Бизнес-планы как база для выбора...

3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)

Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).

Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.

По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.

Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.

Целевые направления дальнейшего...

3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии

Оптимизаци производственных функций (НИОКР, производство, сбыт, логистика, управление персоналом, финансами, работа с общественностью и т.д.) означает оптимизацию ресурсов, которую в итоге следует проводить как на уровне стратегий полей бизнеса, так и на уровне стратегии концерна в целом.

В отдельных стратегиях полей бизнеса должны учитываться функциональные аспекты, так что на этом уровне на специфические вопросы относительно функций уже должен быть дан ответ, например: какую роль играет та или иная функци (допустим, технология или логистика) для соответствующего поля бизнеса? насколько мы конкурентоспособны при выполнении этой функции? какие основополагающие функциональные стратегические цели мы можем ставить и какие из них согласовывались бы со стратегиями развития наших полей бизнеса? что мы должны делать сами, а что передать на сторону? каково соотношение затрат и результатов?

Концентрированно на уровне всего концерна сначала должно быть принято решение относительно того, существует ли вообще за рамками бизнес-отделений возможность повышения эффективности выполнения той или иной функции, а тем самым и бизнеса, например, путем объединения или обмена ноу-хау, мощностей и т.д.

Цель реализации функциональных стратегий на уровне всего концерна, кроме того, - совершенствование процессов интеграции в концерне. Они включены в стратегии развития концерна и позволяют координировать выполнение соответствующих функций на различных уровнях управления.

До сих пор именно в этом смысле разрабатывались стратегии для таких функций, как управление персоналом, НИОКР, финансами и связями с общественностью. Для этого сначала в ходе многоступенчатого процесса необходимо было ответить на основные вопросы: какова задача соответствующей функциональной стратегии в рамках стратегии развития концерна? кто является участником процесса, кто - партнером по коммуникациям и согласованию, кто несет ответственность за принятие решений? какие специалисты нужны нам для выполнения этой задачи?

Оказалось, что изменения во внешней конкурентной среде, появление нового или непривычного стратегического инструментария, например разнообразных альянсов и совместных предприятий, ставят совершенно новые требования к функциональным сферам деятельности. Это относится как к оперативному уровню использования нового инструментария, так и к концептуальной стратегической постановке задачи. Часть этих требований не может быть выполнена только усилиями имеющегося резерва кадров в соответствующей функциональной среде: ведь не из каждого сотрудника традиционных планово-экономических служб получится современный специалист-контроллер и не каждый кадровик подходит на роль стратега в области персонала; как эффективно организовать процесс формирования функциональной стратегии? Основная предпосылка заключается в том, чтобы интегрировать стратегии функциональных сфер деятельности в стратегии полей бизнеса или концерна в целом. Из разработанных бизнес-стратегий вытекают и требования к функциональным стратегиям, которые прорабатываются поэтапно в такой, например, последовательности: определение целевых установок для соответствующей функциональной стратегии на уровне всего концерна (какую добавленную стоимость должно обеспечить решение на уровне концерна?); анализ фактического состояния выполнения функций; сравнение с конкурентами; определение "лучшего практика"; выяснение необходимости проведения каких-то мероприятий и разработка главных направлений совершенствования выполнения функций; разработка функциональных стратегий, по возможности в нескольких вариантах; разработка конкретных мероприятий; реализация функциональных стратегий.

Цели и условия стратегического управления

Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария контроллинга и планирования.

Как и следовало ожидать, на этапе присоединения новых предприятий движение к созданию интегрированного технологического концерна имело следствием наличие в бизнес-портфеле множества видов бизнеса, среди которых было значительно число не вписывающихся в рамки наше" философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности и гетерогенности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу (предметный уровень рассмотрения), а с другой - требует значительных усилий в сфере человеческих взаимоотношений (личностный уровень рассмотрения).

Как видно из рис. 9, на первом этапе надо было привести систему стратегического управления в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой миссией концерна. Это реализовали, создав управляющий холдинг, главная задача которого, как уже говорилось, заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии концерна в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в своя очередь находятся в компетенции четырех бизнес-отделений. Одновременно была разработана и внедрена концепция периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне концерна в целом определяются стратегические позиции, позволяющие получать комплексный обзор ситуации по всем направлениям деятельности и определять необходимые мероприятия. Обеспечиваема таким образом транспарентность концерна в окружающей его рыночной конкурентной среде стал важной содержательной предпосылкой для проведения дальнейших мероприятий.

Центральный отдел НИОКР - пример...

2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями

Если описанные выше синергические эффекты возникают и действуют преимущественно в рамках существующих хозяйственных структур, то в крупном концерне есть, кроме того, шансы реализовать на уровне концерна в целом конкурентные преимущества, проведя структурные изменения. В связи с этим особое значение приобретают фокусирование ключевых функций и перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями.

Фокусирование ключевых функций

В условиях ужесточающейся конкуренции многие предприятия стремятся систематически оптимизировать глубину вертикальной производственной интеграции при одновременной концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли от бизнеса.

Эта концепция важна с двух точек зрения: оперативной, в смысле повышения эффективности (имеется в виду прежде всего улучшение ситуации с затратами); стратегической, в смысле концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли.

Речь идет о том, чтобы, во-первых, постоянно совершенствовать критические этапы технологического цикла создания изделий и, во-вторых, обеспечивать соответствие между объемами производства продукции и требованиями рынка и конкуренции. При этом некоторые особые преимущества по сравнению с конкурентами могут проявится как раз в связи с ключевой способностью фокусировать объемы производства новых продуктов. Так, во многих областях становится все более важным предложение комплексных системных решений (например, АСУ для железнодорожного и воздушного транспорта). При этом комплексность решения заказчики все чаще характеризуют не только чисто техническими параметрами. Кроме них для успеха в получении заказов неизбежно требуются соответствующие финансово-производственные концепции. В такой ситуации фокусировка имеющегося в различных полях бизнеса потенциала обеспечивает возможность предложить клиенту комплексное решение всех его проблем "из одних рук", что при определенных обстоятельствах может стать решающим преимуществом в конкурентной борьбе (например, предложение лизинга, интегрированных систем менеджмента на транспорте).

Перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями

Оптимизация бизнес-портфеля - одна из ключевых задач стратегического управления концерном. Обоснованные решения, касающиеся вопросов сбалансированности, например, между продуктовыми группами, обеспечивающими высокую доходность, и продуктовыми группами, требующими интенсивной подготовки производства и рынка, а также вопросы нивелирования риска, могут быть приняты только на межотраслевом уровне.

С усилением кадрового, финансового и технологического потенциала концерна в целом растут возможности перераспределения ресурсов (управленческих и финансовых) в пользу проектов будущего и новых полей бизнеса.

Динамика объемов рынков В портфельной...

Относительное конкурентное положение

Элементы и задачи концерновой стратегии

3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии

Задачей концерна является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений. Поэтому возникает необходимость в разработке общеконцерновой, или корпоративной, стратегии.

Разработка такой стратегии - совершенно самостоятельная задача, ключевая для правления концерна. В ее рамках решается задача согласования элементов корпоративной стратегии и стратегий развития полей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе (рис. 15).

Элементы концерновой стратегии...

3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей

Регламентом хозяйственной деятельности устанавливаются поля бизнеса, в которых концерн хочет оперировать. В настоящее время в концерне Даймлер-Бенц имеется 33 таких стратегических поля бизнеса общеконцернового значения, являющихся предметом стратегической отчетности концернового уровня (см. рис. 11). Задачи различны в зависимости от принадлежности полей бизнеса к ключевым или специальным.

В настоящее время в концерне установлены следующие ключевые области бизнеса, которые в свою очередь подразделяются на 22 общеконцерновых стратегических поля бизнеса: легковые автомобили; специальные и грузовые транспортные средства; железнодорожные системы; дизельные двигатели; оборудование для распределения энергии; авиационная техника; космическая техника; авиационные двигатели; военные и гражданские системы; информационные технологии и системные услуги.

Эти ключевые области бизнеса в соответствии с предпринимательской миссией концерна должны быть связаны одна с другой общими технологиями и системами, причем акцент сделан на транспортных средствах и системах. Они в качестве несущей опоры всего концерна идентифицируются с понятием интегрированного технологического концерна и должны обеспечивать уровни доходов и ликвидности, которые необходимы как для упрочения и расширения позиций этих областей бизнеса в конкурентной борьбе и для инвестиций в их будущее развитие, так и для удовлетворения акционеров.

Насколько то или иное ключевое поле бизнеса в состоянии длительное время выполнять эту роль, нельзя понять только на основании сегодняшней ситуации с прибылью. Для этого установлены дополнительные критерии стратегического значения, на базе которых можно определять перспективные позиции в конкуренции и уровень доходности (рис. 16).

Элементы стратегического и оперативного управления

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.2. Элементы стратегического и оперативного управления

Как уже говорилось, для руководства концерном Даймлер-Бенц был создан управленческий холдинг, главные задачи которого состояли в стратегической координации и общей ориентации отдельных полей бизнеса, а также в дальнейшей разработке общеконцерновой стратегии. При этом основу общеконцерновой стратегии образуют бизнес-стратегии отделений, что в свою очередь обусловливает потребность в координации и согласовании на уровне холдинга.

Следовательно, концепция стратегического управления должна, с одной стороны, отражать процессы, происходящие в бизнес-отделениях концерна, а с другой стороны, представлять рассматриваемые объекты на различных уровнях ответственности. Возникает вопрос о критериях. В итоге устанавливаются уровни принятия решений и отчетности в концерне, а с точки зрения Мерседес-Бенц, однозначно регулируются процедуры и формы согласования и представления обязательной информации.

При таком понимании ролей для поля бизнеса ЛА обязательным становится согласование с руководством концерна Мерседес-Бенц экономической политики и как следствие общей стратегии развития этого пол бизнеса, а также некоторых других межотраслевых вопросов. После того, как концерн был разделен на структурные единицы, несущие самостоятельную ответственность за результат, стало логичным согласовывать на базе стратегических установок с бизнес-отделениями в рамках планирования реализации конкретные цели по прибыли.

Схема на рис. 37 показывает не только взаимоотношения между полями бизнеса предприятия и бизнес-отделениями, но и дает представление о том, что в соответствии с многофакторной концепцией управления на каждом уровне планирования и регулирования бизнес-отделения, как правило, стоят задачи, носящие в одинаковой мере как стратегический, так и оперативный характер.

Этапы развития концерна

h2>1. Этапы развития концерна Даймлер-Бенц

С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.

За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации: май 1989 г. - основание концерна Дойче Эйроспейс (с 1994 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс (Daimler-Benz Aerospase), куда вошли компании МВБ, Дорнье, МТУ, а также бывшие ранее в составе АЕГ отделения авиационной, космической и оборонной техники, объединенные в новую компанию Телефункен-Систем-Техник (ТСТ) (Telefunken-Systemtechnik - TST) середина 1989 г. - объединение автомобильного бизнеса под крышей вновь созданного Мерседес-Бенц АГ (Mercedes-Benz AG) и преобразование Даймлер-Бенц АГ в управляющий холдинг; середина 1990 г. - создание компании Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) (Debis) путем объединения в ней существовавших ранее внутри концерна несамостоятельных подразделений по предоставлению услуг с целью завоевания внешних рынков услуг и повышения эффективности деятельности этих подразделений; 1994 г. - реструктуризация АЕГ и переименование ее в АЕГ ДБИ (Daimler-Benz Industrie).

Этапы реализации и совершенствования...

3.1.2. Концепция стратегического планирования

С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц. При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.

Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.

Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды. Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.

В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).

Этапы создания центров

Посредством анализа проясняют исходную ситуацию в данном подразделении. Здесь на первом этапе необходимо обеспечить транспарентность отношений между поставщиками и производителями. Большую помощь в этом оказывает метод структуризации (рис. 44), когда для рассматриваемого центра (подразделения) определяют вход по материалам и услугам от внешних и внутренних поставщиков и выход по результатам работы, дифференцируемый по потребителям этого результата. В итоге выявляются все затраты, находящиеся в пределах контроля со стороны центра, причем следует стремиться к тому, чтобы руководство центра имело возможность контролировать как можно большую часть затрат, что обычно делает необходимым расширение полномочий руководства центров.

Философия и основные принципы управления в концерне

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.3. Философия и основные принципы управления в концерне

С расширением полей бизнеса в концерне, ранее организованном по функциональному принципу, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание "стройных" организационных единиц, что видно на примере формирования центров прибыли и структуризации продукции, работ, услуг. Такие структурные единицы должны оказывать поддержку предпринимательской деятельности, ориентировать ее на потребности клиентов, обеспечивать быстроту и гибкость действий на рынке и одновременно использовать существенные преимущества крупного концерна.

Руководители подразделений должны обладать предпринимательским стилем поведения. Это означает в том числе их личную ответственность за конкурентную борьбу и использование открывающихся рыночных шансов. Однако в отличие от независимого бизнеса, когда бизнесмены целиком самостоятельно определяют свои цели, предпринимательство в рамках концерна ограничено генеральными целевыми установками, что обусловлено целостностью концерновой организации.

Усиливающиеся децентрализация и тенденция к делегированию полномочий по принятию решений требуют значительного объема координирующих действий. В рамках управления концерном существенным элементом этой координирующей деятельности является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц.

С точки зрения стратегического управления в основу такой системы координации положены процессы согласования целей, которые вводят децентрализованно разбатываемые цели полей бизнеса в русло стратегии концерна. Разрабатываемые на этой основе стратегии полей бизнеса образуют базу для формулирования оперативных целей.

Это также является результатом процесса согласования целей, в ходе которого децентрализованно вырабатываемые представления приводятся в соответствие с требованиями концерна. Ответственность за достижение согласованных оперативных целей несут децентрализованные структурные единицы, которые тем самым отвечают за последствия собственных действий, а также использование возникающих при определенных условиях во внешней по отношению к предприятию среде шансов и рисков.

Для каждого руководителя в отдельности такая ответственность связывается с ощутимо зависящей от его личных результатов и успехов системой гибкого вознаграждения. В процессе управления на первый план наряду с общими задачами управления выходит согласование целей и личная ответственность руководителей. Это предполагает, что цели и политика предприятия оставляют руководителям достаточно свободы, чтобы оказывать влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции.

Для руководителей всех уровней в концерне это означает необходимость согласования только небольшого числа наиболее важных целей, информирование ответственных за эти цели только о путях и способах их достижения и готовность к санкциям в случае неудачи. Для подчиненных же - это принятие персональной ответственности за достижение целей в полном объеме и тем самым за последствия собственных действий, а в ограниченных пределах - за использование шансов и рисков внешней среды ("сделать ответственность ощутимой").

Управление по целям и связанная с ним координация децентрализованных мероприятий предполагает достижимость самих целей ответственными за них лицами. При этом существенную роль играет идентификация людей с поставленными целями.

Применяемая в концерне Даймлер-Бенц система гибкой оплаты труда руководителей подкрепляет принцип "управления через цели", причем выделяются прежде всего два аспекта предпринимательской ответственности: 1) индивидуальная результативность в собственной сфере ответственности; 2) коллективное участие руководителей в общем успехе предприятия.

Годовой доход руководителя состоит в соответствии с этим из постоянной части (годовой оклад) и переменной части, которая в свою очередь включает тантьему и участие в прибылях.

Участие в прибылях должно стимулировать отождествление руководящих кадров с концерном, побуждая их участвовать в шансах и рисках предприятия; в этом случае речь не идет о критерии индивидуального вклада в прибыль. Кроме всего прочего, это должно способствовать соблюдению наряду с индивидуальными и групповыми интересами приоритета общеконцерновых интересов, в которых находит отражение коллективный успех всех руководящих кадров. В качестве базы для определения успеха служат отклонения от согласованных в рамках оперативного планирования на уровне концерна в целом или бизнес-отделений показателей производственного результата.

База для определения размера тантьемы устанавливается прежде всего в ходе индивидуальных бесед с руководителями. При этом наряду с количественными согласовываются и качественные цели. Степень достижения индивидуальных целей определяется при необходимости методом балльных оценок.

Удельный вес тантьемы как индивидуальной составляющей - около 70% в общей переменной части вознаграждения. Около 30% остается на долю коллективной составляющей (участие в прибыли предприятия). Такое соотношение показывает, какое большое значение имеет переменное вознаграждение для ориентации на высокие индивидуальные показатели результативности и успеха. Даже в периоды тяжелого экономического положения концерна все равно должна существовать возможность поощрять и пропагандировать высокие результаты. Этот аспект важен и с точки зрения сравнения уровня вознаграждения в концерне с уровнем вознаграждения на рынке труда.

Формы оперативной отчетности

4.4.3.1. Формы оперативной отчетности

В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктово-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.

Для характеристики продуктово-рыночной ситуации разрабатываются портфельные матрицы с показателями по осям рентабельности оборота и рыночных долей. В таких матрицах стратегические позиции базовых моделей автомобилей представлены в разрезе регионов/рынков сбыта, что позволяет отслеживать направления изменения этих позиций в плановом периоде. Наряду с этим для первого планового года приводят изменения по сравнению с предшествующим годом. Такая форма представления делает наглядным достигнутый уровень реализации стратегии (рис. 72).

Формы отчетности по проектам создания новых продуктов

4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов

В процессе создания новых продуктов в отчетах, постоянно фиксируются сроки, степень завершенности и затраты. В зависимости от уровня завершенности проекта различают следующие виды отчетности по затратам: отчет о тенденциях изменения затрат, отчет об оценке затрат, отчет об исполнении калькуляции по проекту, на основе которой за 12 месяцев до запуска в серийное производство составляют первую предварительную производственную калькуляцию. Отчетность по затратам содержит, во-первых, информацию о достижении целевых показателей затрат, а во-вторых, показывает изменение затрат на новую модель по сравнению с затратами на заменяемую модель автомобиля.

На рис. 57 сравниваются новая и заменяема модели в части покупных комплектующих. В процессе систематического контроля комплектующие детали и узлы оцениваются с точки зрения их конструктивного соответствия и группируются по классам качества.

Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования

4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования

Объектами отчетности в системе периодического стратегического планирования наряду со стратегическим полем бизнеса общеконцернового значения ЛА являются стратегические сегменты бизнеса. При этом общее состояние бизнеса в отделении ЛА характеризуется следующими параметрами. Сегментирование: привлекательность рынка; состояние общей внешней среды; рынок и потребители; конкуренты. Стратегическая позиция: продукт, цена/объемы, затраты; капитализированная прибыль. Реализация стратегии: шансы и риски; стратегические мероприятия.

На уровне отдельных сегментов бизнеса (например, автомобили S-класса) показатели, характеризующие привлекательность рынка и стратегические позиции продукта, классифицируются так же.

На основе данных, характеризующих объемы рынка, можно выявлять тенденции изменения стоимостных и нестоимостных показателей в прогнозируемом периоде. Базой служит информаци внешних рыночных исследований и прогнозов, дополненная собственными оценками по важнейшим сравнимым классам автомобилей в региональном разрезе (рис. 54 ).

Функциональные стратегии

4.2.3.1. Функциональные стратегии

При рассмотрении функции материально-технического снабжения главная задача состоит в необходимости оптимизации использования покупных материалов и сырья. Возможности освоения потенциала в сфере снабжения заключаются не только в применении альтернативных материалов и способов их обработки, концентрации объемов закупок у одного поставщика или установлении связей с новыми поставщиками, прежде всего из зарубежных стран, но и в интенсификации сотрудничества с отраслями, производящими сырье и комплектующие (например, при помощи метода синхронного инжиниринга). Именно последний подход дает существенные шансы на усиление совместно с поставщиками рыночных позиций и снижение затрат.

По сравнению с практиковавшимися в прошлом подходами интеграция поставщиков в рамках процесса создания продукта, а также при оптимизации серийного производства осуществляется на все более ранних стадиях и во все больших масштабах. Разработчики, покупатели, поставщики и руководители центров должны совместно готовить и проводить "круглые столы" по проблемам кооперации в области снабжения. При этом на первом плане должны всегда стоять интересы клиента.

Ориентация на клиента стоит на переднем плане и при реализации функций управления персоналом. Эта работа также должна строиться на предпринимательском подходе. В качестве примера можно привести некоторые принципы предпринимательского подхода к управлению персоналом: разработка новых моделей использования рабочего времени; формирование новых систем оценки результативности и оплаты труда; интеграция различных видов деятельности в единый блок (в рамках группового метода работы).

Ряд проблем функционального управления связан с требованиями по оптимизации всего цикла создания стоимости. При этом затрагиваются не только вопросы географии производств, но в конце концов и установления оптимального уровня вертикальной интеграции. При разработке функциональных стратегий должны быть рассмотрены производственные технологии, стратегии развития мощностей и инвестиционные стратегии, а также вопросы кооперирования применительно к местам размещения производств.

Большое значение на функциональном уровне управления имеет учет влияния логистики на весь процесс создания стоимости, особенно на фоне связанного с созданием новых продуктов увеличения числа вариантов автомобилей и применяемости деталей, что увеличивает затраты на логистику. Все мероприятия при этом должны быть направлены на достижение общей оптимизации логистических процессов внутри децентрализованных структурных единиц (центров) и между ними. Оптимизация всех процессов, как специфических, так и общих для различных мест размещения производств возможна, однако, только в той мере, в какой могут быть выявлены влияющие факторы и соответствующие им затраты. Поэтому остановимся на описании инструментария такой функциональной сферы деятельности, как логистика.

Глобализация деятельности концерна

3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна

Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):

Инструментарий логистики

4.2.3.2. Инструментарий логистики

Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, "под крышей" одного центра услуг.

Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.

Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного "конструктора".

Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.

Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.

Инструменты интегрированного управления в концерне

В качестве масштаба оценки комплексности инструментария и информации, предоставляемых системой контроллинга, могут быть предложены следующие критерии:

Привязанность к проектам и периодам.

Этот критерий особенно важен с точки зрения необходимости перевода стратегических результатов проектов на привязанный к периодам оперативный уровень.

Переводимость показателей.

Обязательным условием комплексного подхода в контроллинге является полная переводимость всех количественных плановых и отчетных показателей на уровни продуктов/рынков, отделений и функций.

Возможность отбора, агрегируемость.

Возможность отбора и агрегируемость - важные критерии при разграничении информации на управленческую (плановую) и для оперативного регулирования.

Интегрированное управление - многофакторный подход

4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход

При решении многообразных стратегических и оперативных задач целесообразно последовательно разделить их на задачи управления (планирования) и задачи регулирования (реализации). Такое разделение существенно для регламентации взаимодействия на различных уровнях фирмы.

Что касается задач управления, то в современных организациях широко применяется уже рассмотренный в разделе 2.3 настоящей части принцип управления по целям. В соответствии с ним для функции регулирования, акцент делается на управлении под личную ответственность (саморегулирование) по согласованным целям. В крупных организациях, как правило, на каждом уровне иерархии выполняются задачи по управлению и регулированию. В связи с этим особой функцией менеджеров следует считать структуризацию предприятия, причем должны быть обеспечены широкое специфическое для этого предприятия делегирование полномочий и обычно связанная с этим децентрализация задач, сфер компетенции и ответственности.

В последнее врем многое предприятия признали важность разработки организационных концепций, ориентированных на стимулирование индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников. Одномерные функциональные структуры все чаще заменяются на дивизиональные, матричные и комбинированные структуры. Важнейшими требованиями при формировании подобных структур являются те, что предъявляют предприятию рынок и поля бизнеса, которыми оно хочет заниматься, чтобы обеспечить свое будущее.

Исходя из предпосылки, что можно создать однородные структуры, ориентированные на решение рыночных задач и учитывающие разделение функций управления и регулирования, все задачи на предприятии могут быть выделены, как на рис. 34.

Инвестиционное планирование

4.4.2.4. Инвестиционное планирование

Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов предпринимательской деятельности.

Внутригодовое планирование и регулирование инвестиций и проектов осуществляется децентрализованно в самостоятельно планирующих отделениях. Важнейшие технические и экономические инвестиционные показатели, а также их влияние на персонал, затраты и результат планируются на единой базе данных, доступ к которой имеют все участвующие в этом процессе отделения (рис. 67).

Исходные положения

4.1.1. Исходные положения

Изменившиеся условия автомобильного бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.

Для того чтобы удовлетворять перечисленным выше требованиям, на фирме Мерседес-Бенц разработали особую концепцию управления, коммуникаций и сотрудничества, важнейшими элементами которой стали создание центров, синхронный инжиниринг для новых продуктов, непрерывное усовершенствование серийного производства, новые формы организации труда. Полезный эффект от внедрения новой концепции менеджмента выражается прежде всего: в усилении ориентации на рынок и клиентов; в поддержке единообразного предпринимательского стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников; в создании транспарентных, по возможности однородных и гибких организационных структур; в мотивации руководящих кадров и персонала; в осознании качества работы и ответственности на всех уровнях.

Реализация этой концепции обусловливает со всех точек зрения широкую децентрализацию задач, компетенции и ответственности. Это касается прежде всего создания самостоятельных структурных единиц: следует принимать во внимание по-прежнему актуальную задачу интеграции, решение которой позволит сориентировать все децентрализованные структуры на общий результат работы фирмы и интересы клиентов.

За последнее время общепризнанным стал тот факт, что формирование единообразного типа мышления, ориентированного на продукт и процесс его создания, положительно влияет на такие факторы, как время, затраты и качество. С учетом того, что эти факторы следует рассматривать в качестве главных условий успеха, а это вытекает из примеров типичных дл отрасли недостатков многих европейских автомобилестроительных предприятий, необходимо остановиться на этом вопросе.

Фактор конкурентоспособности "время"

Все сокращающиеся инновационные циклы позволяют и еще в большей степени заставляют продолжать уменьшать и жизненные циклы продуктов. Через все более короткие промежутки времени хорошо зарекомендовавшие себя продукты заменяются новыми, характеризующимися большим набором функций, повышенными экологическими качествами и лучшим соотношением параметров затраты-полезность. Все это требует сокращения научно-производственного цикла, начиная с первых концептуальных предложений по разработке опытных образцов, испытаниям, подготовке производства и запуску продукта и заканчивая выводом его на рынок.

Фактор конкурентоспособности "затраты"

Многое отрасли, особенно это относится к "зрелым" рынкам, а значит, и к автомобильной промышленности, отличаются в настоящее время высоким уровнем компетентности глобально действующих конкурентов. Более выгодные соотношения затраты-полезность, получающиеся в результате реализации новых продуктовых и производственных концепций, как правило, дают толчок другим производителям сохранять или усиливать собственные позиции на рынке. Это заставляет все предприятия прилагать особые усилия к решению проблем, связанных с затратами. Прежде всего это относится к тем из них, у которых плоха структура затрат или на затраты негативно влияет месторасположение производств. Однако любая оптимизация затрат только тогда обеспечит успех, когда ее начинают на ранних стадиях реализации продуктовой концепции и рассматривают сам продукт и процесс его создания в единстве.

Фактор конкурентоспособности "качество"

Растущие требования к параметрам продукта со стороны потребителей и обусловленные к тому же необходимостью выполнять гарантийные обязательства, обеспечивать безопасность и защиту окружающей среды делают качество в широком смысле решающим фактором в конкурентной борьбе. Качество и экологические свойства продуктов как факторы, обеспечивающие возможность использовать на рынке ценовые преимущества, приобретают особое значение. Большая часть предприятий признала значение качества как инструмента в конкурентной борьбе и внедряет в связи с этим новые концепции улучшения качества, охватывающие все цепочки процесса его формирования.

Требование оптимизации факторов конкурентоспособности "время", "издержки" и "качество" обусловливает разработку комплексов мероприятий. Вместе с другими требованиями, предъявляемыми к продуктам, производству и маркетингу, это приводит к тому, что процессы управления и регулирования на Мерседес-Бенц характеризуются не известным до сих пор уровнем комплексности, реализовать который можно, только создав соответствующие организационные формы.

В этом случае к контроллингу, в соответствии с существующим у сотрудников концерна Дайм-лер-Бенц/Мерседес-Бенц чувством самосознания, предъявляются особые требования в том, что касается функции поддержки стратегического и оперативного управления. Для того чтобы выполнять многообразные требования, контроллинг должен сделать транспарентными все зависимости и взаимодействия в рамках процессов планирования, принятия решений, реализации планов и обеспечить принимающие решения органы управления необходимым для этого инструментарием.

Если службы контроллинга хотят наилучшим образом решать задачи поддержки систем стратегического и оперативного управления, то представляется вполне логичным, что они должны оказывать влияние на формирование структур и процессов на фирме в соответствии с принципами управления, а следовательно, и принципами контроллинга.

Концепция оперативного управления

3.2.1. Концепция оперативного управления

Оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц базируется, как и стратегическое управление, на принципе управления по целям при одновременном саморегулировании и самостоятельной ответственности отделений концерна. Поскольку АО Даймлер-Бенц - управляющий холдинг, управление на уровне всего концерна осуществляется прежде всего путем согласования стратегических целей полей бизнеса. Последние в рамках системы оперативного управления в ходе многоступенчатого процесса согласования целей дезагрегируются на подцели, в частности целевые показатели результата (прибыли) по периодам и центрам прибыли, и действуют в течение года. Причем цели по прибыли на уровне всего концерна согласовывают в соответствии с регламентом управления правление концерна и четыре бизнес-отделения.

Отделения концерна несут ответственность за достижение согласованных с центральным правлением целей по прибыли и должны самостоятельно проводить необходимые для этого мероприятия. Для всего концерна отслеживается уровень достижения этих целей и при необходимости согласовываются корректирующие мероприятия по достижению целей. Поэтому перед службой контроллинга концерна стоит задача предоставить правлению концерна общие данные, результаты анализа чувствительности и обоснованности целевых показателей, оценки с позиции концерна и при необходимости рекомендации относительно мероприятий, чтобы правление могло получить представление о хозяйственной ситуации и развитии как концерна в целом, так и его отделений.

В рамках оперативного управления на первом плане стоят задачи обеспечения доходности бизнеса и достижения стратегических целей на оперативном уровне. В соответствии с этим ПСП и скользящее оперативное планирование (ОП), охватывающее последующий 5-летний период, тесно взаимосвязаны. В процессе ПСП формируются руководящие установки, целевые показатели и мероприятия (например, касающиеся инвестиций) для ОП. От системы ОП поступают сигналы обратной связи, предназначенные для инициирования действий по приспособлению или корректировке стратегической линии. На рис. 28 показаны эти взаимосвязи между стратегическим и оперативным планированием.

Концерновая стратегия как динамичный...

Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями

Концерновые бизнес-стратегии

3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии

Чтобы создать и использовать потенциал концерна, обеспечить его сбалансированность, необходимо разработать целостные стратегии для различных полей бизнеса. Это целесообразно только в том случае, когда таким образом реализуются стратегические преимущества, которыми отдельные поля бизнеса не обладают совсем или обладают в недостаточной мере.

Примерами этих стратегий на уровне всего концерна являются глобализация его деятельности и стратегические альянсы, приобретающие все большее значение.

Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления

4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления

Общая задача контроллинга - ориентация всех видов деятельности и решений на предприятии на результат (прибыль) и эффективное использование потенциала, способствующего его получению. Значит, руководители всех уровней должны быть наилучшим образом оснащены соответствующими инструментарием и информацией. Для этого предстоящие мероприятия и решения прорабатываются по всем критериям и на всех этапах управления.

Направленность контроллинга, его структуры, процессы и инструментарий должны быть ориентированы на систему целей и организационную структуру предприятия. Кроме того, за достижение установленных целей должны отвечать конкретные лица, тогда появятся условия для реализации принципа управления по целям при соответствующем делегировании задач, полномочий и ответственности.

Поскольку, как уже упоминалось, контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, к контроллингу предъявляются высокие требования, и он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Нельзя внедрять контроллинг после того, как стратегические решения уже приняты, напротив, он должен активно поддерживать процесс формирования стратегий при помощи подходящих инструментов и информации.

При таком понимании роли контроллинга его относят к самостоятельной функции в рамках стратегического управления на Даймлер-Бенц/Мерседес-Бенц.

Значение контроллинга для оперативного управления и регулирования в качестве несущей конструкции общепризнано. Описанный здесь подход в разрезе стратегического и оперативного уровней рассмотрения, показывающий эффект принятых решений, а также в разрезе объектов управления: продукт-рынок, организационные единицы и функции, позволяющий показать последствия предпринимательской деятельности, в конце концов требует создания комплексной концепции контроллинга. Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу - обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов на предприятии.

Критерии оценки проектов с учетом...

Портфельная матрица проектов

Культура предпринимательства и целевая картина концерна

h2>7. Концепции функционирования предпринимательски действующих структурных единиц в концерне Даймлер-Бенц

Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования

4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования

Эффективность стратегического управления существенно зависит от возможности выявлять, представлять в наглядной форме с целью их последующего анализа и оценки комплексные стратегические взаимосвязи. Поэтому остановимся на вопросе формирования структуры отчетности в рамках периодического стратегического планирования и процедур представления отчетов на примере проектов.

Общая концепция стратегического...

3.1.3. Сегментация бизнеса

Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.

Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели. Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.

Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.

(а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).

(б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).

(в) Однородность (схожесть) продуктов.

В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.

СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.

Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.

Оперативное поле разработки стратегии...

3.1.5.4.2. Стратегические альянсы

Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.

Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве. Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.

Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты: определение целей альянса (в том числе экономия времени, облегчение доступа к технологиям, расширение системных способностей, облегчение доступа к рынкам, рост объемов производства и снижение производственных затрат, разделение риска); оценка риска (при помощи типовых вопросников) потенциальных партнеров по альянсу (среди прочего - на отток ноу-хау, разрывы в результативности, создание замещающих продуктов, потерю прямого контакта с рынком); разработка портфельной матрицы "эффект-риск"; проведение сравнений выгоды по критерию "дать и взять" ("give-and-take"); оценка общей "формы" партнера по альянсу (особенно уровень его культуры); оценка возможности неудачи альянса.

Обоснование предложений по созданию альянсов представляет собой комплексные стратегические программы, которые в концерне Даймлер-Бенц формируются и реализуются соответственно в форме проектов. Сюда же включается и соответствующая система отчетности о деятельности альянсов.

В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц: Мицубиси Корпорейшн (МК) - Даймлер-Бенц Холдинг и Дебис; Мицубиси Моторс (ММК) - Мерседес-Бенц; Мицубиси Электрик (Мэлсо) - АЕГ; Мицубиси Хэви Индастриз (МХИ) - ДАСА.

Определение приоритетности проектов

4.3.3.3. Определение приоритетности проектов

Динамика развития и давление со стороны конкурентов приводят к тому, что все большее число проектов должно реализовываться параллельно, конкурируя за выделение ресурсов (например, за кадры разработчиков и денежные средства). Поэтому без координации трудно представить себе эффективное и экономичное выполнение отдельных проектов. Здесь возникает необходимость в межпроектном инструментарии планирования и регулирования - мультипроектном менеджменте.

Важной предпосылкой для мультипроектного менеджмента является обеспечение сравнимости отдельных проектов посредством определенных показателей, к которым можно отнести следующие: сроки начала и окончания проекта; рыночные доли и объемы сбыта; цены; используемые ресурсы; планируемое превышение доходов над расходами; сроки окупаемости вложенных средств; ценность капитала; затраты.

Эти стоимостные показатели служат прежде всего для возможно более раннего выявления отклонений от запланированных целевых показателей.

Чтобы определить приоритетность проектов в зависимости от их привлекательности, количественные стоимостные показатели нужно обязательно дополнить качественными параметрами. Для оценки проектов используется метод портфельных матриц. Каждый проект оценивают по восьми показателям, на базе которых формируются два портфельных критерия: сложность (риск осуществления) проекта; относительна полезность (шансы) проекта.

Представленная на рис. 52 схема показывает определение критериев оценки проекта, причем приведенных с учетом коэффициентов важности (весов) отдельных показателей. Для критерия сложности особое значение имеют параметры масштабности проекта и длительности его разработки, а критерий полезности определяется прежде всего при помощи такого показателя, как экономическая эффективность проекта.

Определение стратегических позиций

4.3.2.1. Определение стратегических позиций

Принципиальную схему анализа, оценки и представления стратегической позиции бизнеса можно пояснить на рис. 49.

Организация процесса создания...

Формирование и корректировка целей по затратам

Организация разработки стратегии

3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии

Поскольку стратегии полей бизнеса уже по своей сути предназначены для решения комплексных задач, то линейные организационные структуры, основывающиеся, как правило, на разделении задач и специализации, не годятся для процесса формирования стратегий. Для этих целей больше подходят гибкие проектные организационные структуры, позволяющие без значительных трений преодолевать проблемы, связанные с вопросами разделения полномочий и функций.

На рис. 12 представлена базовая структура проекта разработки стратегии; показанные функции определены в соответствии с типовыми правилами проектного менеджмента.

Отчет о ходе реализации концерновых стратегий

h2>27. Инструменты стоимостного стратегического и оперативного планирования

Отчет об оперативном планировании...

h2>33. Сопоставление "план-факт" и анализ отклонений на уровне всего концерна

Кроме того, квартальные отчеты содержат ожидаемые значения показателей оборота, прибыли, текущих средств и задолженности концерна в целом, бизнес-отделений и совместных предприятий.

Установленные позднее фактические значения показателей производственного результата в бизнес-отделениях концерна сравниваются с соответствующими целевыми показателями оперативных планов в специальном отчете о фактическом выполнении плана; возникающие при этом отклонения комментируются. Задокументированный в отчете фактический производственный результат служит одновременно основой для расчета переменной составляющей вознаграждения руководителей.

Наряду с квартальными составляются еще и ежемесячные отчеты, содержащие важные для отделений концерна показатели экономического развития, например оборота, поступления заказов, объемов сбыта и производства, движения персонала. В ежемесячных отчетах приводятся динамика фактических значений этих показателей в отчетном месяце в сравнении с данными за соответствующий месяц прошлого года и прогноз ожидаемого выполнения плана до конца планового года.

Цикл процесса оперативного управления, который начинался с согласования целей по производственному результату, заканчивается процедурой отслеживания целей при помощи внутригодовой отчетности. На уровне всего концерна на переднем плане стоит стратегическое управление, а на уровне отделений большее значение имеет оперативное управление.

Отчетность в рамках оперативного планирования

4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования

Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса) должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.

Параметры интегрированного управления...

4.1.3. Этапы интегрированного управления

Чтобы решать комплексные задачи управления и регулирования согласно рассмотренным выше требованиям, на Мерседес-Бенц ЛА разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Такой подход в дальнейшем был модифицирован с учетом критерия времени, поскольку задачи на этапах разработки и планирования продукта, в общем, уникальны, а этап реализации в принципе характеризуется повторяющимися задачами.

На этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты, отделения и функции. В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках проектной организации.

Напротив, для серийных продуктов на этапе их использования (рыночный цикл) ставятся оперативные задачи. Поскольку количество таких задач на предприятиях с серийным производством больше, чем проектных задач, создаются жестко связанные структуры с однозначно определенными целями, компетенцией и ответственностью. На этапах разработки, планирования и запуска в производство философия синхронного инжиниринга в рамках проектной организации находит все большее признание в качестве концепции управления и регулирования, а на этапе рыночного использования, наоборот, реализуется концепция ориентации управления и регулирования на отделения. Обе концепции выражают философию "предприятия в предприятии": создаются центры продуктов и услуг.

Именно этот последний аспект явился важной предпосылкой при реорганизации системы управления на Мерседес-Бенц. Внедренная в начале 1993 г. новая система управления прежде всего имеет целью усилить полномочия и ответственность децентрализованных структурных единиц, например производства и сбыта, в качестве центров результативности. Централизованные службы, напротив, в рамках своих обслуживающих и штабных функций концентрируются в основном на поддержке процесса согласования и достижения целей, на вопросах стратегии и экономической политики, выполнении задач по координации и оказанию некоторых других услуг. В итоге такая концепция организации управления направлена на постоянное стимулирование индивидуальности, творческого подхода, личной ответственности и мотивации всех сотрудников предприятия.

Укрепление единого предпринимательского стиля мышления и действий на всех уровнях и во всех структурах концерна на основе описанной выше концепции приводит к тому, что предъявляются высокие требования к постановке задач управления, а это существенно отличается от условий централизованной функциональной организации, вследствие чего ориентация и поведение руководящих кадров и работников зиждется на общей принципиально позитивной базовой установке, которую целенаправленно структурируют и реализуют.

Планирование и отчетность в рамках оперативного управления

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления

Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование - в первую очередь детализации стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.

Для этого, как уже упоминалось, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцирование по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.

Предусмотренные в рамках процесса планирования процедуры регулирования и согласования целей схематично представлены на рис. 60. Процесс заблаговременного согласования целей с занимающимис планированием подразделениями должен существенно способствовать выполнению требований, предъявляемых к оперативному планированию.

Планирование и отчетность в рамках стратегического управления

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления

До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.

Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).

Планирование персонала

4.4.2.5. Планирование персонала

В рамках подсистемы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала, например планов подготовки и набора кадров. Персонал планируют децентрализованно исходя из целей и условий, согласованных с центральными отделами. До начала процесса планирования на закрытом заседании правления и в ходе информационных совещаний с заводами/центрами согласовывают общие целевые установки в области кадровой политики.

Как показано на рис. 68, персонал планируют параллельно с планированием затрат и выпуска. Поскольку обе подсистемы планирования тесно переплетаются, их согласуют по содержанию и срокам.

Планирование продукции

4.4.2.1. Планирование продукции

Подсистема планирования изделий (номенклатурная программа) позволяет включить в план изделия, рассчитанные на пятилетний период (типы автомобилей, агрегаты и пр.). Номенклатурная программа является исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).

Лежащую в основе оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют при помощи базовых данных; тем самым с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования (рис. 63).

Планирование производственной программы и мощностей

4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей

Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства автомобилей и, следовательно, программу производства агрегатов по заводам с учетом балансов мощностей и ситуации с запуском в производство и снятием с производства изделий (рис. 65).

Планирование результата (прибыли)

4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)

В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Задача данной подсистемы - своевременное согласование целей между центральными и децентрализованными структурными единицами.

Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли, которые затем обсуждаются на закрытых заседаниях правления и информационных совещаниях с представителями заводов/центров и сбытовых организаций. Далее показатели сбыта внутри страны и за рубежом, а также показатели затрат и выпуска заводов/центров сводятся в общий план результатов (прибыли).

Планирование сбыта

1.4.2.2. Планирование сбыта

Задача в подсистеме планирования сбыта - определить на основе номенклатурной программы объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовать цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли (рис. 64).

Планирование затрат и выпуска

4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска

Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает среди прочего согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе продуктовых центров и центров услуг. Оно осуществляется в рамках информационных совещаний. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций.

Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты, за которые несут ответственность заводы/центры, планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин (в том числе трудоемкости).

Для третьего года осуществляется трендовое планирование, т. е. планирование затрат по укрупненным позициям. Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат в процессе согласования между децентрализованными и центральными отделами планирования и учитываются в системе расчетов результатов на уровне центров и при консолидированном планировании (рис. 69).

Подсистемы оперативного планирования

Период разработки оперативного плана составляет примерно 7 месяцев. Причем составляют жесткий график с оптимальным согласованием процедур прохождения этапов и разработки подсистем. Далее описано формирование разделов плана в привязке к этому графику.

Поиск идеи нового продукта

4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта

Для усиления ориентации продуктового планирования, а значит, и процесса поиска концептуальных идей и разработки новых продуктов на достижение целей предприятия необходимо интегрировать соответствующие проекты в процесс стратегического планирования.

Исходя из выявленной в рамках периодического стратегического планирования потребности в стратегических мероприятиях на первом этапе разработки стратегии формируют стратегические альтернативы с учетом целей предприятия в целом и ресурсов.

На следующем этапе стратегические альтернативы конкретизируют, принимая во внимание возможные варианты продуктов; здесь особенно важны требования, предъявляемые рынками и потребителями. После этого выбранные варианты продуктов оценивают по внутренним и внешним критериям, и круг альтернатив снова сужается до "пригодных для дальнейшего анализа" вариантов продуктов.

В отделении ЛА Мерседес-Бенц разработки новых продуктов представляются для оценки в. совет по планированию моделей и продуктов при правлении концерна. Этот орган несет общую ответственность за принятие решений по выбору продуктов и моделей в данном бизнес-отделении, а следовательно, и за общее управление процессом поиска идей новых продуктов.

Для поддержки совета в его работе по формированию и реализации продуктовых стратегий после утверждения стратегического проекта создания продукта специальной группе стратегического продуктового планирования дается задание на проверку и (или) конкретизацию генерируемых в рамках совета продуктовых идей и предложений на их реализуемость и подготовку предложений по дальнейшим мероприятиям. Для этого на этапе, предшествующем самому процессу разработки продукта, группа готовит специальный документ - тетрадь общих требований, содержащий приблизительный прогноз динамики состояния внешней среды на предполагаемый момент выхода нового продукта на рынок. В документе также содержатся вытекающие из этого прогноза общие требования, предъявляемые к продукту и имеющие значение уже до начала этапа его конструирования, дается характеристика целевой рыночной позиции и процесса производства данного продукта.

После того, как совет принял решение о начале разработки серии, группа конкретизирует исходные посылки и разрабатывает на основе информации, содержащейся в тетради общих требований, уточненный документ - тетрадь параметров, в котором специфические потребительские требования к автомобилю выражаются в виде целевых параметров отдельных узлов продукта, весовых и стоимостных параметров. Для группы работа по данному продуктовому проекту заканчивается с утверждением тетради параметров.

На последующих этапах процесса создания модели, начиная с этапа конструирования и разработки серии до запуска в серийное производство, управление продуктовым проектом осуществляется согласно тетради параметров на принципах проектного менеджмента. Это схематично представлено на рис.51. Проектный менеджмент обеспечивает эффективную и в итоге более быструю разработку продукта, одновременно освобождая правление от решения оперативных задач, поскольку за линейными структурными подразделениями, советами и специально формируемыми в рамках проектного менеджмента группами четко закрепляются области компетенции и ответственности.

Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне

Ввиду крупномасштабности четырех бизнес-отделений, каждое из которых относится к числу крупнейших предприятий Германии и уже само является концерном, необходимо ответить на вопрос, какую дополнительную выгоду в принципе может обеспечить их объединение под одной крышей. Ответ на этот вопрос важен потому, что с объединением неизбежно связаны регламентирующие условия: появление дополнительных уровней принятия решений; более дорогостоящая система отчетности, дополнительные затраты на выполнение новых управленческих функций.

Какие же позитивные эффекты могут быть положены на чашу весов, чтобы общий баланс оказался в пользу концерна?