе строятся по одинаковой схеме, на практике краткосрочное планирование целесообразно выделять в форме одно- или двухгодичных планов в обособленный блок планово-контрольной документации.

Специальная информация, например, о поступлении заказов и обороте, характеристика денежных потоков могут представляться чаще (например, каждый месяц). В условиях применения компьютеров и современных средств коммуникации определенные показатели могут быть получены путем непосредственных запросов.

Свод показателей ПиК штаб-квартиры основан по большей части на данных, получаемых от отделений. По объективным причинам между моментом составления сводок показателей отделений и штаб-квартиры существует временной лаг, который, однако, может быть сокращен даже в международных концернах.

Каждый свод показателей ПиК должен содержать расшифровку понятий и терминов. Кроме того, должны быть установлены единые для всего концерна положения и нормативы по планированию и контролю, расчету издержек и ведению бухгалтерского учета, инвестированию и финансированию, а также методы определения трансфертных (расчетных) цен.

(2) Показатели ПиК штаб-квартиры

Для дальнейшего исследовани планово-контрольных показателей штаб-квартиры в качестве примера будут использоваться плановые формы одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (рис. 145), представленные на рис. 146-160.

(2.1) Ключевые показатели ПиК генерального целевого планирования

Ключевые планово-контрольные показатели ПиК являются информационным инструментом высшего руководства концерна, обладающим максимально концентрированным содержанием. Они характеризуют положение и тенденции развития концерна и его важнейших отделений с точки зрения генеральных стоимостных целей и их достижения (рис. 146-149). Детализированные плановые и фактические значения показателей, а также их позитивные и негативные отклонения могут содержаться в стратегических и оперативных планах, в плане результатов, финансовом плане концерна и отделений. При этом, как правило, сначала анализируются данные на уровне штаб-квартиры, а затем - на уровне продуктовых групп, рынков и других возможных объектов. Регионы сбыта, продуктовые группы, функции или функциональные области и отделения могут быть первичными критериями классификации сводки показателей.

Затраты, связанные с обеспечением деятельности отделов штаб-квартиры, и полученные ими от собственной деятельности финансовые результаты (например, внереализационная прибыль) могут быть при анализе соответствующих ключевых показателей представлены особо.

(2.2) Показатели ПиК стратегического планирования

Эти показатели служат для характеристики и оценки планов концерна с точки зрения важнейших изменений: продуктовой программы и/или потенциала либо полей бизнеса стратегий функциональных областей деятельности; региональных стратегий; организационной структуры и юридической формы; системы управления.

В этом разделе, с одной стороны, должны быть представлены объекты стратегического планирования уровня концерна в целом, например кардинальное обновление продукции, приобретение акций или поглощение других предприятий. С другой стороны, в сводку планово-контрольных показателей штаб-квартиры должны быть включены важнейшие объекты стратегического планирования отделений в разрезе рыночно ориентированных (внешних) и инфраструктурных (внутренних) инвестиций. Поля бизнеса должны быть также представлены в форме портфельных матриц (рис. 150 и 151).

Для характеристики и оценки полей бизнеса достаточно методов, используемых на обычных предприятиях, организованных по функциональному принципу. К этим методам в зависимости от классификации полей и стратегий бизнеса (например, на ключевые и специальные поля бизнеса; расширение, защиту и свертывание позиций) относятся портфельный анализ, расчеты ценности капитала и др. (рис. 60).

Для планирования организационной структуры, правовой формы и системы управления концерна особых показателей не существует. Информацию, например, о составе и структуре руководящих кадров можно получить из соответствующих планов отделений и штаб-квартиры.

Для каждого планового объекта должны быть указаны конкретные руководители и структурные единицы, ответственные за планирование и реализацию планов.

(2.3) Показатели ПиК оперативного планирования

Показатели оперативного планирования ориентированы на краткосрочные результаты и контроль текущей деятельности.

(а) Планирование и контроль продуктовой программы

Результаты планирования продуктово-ассортиментной программы характеризуются показателями издержек и выручки концерна, дифференцированными по продуктовым группам, рынкам и отделениям концерна (рис. 152-154).

Представление этих показателей в динамике в матричной форме по продуктам позволяет дать целевую оценку продуктовых групп, рынков и рыночных сегментов, производственных и сбытовых отделений.

(б) ПиК функциональных областей деятельности (функциональных подразделений) Планирование и контроль функциональных областей деятельности по всем отделениям возможны главным образом в концернах с однородной производственной программой.

В этом случае соответствующие координирующие отделы штаб-квартиры разрабатывают как для концерна в целом, так и для отделений (в сжатой форме) программы сбыта, производства и материально-технического обеспечения; мероприятия, необходимые для их осуществления, и устанавливают соответствующие целевые показатели затрат и выручки (рис. 155). Аналогичный подход используется и для таких функциональных сфер, как НИОКР, персонал, оборудование. Задачи по координации этих функциональных сфер и разработке соответствующих показателей должны решатьс в концернах любого типа. Важное значение в планировании функциональных областей деятельности (подразделений) имеют показатели издержек и сумм покрытия, которые используются для оценки целей и мероприятий нескольких отделений, например, программы и мероприятия по рекламе и повышению квалификации, а также для анализа (сравнения) затрат и результатов деятельности подразделений дочерних предприятий и отделений концернов с однородной продуктовой программой.

425

Соединение частных моделей в модель концерна

При рассмотрении такого рода комплексных, стратегически важных проектов высшее руководство испытывает большую потребность в многовариантных расчетах альтернатив, анализе рисков и чувствительности. Альтернативные технологии, производственные программы, объемы и методы инвестирования, правовые и организационные структуры, формы финансирования, учетная, налоговая и дивидендная политика, а также ожидания, связанные с изменением конъюнктуры, цен, процентов, налогов, должны быть оценены с точки зрения их финансовых и балансовых последствий.

Для тщательного и в то же время быстрого принятия решений разработана модель интегрированного анализа динамической эффективности проектов, а также ожидаемых показателей баланса, финансовых результатов, денежных потоков и других показателей.

Эта модель в целях повышения ее гибкости, наглядности и дальнейшего совершенствования построена на модульной основе. Блоки представляют собой модели дочерних предприятий, основных средств и балансов. Частные модели разработаны независимо одна от другой и интегрируются затем компьютером в общую модель концерна. Полная компьютерная интеграция, однако, не всегда целесообразна, так как в процессе планирования необходим диалог руководителей и специалистов, представляющих различные уровни и подразделения концерна и постоянно обменивающихся знаниями и опытом (творческий элемент планирования).

Производственная модель позволяет проектировать будущие издержки, выручку, а также специфическое для каждого уровня состояние запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Уже в 1976 г. разработанная для предприятий обрабатывающей промышленности матричная производственная модель позволяла проводить расчеты по 40 секторам (предприятиям и отраслям) в разрезе видов, мест возникновения и носителей затрат.

Модель основных средств позволяет определить непосредственное влияние инвестиционных, амортизационных и дезинвестиционных альтернатив на показатели баланса и финансового результата.

Кредитная модель дает возможность оценивать влияние долгосрочного заемного финансирования при различных условиях кредитования и рассчитывать эффективную ставку процента по отдельным кредитам, кредитным линиям и по всему заемному капиталу.

Балансовая модель позволяет оценить в среднесрочной и долгосрочной перспективе динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения капитала, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях.

Инвестиционная модель служит для определения динамики показателей эффективности (внутренняя норма рентабельности, ценность капитала, срок окупаемости) локальных проектов, комплексных проектов, инвестиционных программ, а также инвестиционных стратегий дочерних предприятий и концерна в целом до и после уплаты налогов.

Модель оценки предприятия нужна для оценки рыночной стоимости предприятия в зависимости от прошлых или ожидаемых результатов его деятельности и балансовых показателей.

Чтобы поддерживать обычное для концерна среднесрочное планирование, балансовую модель в 1977 г. модифицировали. Были предусмотрены возможности выбора альтернативной финансовой, учетной политики, а также политики в отношении образования резервов и выплаты дивидендов. Поскольку австрийское законодательство не требует обязательной разработки консолидированного баланса концерна, то результаты деятельности дочерних предприятий учитываются в балансовой модели штаб-квартиры как результат участи в их капитале. Изменение величины уставного капитала дочернего предприятия отражается в модели основных средств штаб-квартиры концерна как трансфер капитала. На рис. 175 представлена взаимосвязь балансовых моделей дочерних предприятий и балансовой модели штаб-квартиры.

Структура общеконцернового плана...

5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования

Такое планирование касается потоков платежей между концерном и внешними субъектами, т.е. речь идет о финансировании за счет кредитов и привлечения акционерного капитала.

План внешнего финансирования характеризует объем денежных средств, привлеченных в концерн со стороны, если есть их дефицит, который показывают планы денежных потоков, инвестиционный план и план дефинансирования. В случае избытка денежных средств должны быть рассмотрены возможности финансовых вложений. Нехватка или избыток средств на уровне отделений и штаб-квартиры могут быть показаны в упоминавшейся уже таблице входа-выхода капитала (рис. 171).

Если в качестве базы для определения потребности во внешнем финансировании концерна используются данные соответствующих планов отделений, то при наличии внутриконцерновых платежных потоков необходимо в процессе консолидации исключить двойной счет. Например, если отделение А предоставляет в рамках концерна кредит отделению В, то такое движение средств учитывается в инвестиционном плане отделения А как участие (финансовое вложение) или предоставление займа. Отделение В проводит эти средства по своему плану внешнего финансирования. Подобное внутриконцерновое кредитование, а также возможное изъятие средств из отделений штаб-квартирой целесообразно учитывать в табличной форме по отделениям и видам платежей. Этот процесс часто называют внутриконцерновым финансированием/дефинансированием. С точки зрения концерна в целом речь при этом идет об использовании средств, хотя они могут быть и внешними, и внутренними.

Внешнее производное планирование притока или оттока финансового капитала в концерне также должно быть, по возможности, дифференцировано с точки зрения вероятных альтернатив в рамках первичного планирования.

Мероприятия по финансированию/дефинансированию, как и на обычном предприятии с функциональной организационной структурой, классифицируются в концерне с учетом степени свободы планирования (связанное или свободное), в зависимости от юридических отношений между концерном и внешними инвесторами или займополучателями.

Особенно велик выбор альтернатив внешнего финансирования как с точки зрения вида, числа и состоятельности потенциальных инвесторов, так и с точки зрения реализации различных схем (форм) международного финансирования у транснациональных корпораций.

Независимо от степени централизации принятия финансовых решений международный концерн может и должен использовать богатые возможности различных рынков капитала.

"Домашний" рынок капитала страны, в которой находится штаб-квартира и совершается большая часть операций концерна, часто не в состоянии удовлетворить потребность большого концерна в финансовых средствах, достигающую нескольких сот миллионов германских марок в год. Поэтому концерн должен прибегать к помощи "третьих" рынков капиталов.

В плане внешнего финансирования концерна должны быть предусмотрены отдельно платежные потоки, поступающие от "домашнего" и зарубежных рынков капитала. При этом в плане должны содержаться краткие характеристики наиболее привлекательных для концерна инвесторов и схем финансирования, соответствующих мировым стандартам.

Как на "домашнем" рынке капитала, так и на рынке капитала страны инвестирования концерн может привлекать и собственный, и заемный капитал.

Финансирование путем привлечения собственного капитала имеет ряд особенностей. Если концерн в целом стремится привлечь как можно больше международных акционеров, то для зарубежных дочерних предприятий столь же большой интерес представляет эмиссия акций и других ценных бумаг в стране инвестирования.

Ограниченные эмиссионные возможности дочерних предприятий вследствие, например, правовых ограничений, недостатка средств или доверия к ним со стороны потенциальных инвесторов ведут к тому, что только штаб-квартира концерна обладает возможностью привлекать собственный (акционерный) капитал на международных рынках. Такая централизованная форма привлечения собственного капитала в рамках внешнего финансировани рекомендуется в том случае, когда собственный капитал перераспределяется между дочерними предприятиями в рамках концерна или когда возможности привлечени собственного капитала дочерними предприятиями в стране пребывания ограничены.

Финансирование путем привлечения заемного капитала в концернах тоже имеет особенности. Так, дочерние предприятия, находящиеся в странах с мягкой валютой, в целях снижения валютного риска и облегчения выплаты процентов и погашения кредитов должны финансировать свой оборотный капитал преимущественно за счет кредитов, привлеченных в данной стране. Однако часто необходимое финансирование путем размещения облигаций и долговых обязательств или привлечение кредитных ресурсов местных банков и страховых компаний не может быть гарантировано.

Таким образом, здесь возникают те же проблемы, что и при финансировании путем привлечения акционерного капитала (финансирование путем участия): чтобы получить на международном рынке капиталов необходимые кредиты, нужно участие концерна в целом, т.е. его штаб-квартиры, дочерних предприятий, на которые возложены финансовые функции, или банка концерна. Только в этом случае концерн будет достаточно солиден, чтобы совершать финансовые операции, например, на рынке евродолларов или на неорганизованном международном валютном рынке.

При этом концерн может привлекать необходимые финансовые средства через специализированные финансовые компании, находящиеся в оффшорных центрах с ограниченными правовой регламентацией и налогообложением. В соединении с традиционными кредитными отношениями и эмиссией ценных бумаг в последнее время для международных концернов на европейском рынке было разработано множество новых форм финансирования (финансовых нововведений), применяемых в зависимости от конкретных условий и потребностей концернов.

Большое значение имеет поддержка, оказываемая концернам национальными и международными финансовыми организациями, например Международным банком реконструкции и развития, Международным валютным фондом, Мировым банком. При этом в некоторых случаях внешний собственный и заемный капитал концерны привлекают децентрализованно.

Международные концерны могут использовать еще две особые формы внешнего финансирования. При компенсационном финансировании (Back-to-back-Finanzierung) средства привлекают, подключая центральный банк страны инвестирования, где находится дочернее предприятие, нуждающееся в средствах. В этом случае штаб-квартира переводит необходимую сумму в центральный банк соответствующей страны, который в свою очередь переводит эквивалент этой суммы в местной валюте на счет дочернего предприятия концерна. Такая форма внешнего финансирования позволяет перенести валютный риск на привлеченный центральный банк, который вознаграждается за это по соответствующей процентной ставке. Привлечение третьего кредитного института позволяет дополнительно снизить риск, когда наряду с валютным риском существует еще и политический риск. В этом случае уменьшается опасность национализации, поскольку внутриконцерновые займы уже не признаются собственностью граждан данной страны.

Другой формой является параллельное финансирование. При планировании этой схемы внешнего финансирования совместно работают два международных концерна. При этом дочернее предприятие, нуждающееся в капитале, берет кредит у находящегося в этой же стране дочернего предприятия другого концерна. Предпосылкой для такого предложения денежных средств дочерним предприятием может быть наличие ликвидных средств, которые нельзя ни вывезти (из-за ограничений на вывоз капитала из страны), ни инвестировать по соображениям рентабельности (заблокированный капитал). За пределами этой страны полученный кредит компенсирует штаб-квартира концерна. Правда, для заблокированного капитала не существует официального рынка и, кроме того, все операции с ним должны совершаться в рамках действующего законодательства.

Рассмотренные особенности внешнего финансирования в концернах с учетом специфических отношений на рынке капитала и комплексных финансово-экономических международных связей отражаются в плане внешнего финансирования/дефинансирования, в котором как по дочерним предприятиям, так и по концерну в целом должны быть представлены данные об общих внешних поступлениях и выплатах денежных средств, а также их дефиците или избытке (рис. 172).

Связь балансовых моделей дочерних...

Принципиальная структура модифицированной модели концерна

Определяя стратегию разработки модели, с самого начала поставили задачу обеспечить поддержку руководящего персонала дочерних предприятий и концерна в целом при принятии самых насущных коммерческих решений. На каждом этапе разработки стремились к получению таких результатов, которые были бы в краткосрочном плане очевидны, важны для руководства и приносили бы пользу предприятиям. Одновременно учитывалась необходимость обеспечить целостность процесса управления, а также принимать во внимание растущие возможности информационных технологий. В результате была разработана блочная система используемых как автономно, так и в комплексе частных моделей. Модель первоначально предназначалась для всех дочерних предприятий концерна и ориентировалась на применение персональных компьютеров. Причем современное и удобное программное обеспечение позволяло получать информацию на выходе в зависимости от специфических потребностей руководства в табличной и графической форме.

В дальнейшем данную модель использовали и другое предприятия, в частности концерн BMW, для имитационного моделирования развития предприятия по производству двигателей BMW-Steyr-Motorenwerke.

Действующая сегодня в Austrian Industries AG система планирования и отчетности в своей философии и логике базируется исключительно на описанной модели с использованием современных средств передачи и обработки данных.

Доступность относительно дешевых компьютерных систем (персональные компьютеры и их сети, базы данных), а также простых в эксплуатации программных средств, позволяет внедрять моделирование на уровне линейных хозяйственных единиц.

С 1977 г. концерн Austrian Industries AG для получения информации о технологиях, рынках, отраслях, странах и предприятиях привлекает внешние базы данных. Текстовые базы данных в большей степени используются в конкретных проектах, статистические базы данных служат для получения информации, необходимой при проведении стратегического анализа развития отраслей, стран, конкурентов.

Банк стратегических данных концерна содержит также информацию о накопленном опыте, например планы и проекты прошлых периодов, кривые жизненного цикла продуктов, данные о ресурсах, спросе и конкурентах. Систематическое сохранение и обобщение опыта отдельных предприятий, например о динамике издержек и выручки, объемах производства и ценах, отклонениях от плановых показателей, дает толчок к совершенствованию планирования. Решающее значение имеет кооперативное использование моделей как элемента информационной системы менеджмента.

Информационная ценность для руководства концерна

Накопленный опыт практического применения моделей в процессе принятия решений выявил различные точки зрения на роль моделей в системе управления предприятием. Естественно, подходы к использованию моделей в концернах, включающих предприятия разных отраслей, размеров, форм организации, варьируются в достаточно широких пределах.

С информационно-технической точки зрения модели поддерживают функции сбора и интеграции, накопления и документирования, логической и арифметической обработки, презентации и передачи данных.

По мере того, как менеджеры во все большей степени освобождаются от выполнения рутинных задач, они могут концентрироваться на качественных функциях управления, таких, как межличностные контакты, оценка рыночных и технологических тенденций развития, расстановка приоритетов, управление людьми.

Основанное на моделях проектирование развития предприятия при различных сценариях изменения внешней среды позволяет выявлять источники прибылей или убытков, сильные и слабые стороны предприятия, стратегические разрывы и возможные проблемы на как можно более ранней стадии прежде, чем они проявятся уже при подведении финансовых итогов. Модели стимулируют поиск новых идей и выработку стратегий, расширяют оперативное пространство и облегчают использование появляющихся шансов.

Предложения по инвестициям в производственное оборудование, исследования и разработки, открытие новых рынков, подготовку кадров; организационное развитие, а также продуктовые программы, финансирование, балансовая, налоговая и дивидендная политика могут быть при помощи модели очень быстро оценены с точки зрения их среднесрочного и долгосрочного влияния на предприятие. Модель позволяет выявить реализуемость, ценность, совместимость и риски инвестиционных предложений; упростить распределение ресурсов по областям бизнеса и функциональным программам; обеспечить приоритетность использования ресурсов.

Большое значение при оценке альтернатив приобретает поиск общих представлений о целях и вкладе разных уровней управления и подразделений в процесс принятия решений. Если менеджеры не могут прийти к согласованным решениям, то надо быть готовыми к быстрой разработке новых альтернатив. Модели облегчают расчеты альтернатив, упорядочивают дискуссии и интеграцию частных планов, разработку содержательных и наглядных плановых документов, делают возможным качественный анализ отклонений от плановых показателей и целевое вмешательство для их устранения. Кроме того, облегчаются внутригодовые плановые расчеты (например, расчеты ожидаемого выполнения плана на конец года) при серьезных изменениях исходных условий. Тем самым усиливается гибкость и проблемная ориентированность процесса принятия решений, что особенно важно в нынешнее время быстрых и часто неожиданных изменений внешней среды.

В многоступенчатом концерне с продуктово ориентированной организационной структурой

В многоступенчатом концерне с продуктово ориентированной организационной структурой штаб-квартира руководит работой координирующих отделений, структурированных с ориентацией на продукцию (возможны промежуточные холдинги). Координирующие отделения в свою очередь управляют деятельностью производственных отделений, которые могут быть сформированы с ориентацией как на продукт, так и на регион. На рис. 142а представлен пример такого двухступенчатого концерна с неоднородной продуктовой программой, организационная структура которого ориентирована исключительно на продукцию. На рис. 1426 показана соответствующая этому случаю система планирования.

Внутриконцерновые трансфертные цены

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.4. Внутриконцерновые трансфертные цены

В концерне, отделения которого поставляют одно другому по кооперации товары и услуги, результаты деятельности этих отделений будут зависеть кроме прочего и от выбора метода определения трансфертных (расчетных) цен. Если внутриконцерновый оборот между отделениями или юридически самостоятельными дочерними предприятиями велик, то соответственно повышается и роль системы расчетных цен внутри концерна. Поскольку информативность планово-контрольных показателей ;в значительной степени зависит от выбранной системы расчетных цен, представляется необходимым остановиться более подробно на этой теме.

Выделение уровней управления бизнесом в концерне

На уровне штаб-квартиры поля бизнеса планируются с точки зрения концерна в целом. Таким образом устанавливается, в каких областях бизнеса будет оперировать концерн и как эти области соотносятся. При планировании полей бизнеса на корпоративном уровне на основе видения и генеральных целей рассматривается весь спектр деятельности концерна в форме портфеля (портфельной матрицы) стратегических полей бизнеса или в форме портфеля отделений (дочерних предприятий), показывающих стратегические позиции объектов планирования. На уровне отделений (дочерних предприятий) поля бизнеса планируются с точки зрения самих отделений и с разной степенью детализации в зависимости от того, централизованна или децентрализованная система управления. И, наконец, каждое поле бизнеса планируется с учетом заданий вышестоящих уровней управления. Эти задачи бизнес-планирования должны быть увязаны с планированием функциональных и региональных стратегий.

На рис. 1646 показаны стратегические уровни планирования в концерне, состоящем из юридически самостоятельных производственных отделений, которые объединяют несколько полей бизнеса. Планирование полей бизнеса в этом случае представляет собой многоступенчатый процесс.

Задачи и содержание

5.5.1. Задачи и содержание

Планирование и контроль поступлений и выплат как часть общеконцернового планирования и контроля в дальнейшем для краткости будет называться планированием платежей или финансовым планированием. В концерне его задачи те же, что и на обычном предприятии: анализ и управление денежными потоками, а также анализ состояния денежных ресурсов с точки зрения их величины и наличия на определенный момент с целью обеспечить ликвидность.

Эти задачи бывают производными (учет денежных потоков) и первичными (формирование структуры денежных потоков при заданном уровне ликвидности).

В концернах с самостоятельными в правовом отношении подразделениями, в отличие от обычных предприятий, финансовое планирование - комплексная задача, с одной стороны, - за счет платежей между дочерними предприятиями, а с другой - за счет платежей между дочерними предприятими и штаб-квартирой.

Правда, в немецких концернах сводное финансовое планирование с точки зрения оценки показателей проще, чем планирование и контроль издержек и выручки, затрат и доходов, имущества и капитала. Проблема различных стоимостных оценок при консолидации плановых расчетов дочерних предприятий здесь не возникает, поскольку при финансовом планировании с самого начала имеют дело с плановыми величинами в денежном выражении.

В международных концернах, где денежные потоки существуют между зарубежными дочерними предприятиями и между ними и штаб-квартирой, находящимися в разных валютных зонах, при финансовом планировании могут возникнуть проблемы, связанные с пересчетом валют и выбором их курса. Кроме того, проблемы могут быть связаны с ограничениями или запретом в разных странах на трансфер капитала.

Финансовые потоки между отделениями могут двигаться децентрализованно: в этом случае штаб-квартиру концерна лишь информируют о планируемых или осуществленных платежах. Однако чаще такие платежи проводятся централизованно через расчетный центр (Clearing-house), которым может быть отдел штаб-квартиры или собственный банк концерна.

Внешние платежи могут быть сделаны также централизованно или децентрализованно. Хотя и здесь эти операции чаще идут через штаб-квартиру.

Особенность финансового планирования в концернах - частичная или полная централизация кассовых операций концерна. Однако это возможно только в том случае, когда отделения передают средства в границах одной валютной зоны и при отсутствии рисков, связанных с движением капитала. Наряду с минимизацией количества платежных потоков в рамках ежедневного концернового клиринга целью является быстрое перемещение наличных средств отделений для предотвращения избытка или дефицита платежных средств у этих отделений.

Для поддержки таких мероприятий предприятия могут прибегать к помощи банков или других специализированных финансовых организации, которые разработали на базе электронных банковских систем собственные системы управления наличными средствами (Cash-Management-Systeme). Речь идет о компьютерной информационно-операционной системе, служащей для обработки и передачи данных как в самом банке, так и между банками и клиентами. В еще более развитых системах банковская информация может передаваться непосредственно в фирму в рамках Treasury-Workstation-Systeme.

Проблему централизации и децентрализации внешних и внутренних платежных потоков и соответственно проблему финансово-юридической автономии дочерних предприятий каждый концерн решает индивидуально. Прежде всего необходимо проанализировать экономико-правовые отношения на соответствующем рынке капиталов, а также готовность штаб-квартиры (материнской компании) брать на себя ответственность за финансовые решения и организацию платежных потоков отделений. Все решения должны приниматься с точки зрения их целесообразности для концерна в целом, и чаще всего это достигается при централизации управления финансами.

Финансовое планирование на уровне штаб-квартиры в дивизионально организованном концерне состоит из следующих элементов: производное финансовое планирование, включающее: планирование денежных потоков; планирование инвестиций/дезинвестиций; планирование финансирования/дефинансирования; планирование резервов ликвидности. первичное финансовое планирование с разработкой соответствующих финансовых мероприятий по предотвращению или устранению нежелательных ситуаций излишка или дефицита платежных средств.

В зависимости от организации финансового учета в концерне дочерние предприятия могут разрабатывать в рамках производного финансового планирования: или планы денежных потоков и инвестиций; или планы денежных потоков, инвестиций, внешнего финансирования и резервов ликвидности. Автономное первичное финансовое планирование, как правило, не передается на уровень отделений (по крайней мере в национальных концернах). В зависимости от степени централизации финансов в концерне дочерние предприятия, разрабатывающие производные финансовые планы, могут осуществлять внешнее финансирование своей деятельности напрямую через штаб-квартиру или по согласованию с ней. Финансовые средства в концерне передаются дочерним предприятиям или изымаются у них штаб-квартирой по различным установленным в плановом порядке процентным ставкам, что исключает принятие дочерними предприятиями самостоятельных решений о внешнем финансировании.

Производное и первичное долгосрочное, а чаще краткосрочное финансовое планирование в концерне, как правило, проводится централизованно. Производное общеконцерновое финансовое планирование строится при этом на финансовых планах или прогнозах платежей отделений. Их составление было рассмотрено на примере функционально организованного предприятия.

Ниже речь идет в основном о разработке интегрированного производного финансового плана концерна, служащего в качестве базы для обеспечения ликвидности концерна в целом.