Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса

2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса

Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.

При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.

При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.

В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.

Бизнес-план

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.2. Бизнес-план

Если план поля бизнеса - внутренний инструмент стратегического планирования отделения, то бизнес-план - инструмент стратегического планирования на уровне концерна. Он является предметом дискуссий и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений. Поэтому в бизнес-плане должны быть представлены стратегические альтернативы и различные варианты проектов решений.

Бизнес-план в отличие от плана полей бизнеса не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 26). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспечивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.

Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи

Бюджет

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.1. Бюджет

Планирование бюджета - первый шаг на пути достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Контуры бюджета намечаются уже бюджетными рамками, установленными в процессе бизнес-планирования.

Бюджеты составляют в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.

Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы (например, оборота в ДМ) в натуральную (например, машино-часы или штуки).

Бюджеты отделений

7.1.1. Бюджеты отделений

Бюджеты отделений есть средство коммуникации между центральным правлением и отделениями при краткосрочном регулировании.

В отличие от бизнес-плана, имеющего большой стратегический горизонт и содержащего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели (рис. 21). На уровне отделений задание в качестве целевых таких стоимостных показателей, как оборот, затраты и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течение года.

Краткосрочные оперативные планы имеют жесткую форму. Причем если комментарии к бюджетам отделений (рис. 30) только тематически едины, то разделы, представляющие количественные показатели и графики, кроме того, жестко формализованы и остаются неизменными в течение длительного времени.

Цели деятельности концерна [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
[Введение]

Цели деятельности определяются на различных уровнях концерна и выражаются по-разному в зависимости от степени их конкретизации. Процесс целепостановки начинается с осмысления цели существования предприятия, осознания персоналом своей роли, а заканчивается формулированием конкретных целей в пределах временного горизонта для руководителей, чьими основными инструментами являются краткосрочное и среднесрочное планирование и контроль.

Цели совершенствования организации

2.1.3. Цели совершенствования организации

Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.

Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.

Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.

Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.

Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.

Центральные отделы - центральные бюро - общие службы

2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы

Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.

Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.

В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.

Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов: центральный отдел общеконцернового планирования и развития (ZU) решает стратегические задачи по повышению конкурентоспособности в полях бизнеса, функциональных сферах деятельности предприятия и регионах; отвечает за совершенствование структуры и системы управления, а также за общефирменное планирование. Поскольку квалификация руководящих кадров приобретает особое значение, к задачам отдела ZU относится планирование расстановки и перемещения высших руководящих кадров. Этому же отделу подчинен ревизионный отдел1; центральный отдел финансов (ZF) представляет концерн в финансовом мире и отвечает за удовлетворение потребности в финансовых средствах и за вложени текущих средств. Задача этого отдела - разработка годового отчета и налогового баланса, бюджетов, финансовых отчетов, контроль за местными и зарубежными финансовыми инвестициями концерна, осуществление новых финансовых участий в других предприятиях. Отдел ZF консультирует бизнес-отделения по правовым, налоговым и страховым вопросам. Руководитель отдела ZF является главным контроллером концерна; центральный отдел персонала (ZP) отвечает за все основные направления кадровой политики (за исключением кадров высшего уровня управления). В задачи этого отдела входит разработка обще-концерновых принципов обеспечения занятости, расстановки, руководства, перемещения, обучения и повышения квалификации персонала; к его компетенции относятся вопросы оплаты и организации труда; задача центрального отдела НИОКР (ZFE) заключается в проведении НИОКР в области новых материалов, продуктовых и системных технологий. Этот отдел консультирует руководство концерна и бизнес-отделений по вопросам НИОКР, решает принципиальные задачи в этой области, занимается вопросами охраны прав промышленной собственности и координирует работу по стандартизации и нормированию; центральный отдел производства и логистики (ZPL) разрабатывает общеконцерновые структуры, стратегии и технологии, необходимые для повышения конкурентоспособности в области производства и логистики; решает комплексные принципиальные задачи, консультирует руководство концерна, бизнес-отделений и региональных подразделений, организует обмен профессиональным опытом; разрабатывает новые технологии, методы и инструменты и использует их в совместных с бизнес-отделениями проектах. Центральные бюро выполняют наряду с центральными отделами штабные функции и, как правило, подчинены непосредственно председателю правления концерна. К центральным бюро относятся: центральное бюро концерновых коммуникаций (UK), в задачи которого входят работа с прессой, связи с общественностью, внутриконцерновые коммуникации, а также разработка и контроль за соблюдением принципов фирменной рекламы; центральное бюро экономической политики и внешних связей (WPA) выполняет задачи по реализации мероприятий экономической политики, мониторингу состояния экономики и рынков, представляет интересы концерна в хозяйственных союзах. WPA подчинены бюро по связям в Бонне, Брюсселе и Вашингтоне. Общие службы должны участвовать в конкуренции в качестве внутренних поставщиков услуг и в рамках своих задач соблюдать все внешние стандарты и рыночные соотношения цен и затрат. Отдельные услуги могут оказывать и самостоятельные в правовом отношении предприятия. К общим службам относятся: служба инфраструктуры (ID) с бюро в Мюнхене, Эрлангене и Берлине, а также с многочисленными отраслевыми филиалами в различных городах Германии; служба персонала (PD), выполняющая задачи по развитию персонала. PD координирует работу многочисленных центров по подготовке и повышению квалификации персонала, а также учреждений социальной сферы; служба расчетов и коммуникаций (RK) координирует работу внутренней телекоммуникационной сети.

Четыре элемента процесса ПиК

Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части): бизнес-отделения и самостоятельные области (сегменты) бизнеса; зарубежные общества; центральные отделы и центральные бюро.

При этом особый вес имеют центральные отделы НИОКР, производства и логистики.

Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.

Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.

Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.

Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс

В начале становления фирмы произошли два события в области технологии, которые имели решающее значение не только для предприятия, но и для электротехнической промышленности в целом. Изобретение электромагнитного стрелочного телеграфа (1847 г.) послужило основой развития техники связи и привело непосредственно к основанию в Берлине фирмы Telegraphen Bau-Anstalt Siemens & Halske. Важное значение имело также открытие динамоэлектрического принципа основателем фирмы Вернером фон Сименсом (1866 г.), которое стало базой развития энергетики, т.е. получения и использования мощного электрического тока.

Оба события явились в то время структурообразующими факторами, которые сегодня можно сравнить с микроэлектроникой, основной материал которой - чистый кремний - был получен в начале 50-х годов в лабораториях фирмы Сименс.

В основе бизнеса фирмы лежит идея универсального технико-экономического использования электрического тока.

В связи с этим очень быстро расширились международные связи фирмы: были созданы дочерние предприятия в России (1885 г.), Англии (1858 г.) и Австрии (1879 г.).

В результате строительства индоевропейской телеграфной линии протяженностью 11 000 км между Лондоном и Калькуттой, которая была закончена в 1870 г. и эксплуатировалась до 1931 г., предприятие доказало уже на раннем этапе своей деятельности способность участвовать в международном бизнесе, связанном с большими объектами и системами. Это и сегодня относят к сильным сторонам деятельности концерна.

Среди предприятий мира, выпускающих электротехническую продукцию, Сименс занимает шестое место после AT&T, Hitachi, IBM, Matsushita и General Electric. Около 3/4 всех хозяйственных операций концерна приходятся на Европу, а доля систематически проводимых в течение 20 последних лет операций в США достигла 10%.

Дом Сименс1 характеризуется как предприятие, которое: связано почти исключительно с электротехникой и электроникой; является в полном смысле универсалом, охватывая до 80% спектра электротехнической и электронной продукции; представлено на всех региональных рынках мира.

1 Понятие "дом Сименс" охватывает собственно АО Сименс и его дочерние предприятия с долей капитала Сименса более 75%, а также многочисленные ассоциированные предприятия, входящие в группу Сименс. (Мы будем в дальнейшем использовать понятие "концерн", или "фирма Сименс". - Примеч. научн. ред.)

Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
[Введение]

Наряду с регулярно повторяющимся планированием существует ряд специальных плановых процессов, направленных на достижение определенных целей или выполнение определенных функций. Они тесно связаны с обычным стратегическим и оперативным планированием.

При достижении стратегических целей речь идет о своевременном и определенным образом направленном формировании необходимого потенциала, поэтому существенное значение имеет разработка специальных планов: НИОКР; инвестиций; территориального размещения производств; персонала.

В современном мире технологии становятся все более сильным оружием в международной конкуренции экономических союзов и предприятий. Расходы на НИОКР ведут к росту совокупных затрат фирмы и, являясь по своей сути заделами, обусловливающими рост оборота, должны покрываться за счет доходов от текущих операций; кроме того, они связаны с большим риском.

Одновременно с ростом доли затрат на НИОКР в стоимости продукции растет удельный вес амортизации основного капитала и расходов на подготовку и повышение квалификации персонала. Только на эти три вида обеспечивающих будущее концерна Сименс затрат приходилось в 1990-1991 хозяйственном году 18,3 ДМ из каждых 100 ДМ выручки от реализации по сравнению с 4 ДМ в 1983-1984 хозяйственном году (рис. 41). Абсолютная сумма затрат на эти цели составила почти 3 млрд ДМ.

Долгосрочные цели концерна

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.3. Долгосрочные цели концерна

Сформулированные сначала на качественном уровне общие цели экономической политики были, кроме того, преобразованы в измеряемые конкретными показателями и прослеживаемые долгосрочные цели концерна на конец текущего десятилетия. К ним относятся: обеспечение конкурентоспособности полей бизнеса: минимум 3/4 из них должны занимать лидирующее положение в своих подотраслях; объем оборота должен вырасти до 130-150 млрд ДМ; 2/3 оборота должны приходиться на Западную и Центральную Европу, 20% - на Северную Америку и более 5% - на Дальний Восток; минимальная рентабельность оборота - 4%.

Это, конечно, не директивные плановые цифры, гораздо важнее целевые направления и порядок величин, на которые должна ориентироваться фирма.

Два уровня разработки региональной стратегии

На первом уровне даются ответы на вопросы: в каких странах руководство концерна хочет оперировать? какие сегменты и поля бизнеса должны обслуживать рынок в выбранных странах?

Вопрос об операциях в тех или иных странах находится во взаимосвязи с определением стратегий сегментов бизнеса и решается совместно центральным правлением и руководством отделения.

Второй уровень разработки региональной стратегии, на котором решается вопрос, с какими продуктовыми группами необходимо оперировать на рынке данной страны, носит другой характер, ; Он определяется содействием региональных ответственных за бизнес на местах, в частности руководителей зарубежных обществ. Здесь стратегии сегментов и полей бизнеса должны быть приведены в соответствие с общей стратегией для данной страны или зарубежного общества, предметом которой в любом случае является оптимизация рыночных позиций и результатов деятельности в стране, т.е. поддержание странового равновесия.

При этом бизнес-отделение не может самостоятельно решать, с какими полями бизнеса и как ему действовать за рубежом, а зарубежное общество - в каких сегментах бизнеса в стране оно хочет оперировать. Необходимо постоянное и тесное согласование стратегий отделения и зарубежного общества, что делается в различных формах и с разной степенью глубины в течение всего хозяйственного года. '

Результат процесса формулирования стратегии отражается в страновых концепциях, не формализованных и нерегулярно принимаемых в ходе обсуждений экономической политики. Цель разработки страновых концепций: в одной стране нужно работать только с теми полями бизнеса, которые занимают лидирующие конкурентные позиции или смогут приобрести их в обозримом будущем.

Затраты на разработку такой региональной стратегии велики, ибо конкурентные позиции поля бизнеса в стране не могут быть определены простым сравнением показателей оборота и емкости рынка страны. Для концерна Сименс и его важнейших конкурентов скорее необходимо стимулировать обороты на зарубежных рынках при помощи скидок и премий, создавать для этого специальные структуры. Это одна из причин того, почему зарубежные общества отстраняются от составления текущих стратегических планов и связанных с этим обсуждений целей, а страновые концепции рассматривают и принимают только от случая к случаю.

Ежемесячный отчет об изменении...

9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала

Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:

а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;

б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют: расширение бизнеса, а значит, создание в будущем новых продуктовых и региональных структур; создание условий для повышения квалификации и развития способностей работников; создание высококвалифицированного резерва руководящих кадров; поддержание сбалансированной возрастной структуры по должностям; создание конкурентных условий при формировании доходов и управлении персоналом; создание социальных условий, соответствующих экономической политике концерна.

В соответствии с этим планируется целевая структура кадров, а отсюда вытекают планы и мероприятия по обеспечению кадрами и развитию персонала, например планы обучения в производственной, технической и коммерческой сферах, план формирования резерва руководящих кадров. Существенное значение имеет планирование руководящих кадров.

Этапы постановки целей для сегментов бизнеса

Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия

При определении ценности бизнеса как вклада сегмента бизнеса в стоимость фирмы следует предусмотреть направление капитала в те сегменты бизнеса, которые обещают по возможности высокий возврат капитала. Нельзя умалчивать о том, что как раз для транснационального универсального концерна упорядочение данных связано часто со значительными проблемами. Так, данные об имуществе и капитале, относимые на сегмент бизнеса, оперирующий по всему миру, должны быть выделены из балансов отдельных предприятий. Кроме того, ценность бизнеса, рассчитанная для отдельных сегментов бизнеса, как правило, условная величина. Содержание этого показателя скорее в том, увеличивает или уменьшает выбранная стратегия ценность бизнеса.

И наконец, содержательность показателя ценности бизнеса зависит от ценности стоящей за ней стратегии и носит прогнозный характер. Поэтому ценность бизнеса является дополнительным, но не изолированным от остальных критерием принятия решений.

Функции регламентирования деятельности

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.4. Функции регламентирования деятельности

К обязательным функциям, выполняемым зарубежными структурами концерна Сименс, принадлежат и функции регламентирования деятельности всех организационных единиц в стране пребывания. Регламентирование деятельности в стране руководство концерна использует для того, чтобы лучше отстаивать "жизненные интересы" концерна Сименс. Функции регламентирования заключаются: в согласовании управленческой ответственности за все действия концерна Сименс за рубежом; в установлении и контроле за соблюдением регламента управления региональными единицами; в передаче прав организационным единицам на сбыт и производство в зарубежных странах и реализации этих прав; в формировании организационных структур региональных единиц; в передаче прав на имя и торговые марки концерна; в определении коммерческих правил, например стандартных условий поставок и платежей, регулирования комиссионных, ценообразования, пересчета валют и курсовых оговорок и т.д.

Генеральные планы застройки

9.3.5. Генеральные планы застройки

Генеральный план застройки - связующая нить между предварительными обоснованиями и планированием проектов (рис. 60). Он регулирует условия функционирования территории, определяет возможности ее расширения с учетом границ застройки и оценки масштабов отдельных инвестиций в освоение земельного участка. Генеральным планом застройки устанавливаются в рамках строительного законодательства объемы строительства и обеспечивается архитектурная привязка зданий к пятнам застройки. Важную роль при этом играют такие факторы, как интенсивность потоков людей и материалов, подъездные пути, коммуникации. На эскизе выделяются зоны производственных, складских, офисных, вспомогательных и других зданий и сооружений, размещаемых в соответствии с интенсивностью связей между ними.

Генеральный план застройки В процессе...

9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения

Важными инструментами управления недвижимостью и оценки мест размещения являются атлас и портфель мест размещения.

Атлас мест размещения - перечень всех принадлежащих концерну на правах собственности или аренды мест размещения в разных странах мира с кратким описанием (внешняя среда, функции, земельный участок, здания) и схемой расположения.

Портфель мест размещения - матрица, служащая для сравнительной оценки качества размещения сбытовых, производственных и административных организаций концерна с точки зрения фактора недвижимости. Оценке подлежат социально-экономическая среда, качество земельных участков и зданий (рис. 61).

Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью

Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты. Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов. Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.

Глобализация рынков

1.3.2. Глобализация рынков

Другой признак развития отрасли - глобализация рынков. За этим явлением стоят существенные изменения условий деятельности фирмы: равномерно возрастающий спрос на стандартные изделия и системы, всевозрастающая потребность в либерализации существующих и открытии новых рынков.

Так как одновременно затраты на разработки во многих областях бизнеса выросли в огромных масштабах, что может быть компенсировано только за счет роста объемов сбыта, необходимы мышление в масштабах мировых рынков, глобальные стратегии, способность координировать свои действия на всех жизненно важных рынках и при этом удовлетворять специфические запросы региональных потребителей.

Тот, кто хочет достичь успеха в новых областях бизнеса, должен вынести на емкие рынки большие физические объемы продукции и занять ведущие конкурентные позиции. В связи с повышением значения фактора времени эти конкурентные позиции должны формироваться более или менее параллельно на всех региональных рынках. Так как примерно 80% рынка электротехнических изделий сконцентрировано в Северной Америке, Западной Европе и Юго-Восточной Азии, именно эти рынки составили ядро региональной стратегии концерна: только на них могут быть обеспечены конкурентные позиции электротехнической промышленности, которые гарантируют при соответствующих объемах производства максимальные доходы (рис. 6).

Годовой отчет

5.3.4. Годовой отчет

Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).

Годовой отчет

h2>37. Ключевые показатели раздела "Сопоставление плановых и фактических показателей" в годовом отчете за 1990-1991 гг.

Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Сименс, который затем утверждает правление.

График протекания процессов планирования...

5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей

Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.

В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу "сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.

Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.

Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает: общую ситуацию концерна в среднесрочной перспективе; результаты комплексного анализа конкурентоспособности полей бизнеса, хозяйственных структур, экономического равновесия концерна т. д.; мероприятия по дальнейшему развитию концерна (цели, стратегии), которые могут быть предложены бизнес-отделениям в ходе предстоящего обсуждения целей.

Инструменты стратегического планирования [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
[Введение]

Принятые в концерне инструменты стратегического планирования включают: план поля бизнеса и бизнес-план.

Оба плана имеют схожую структуру и включают следующие разделы: характеристику предмета бизнеса с описаниями изделий и технологий и разграничением сфер деятельности; анализ состояния внешней хозяйственной среды, раскрывающий "экономические правила игры" и тенденции изменений структуры рынков" потребителей, поставщиков, конкуренции, технологий, структуры издержек и стоимости, а также общих социально-экономических и политических условий. При этом анализ состояния внешней среды проводится под углом зрения возможностей получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса; анализ собственной компетентности, включающий сравнение сильных и слабых сторон поля/сегмента бизнеса с сильными и слабыми сторонами главных конкурентов и анализ способности добиться успеха в своем продуктово-рыночном сегменте; анализ возможностей для бизнеса. В этом разделе результаты анализа состояния внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются при помощи ответа на вопросы типа: "Сколько можно заработать в рассматриваемой области бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?"

Ответ на этот вопрос позволяет разработать ключевые цели развития бизнеса. Эти цели, например достижение желаемой рыночной позиции или выбор в качестве приоритетных национального или мирового рынков, формулируются первоначально на качественном уровне, ранжируются по важности и преобразуются на следующем этапе в конкретные цели бизнеса; в разделе стратегий и планов раскрывается будущая политика поля/сегмента бизнеса в отношении конкурентных позиций и экономических результатов. В этом же разделе описываются мероприятия, ресурсы, важнейшие проекты, например в области НИОКР, производства и логистики. Для контроля устанавливаются сроки окончания важнейших этапов; ключевые финансово-экономические показатели ожидаемых от реализации стратегий и планов роста оборота, объемов используемых ресурсов (численность персонала, затраты на НИОКР, инвестиции) и доходов на пятилетний плановый период.

Интеграция оперативного и стратегического планирования

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования

Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.

Новая система ПиК базируется: на существующем планировании полей бизнеса и на глубокодифференцированном кратко- и среднесрочном экономическом планировании (оперативном планировании).

Эти два процесса планирования проходили ранее практически раздельно.

Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.

Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.

В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).

Интерфейс процесса разработок

Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям: планирование программ разработок для последующего выбора и учета проектов разработок; планирование и контроль отдельных проектов разработок.

Инвестиции как средство реализации...

9.2.2. Процесс принятия решений

Решения об инвестициях принимает центральное правление в рамках стратегического управления концерном (рис. 49).

Инвестиционные решения в плановом процессе

Обычные проекты и прирост сдаваемых в лизинг изделий утверждаются в целом в рамках общего бюджета инвестиций, а решения по специальным проектам принимают на текущих заседаниях центрального правления. Обычно специальные проекты тоже принимаются в рамках утвержденного общего бюджета инвестиций. Превышение бюджета должно быть обосновано и утверждено.

Инвестиционные планы встраиваются в регулярный плановый процесс: в рамках бизнес-планирования - это трехлетний период. При обсуждении этих планов речь идет о размерах инвестиций сначала в отношении стратегических целей, а затем в отношении доходов и размеров финансирования. Обсуждаются также возможности изменения инвестиционных квот в краткосрочном плановом периоде.

Детально отдельные инвестиционные проекты планируют в годовом разрезе в бюджете.

Согласование финансовых вложений в приобретение долевых участий проводится с центральным правлением, как правило, в два этапа: на первом речь идет о выдаче мандата на переговоры на базе представленного предложения по проекту. На втором этапе рассматривается собственно инвестиционное предложение, касающееся необходимых для проекта приобретения долевого участия инвестиций, по которому центральное правление дает согласие на заключение уже подготовленного договора. Речь идет о сроках заседаний, темах, участниках и необходимых визах, подготовке проектов решений. Последние должны получить положительные заключения специальных отделов, например, о соответствии проекта технологической концепции или об отдельных технологиях, предусматриваемых в инвестиционном проекте, или о соответствии концепции территориального размещения производств.

Предложения по инвестициям в специальные проекты представляют около 50 отделений, зарубежных обществ и отделов штаб-квартиры концерна.

Исторический аспект

2.1.1. Исторический аспект

Срок жизни предприятия в отличие от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически; предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история фирмы Сименс - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.

Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории. В 1921, 1941 и 1966-1969 гг. были заложены основы дальнейшего организационного развития фирмы. Реформа 1966-1969 гг. была обусловлена достигнутой к тому времени величиной и ожидаемым ростом предприятия, а также обозначившимися технологическими изменениями и изменениями рыночных условий. Появились новые перспективные подотрасли, например компьютерная и полупроводниковая техника. Основное внимание в то время было направлено на создание децентрализованной вертикальной структуры с ориентацией на тесные технические и рыночные взаимосвязи как наилучшего условия для будущего бизнеса фирмы. Образец выбранной в свое время базовой организационной структуры - классическая матричная структура (рис. 10), характеризующаяся: полной ответственностью за продуктовые направления, объединенные сначала в шесть, а позднее в семь хозяйственных центров (бизнес-отделений); полной ответственностью за выполнение специальных функций пяти центральных служб; региональной ответственностью за организацию сбыта отраслевых филиалов внутри страны и дочерних предприятий, филиалов и представительств за границей под общим руководством центрального отдела сбыта концерна.

Изменение структуры конкуренции

1.3.3. Изменение структуры конкуренции

В течение последних 20 лет ощутимо сместились региональные акценты конкуренции. В 1970г. из 15 самых крупных предприятий мира, выпускающих электротехнические изделия, 8 предприятий США обладали десятипроцентной долей мирового рынка, а в 1990 г. только 3 американских предприятия имели суммарную долю порядка 6,5%.

Победителем в конкуренции оказалась Япония: 7 японских предприятий имеют сегодня на мировом рынке долю около 13%. Доля европейских предприятий увеличилась за это время с 6,5 до 8%. Среди самых крупных в мире предприятий, выпускающих электротехнические изделия, - 5 европейских концернов: Siemens (5-е место), Philips (8-е место), Alkatel Alsthom (9-е место), ABB (10-е место) и Bosch (14-е место) (рис. 7).

Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.

Вследствие высокого темпа развития электроники реальные предсказанные темпы роста мирового электротехнического рынка будут составлять к 2000 г. почти 7% в год.

Изменения в воспроизводственном процессе отражаются среди прочего на структуре занятости. В течение 20 лет численность занятых непосредственно в производстве продукции сократилась с 51% до 40%; одновременно увеличилось число занятых в области НИОКР, в сфере сбыта, включая монтаж и сервисное обслуживание.

Значительно повысился уровень образования персонала. Так, численность служащих фирмы Сименс увеличилась за тот же период на 20%, достигнув 57%; при этом численность работающих с законченным высшим университетским и специальным высшим образованием возросла более чем в 2 раза - с 20 000 до 47 000 чел.

Вторым следствием увеличивающейся доли электроники явился значительный рост мощности выпускаемых изделий, например, в области информационной и коммуникационной техники, измерительного оборудования, приборов управления и регулирования. В области базовой технологии мощность чипов памяти возрастает в 4 раза каждые 3-4 года. Это находит свое отражение в снижении цен, обусловленном нововведениями, и приводит к быстрому улучшению соотношения цена-мощность.

В результате сокращения жизненного цикла затраты на разработку и внедрение электронных изделий и соответствующего программного обеспечения, а также связанные с этим производственные инвестиции должны быстро расти. Задержка с внедрением на рынок даже на несколько месяцев может существенно уменьшить потенциал прироста объемов продаж и, следовательно, доходов. Поэтому фактор времени становится определяющим в конкурентной борьбе. Быстрота и маневренность предприятия в соединении с эффектом масштаба производства - решающие факторы успеха.

Для высокотехнологичных изделий, таких, как полупроводниковая элементная база, измерительная техника и техника регулирования, автомобильная электроника, но прежде всего информационные и коммуникационные системы, можно прогнозировать значительный реальный прирост. Причем доля последних в общем объеме рынка увеличится с 35% в 1990 г. до 40% в 2000 г.; информационные и коммуникационные системы останутся, таким образом, и в дальнейшем доминирующим сегментом электротехнического рынка (рис. 5).

Изменение технологии

1.3.1. Изменение технологии

В начале 70-х годов произошел поворот от обычной электротехники к электронике. Пиком изменений стала микроэлектроника с ее полупроводниковыми технологиями, позволяющими на небольшом пространстве размещать все большее количество элементов. При этом резкие изменения на всех ступенях воспроизводства - от НИОКР через производство до продажи и обслуживания - повысили производительность труда до такой степени, какую едва ли можно было представить ранее. В результате затронуты почти все сферы жизни, так как электроника используется все больше.

Рост мирового рынка электротехнических изделий определяется, тем самым, электроникой. Причем происходят значительные структурные изменения рынка: центр тяжести смещается от обычной электротехники к промышленной электронике, и здесь существенно возрастает значение соответствующего программного обеспечения. В течение только 3D лет - с 1970 по 2000 г. - доля промышленной электроники на мировом рынке электротехнических изделий увеличится с 1/3 до почти 3/4 (рис. 4).

Календарный план

5.3.1. Календарный план

Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.

С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).

Ключевые показатели отделений...

7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ

Руководство отраслевыми филиалами внутри страны непосредственно подчинено бизнес-отделениям, и их планы являются частью бюджета отделений. Зарубежные общества отвечают за деятельность и прибыль в своих регионах и имеют определенные полномочия в сфере планирования. Зарубежные общества, с одной стороны, представляют свою отчетность непосредственно центральному правлению, а с другой стороны, их планы являются частью планов отделений.

Здесь хозяйственна деятельность и ответственность отделений (в мировом масштабе) и зарубежных обществ (за все, что происходит в стране пребывания) пересекаются в матричной структуре. Поэтому особенно важен баланс интересов.

Для этого налажены постоянно действующие коммуникации между сбытовыми конторами и заводами зарубежных обществ и бизнес-отделениями. На первом этапе этого процесса при составлении бюджета зарубежные общества и отделения согласовывают и принимают единые исходные оценки для последующего планирования.

Отделения передают зарубежным обществам базовую информацию о своих актуальных целях: росте оборота и рыночных долях; продуктовых разработках (новые изделия, отказ от производства устаревших изделий); целях в отношении цен; сроках поставок; сбытовых наценках; планировании численности и движения персонала в сфере сбыта; затратах и инвестициях и т.д.

Базовая информация и разработанные совместно сбытовые концепции, а также анализ ситуации в регионе деятельности зарубежного общества - основа для планировани ключевых показателей, содержащихся в коммуникационных формулярах. Это в основном: поступление заказов, оборот; изменения цен; затраты; прибыль.

В случае необходимости эти данные дополняются информацией: о кооперированных поставках из головной фирмы в зарубежные общества и о производственных ресурсах, например численности работников службы сбыта, инвестициях, запасах.

Широта и глубина планирования устанавливаются до того, как налажены коммуникации между отделениями и зарубежными обществами.

Зарубежные общества в свою очередь передают отделениям замечания и предложения, касающиеся: объемов поставок, структуры и развития рынка; уровня конкуренции; новых коммерческих возможностей; номенклатуры изделий.

Содержание коммуникационных формуляров согласовывается и принимается отделениями и зарубежными обществами и включается затем в их планы. Особо важные для отделений плановые проблемы обсуждаются на местах.

Бюджеты зарубежных обществ имеют ту же структуру, что и бюджеты отделений. Общие показатели каждого зарубежного общества: поступление заказов, оборот и прибыль - дифференцируются по соответствующим отделениям.

Являясь частью народного хозяйства страны пребывания, зарубежные общества разрабатывают свои бюджеты и годовые отчеты в соответствии с местным законодательством, которое может не совпадать, в частности, с германским. Поэтому зарубежные общества составляют, например, балансы как в соответствии с законодательством страны пребывания (торговый баланс 1), так и в соответствии с немецким торговым правом (торговый баланс 2) для включения в консолидированный баланс концерна Сименс.

Особенность планирования в зарубежных обществах - обособление собственных сделок, когда зарубежное общество в качестве непосредственного партнера заказчика заключает сделки от своего имени и за свой счет, принимая на себя тем самым ответственность за установление цен и получение прибыли, и комиссионные сделки, в которых партнером заказчика по договору является концерн Сименс. В последнем случае зарубежное общество выступает только в роли посредника с различной степенью участия, получая по условиям договора комиссионные.

Ключевые технологии концерна Сименс

На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий. Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.

В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.

Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.

Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44): фаза исследований - изучение феноменальных явлений, системные исследования, зондирование и разработка принципов и подходов. Расходы на исследования покрываются из централизованных фондов концерна; фаза осуществления - выбор альтернатив, обоснование технической реализуемости, проверка принципов и подходов. Расходы несут совместно штаб-квартира концерна и соответствующие отделения; фаза передачи проектов - результаты центрального отдела НИОКР передаются непосредственно в отделы разработок отделений. При необходимости в соответствующее отделение вместе с проектом переводятся и сотрудники, принимавшие в нем участие. Расходы покрывают отделения, выдавшие задание на разработку.

Количество инвестиционных проектов...

h2>58. Инвестиции в материальные активы и в долевые участия за период с 1975-1976 по 1989-1990 г., млрд ДМ

Спектр инвестиций в покупку предприятий очень широк. Однако наряду с долевыми участиями концерн имеет множество кооперационных договоров и альянсов без сращивания капитала, например договор о кооперации с корпорацией ИБМ в области разработки 64-мегабайтных чипов памяти.

Комментарий к бюджету отделения

Для этого сначала изучаются прежние бизнес-планы и результаты анализа исходных стратегических позиций с указанием в случае необходимости изменений, произошедших за это время на рынке, в конкуренции и у потребителей. Картина дополняется характеристикой факторов, определяющих внешнюю хозяйственную среду и влияющих на параметры бюджета: конъюнктуры, движение цен и валютных курсов и др.

Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и в конечном счете прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов.

Для оценки конъюнктуры существует широка палитра аналитических и прогнозных методов: от мониторинга и прогнозирования макроэкономических показателей (валового социального продукта и его компонентов) через исследования динамики рынка собственной отрасли и объемов производства и поступления заказов с важнейших с точки зрения сбыта сегментов до индикаторов качества (хозяйственный, инвестиционный и потребительский климат).

Следующим шагом для обеспечения запланированных объемов оборота является определение корреляции между индикаторами и показателями поступления заказов. Как правило, речь идет о специфических отраслевых индикаторах, например количестве и стоимости выданных разрешений на строительство для подотрасли производства монтажного оборудования и материалов.

После описания внешних условий деятельности следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений кладутся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. К этому добавляются предложения по новым целям, проектам и мероприятиям. Комментарий заканчивается обобщенной оценкой бюджетных целей с учетом возникающих для отделения шансов и рисков, факторов эффективности.

Такой обстоятельный анализ бизнеса в отделении должен дать лицам, принимающим решения, целостное представление о намерениях отделения в предстоящем хозяйственном году и возможность в ходе обсуждений бюджета сосредоточиться только на проблемах, критически важных для принятия решений.

Концепции территориального размещения бизнес-отделения

Верхние границы зоны размещения определяются в зависимости от возможностей управления, величины и пригодности территории, нижние границы - в зависимости от факторов эффективности (например, от соотношения численности управленческого и производственного персонала). При размещении сбытовых организаций может быть целесообразным сведение небольших региональных сбытовых подразделений в крупный сбытовой центр не только по экономическим причинам, но и с политической целью создать единое представительство концерна Сименс в данном регионе. Как правило, определение точных размеров зоны размещения производств не связано с проблемами недвижимости, а зависит от объемов и сложности производимых изделий и роли территории в производственной кооперации.

Так, различают территории размещения главных производств, имеющих в своем составе конструкторские подразделения, основных производств или производств только комплектующих деталей и узлов, или только сборочных производств. Решающими факторами при определении роли территории размещения производств являются ее реальное состояние, функциональная и региональная пригодность для реализации производственных, конструкторских и маркетинговых целей. Причем зоны территориального размещения формируются таким образом, чтобы по возможности гибко реагировать на изменения условий деятельности отделения. Следует избегать широкого распыления так же, как и односторонней концентрации в одной зоне.

Территории, приобретаемые путем покупки расположенных на них предприятий, должны быть интегрированы с учетом концепций размещения отделений, т.е. необходимы мероприятия по консолидации мест размещения. Этот аспект приобретает особый вес, когда принимают решение о покупке предприятий, ибо меры территориальной консолидации, следующие за приобретением, часто сопряжены со значительными затратами (перераспределение мощностей, социальные расходы) и большой нагрузкой на менеджеров.

Концепции территориального размещения отделений рассматриваются в рамках бизнес-планирования и утверждаются в ходе обсуждения целей.

Концепции территориального размещения в узком смысле

9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле

Концепции территориального размещения в узком смысле - концепции размещения в больших городских регионах с пригородами. Потребность в разработке подобных концепций возникает в том случае, когда отделения расширяют свою деятельность в регионах с динамично развивающейся экономикой (например, в Берлине и Милане) и, наоборот, когда регионы теряют свое значение для отделений и возникает необходимость перераспределять избыточные производственные мощности.

Главный отдел недвижимости выполняет координирующую функцию, устанавливая различные требования отделений к площадям согласно общей региональной концепции. Для этого разрабатываются долгосрочные прогнозы потребностей в земельных участках и в площадях зданий. Успешное прогнозирование потребностей в площадях предполагает наряду с опытом планирования, накопленным за долгие годы, знание ассортимента продукции и воздействие таких факторов, как плотность интеграции, эффект рационализации и сокращение рабочего времени.

Концерны ABB и GEC А1stholт как примеры концентрации капитала в энергетическом машиностроении

В отраслях с особенно высокими затратами на НИОКР и производственными инвестициями необходимо объединяться в различного рода "стратегические альянсы", чтобы удержать в допустимых пределах бремя затрат и риск для отдельного предприятия. Примером такого союза являются фирмы Сименс и ИБМ при разработке поколения чипов памяти в 16 и 64 Мегабайта. Кооперация конкурентов в одних областях не исключает их серьезной конкуренции в других.

Такие изменения характера конкурентной борьбы никоим образом не уменьшают давления конкуренции внутри отрасли. Как показывает опыт, при этом значительно возрастает интенсивность борьбы за доли рынка: концентрация предприятий сопровождается постоянным появлением новых, агрессивных и динамичных фирм прежде всего там, где речь идет о новых областях применения техники и программном обеспечении.

Вызванная развитием электроники необходимость определенных минимальных объемов производства в отдельных полях бизнеса, например в производстве коммуникационных систем, еще ничего не говорит о степени вертикальной интеграции. Проявляется стратегическая тенденция: специализированные субпоставщики снабжают своими компонентами многих конкурентов.

Технологические нововведения, обусловленные появлением микроэлектроники; изменение объемов бизнеса с тенденцией к созданию глобальных рыночных структур, подготовка предприятий к деятельности на общеевропейском внутреннем рынке; выводы, сделанные из этого конкурентами, коренным образом изменили внешнюю среду деятельности концерна Сименс (рис. 9). Эти изменения во внешней среде и уже не соответствовавшая им управленческая система, созданная свыше 20 лет назад, дали толчок к реорганизации концерна Сименс в 1988-1989 гг.

Контроль основных этапов реализации...

Среднесрочные ключевые финансово-экономические показатели (проект решения)

Чтобы не оторваться от реальности при планировании, необходимо наряду с контроллингом мероприятий составлять отчет об изменении общего среднесрочного результата (прибыли) от одного бизнес-плана к другому. В таком отчете сравниваются плановые показатели оборота и прибыли смежных периодов. Названные показатели определяют общий успех развития объекта планирования. При необходимости корректируются исходные предпосылки планирования.

Контроль сроков выполнения ключевых этапов мероприятий, сравнения плановых показателей или плановых с фактическими начинается на стадии бизнес-планирования и продолжается при разработке бюджета и годового отчета.

Контроль за деятельностью страновых обществ

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ

Классической формой контроля остается проведение ревизий, которые охватывают такие области деятельности заграничных организаций концерна Сименс, как управление имуществом, организационные процессы, учет, баланс и оценка бизнеса. Как правило, ревизии проводятся силами самих страновых обществ. Если требуется вышестоящая ревизия, то в ней принимают участие специалисты центрального отдела финансов с привлечением экспертов аудиторских фирм. По поручению руководства концерна регулярная ревизия региональных единиц может включать также проверку их предпринимательских концепций и стратегий, целесообразности действующих организационных структур, эффективности выполнения функций, целесообразности и качества применяемых технологий и продуктов. Проверки проводит главный отдел концерновых ревизий, входящий в состав центрального отдела планирования. Ревизорская команда включает обычно наряду со своими ревизорами приглашенных из других подразделений концерна, иногда экспертов со стороны. Тем самым ревизия приобретает черты консультирования. Проверки проходят регулярно один раз в пять лет с предупреждением ревизуемого зарубежного предприятия за один год и длятся обычно 4-5 недель. В заключительном обсуждении согласовывается перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков, выполнение которого проверяется через год специальной ревизией. Наряду с регулярными ревизиями по причинам смены руководства или критического развития событий в зарубежном обществе проводятся специальные (внеплановые) проверки.

Краткосрочное планирование и контроль численности работающих

9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих

За регулирование численности работающих в зависимости от хозяйственного развития несут ответственность бизнес-отделения и зарубежные общества.

Краткосрочное планирование численности работающих осуществляется при составлении бюджета. Об изменении численности структурные подразделения вплоть до отдельных мест возникновения затрат отчитываются ежемесячно. Этот отчет проходит через все уровни иерархии. Форма такого отчета для концерна в целом приведена на рис. 62.

Критерии образования сегментов бизнеса

Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".

На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.

Критерии выделения ключевых и...

4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса

Исходя из распределенных ролей сегментов бизнеса на третьем этапе определяют их стратегические цели и ключевые направления реализации целей. Это поворотный момент в стратегическом планировании. Причем речь идет об итеративном процессе обучения, в ходе которого с приобретаемым опытом и знаниями изменяются и сами цели.

Наряду с этим предметным планированием пытаются оценить влияние разработанных стратегий на ценность (стоимость) предприятия.

За этим стоит вопрос, в какой срок инвестор может ожидать возврата вложенного капитала в результате такого планирования. Причем существенную роль наряду с целевыми показателями рентабельности продаж, роста оборота, оборачиваемости капитала и доли собственного капитала играет связанный с ними риск. Фактическая стоимость дисконтированных по минимальной норме эффективности (уровень процента и фактор риска) доходов характеризует коммерческую стоимость (ценность) сегмента бизнеса (рис. 19).

Место планирования персонала в организационной структуре концерна

9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна

Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.

Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс

Отчет содержит абсолютные показатели поступления заказов и оборота за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала текущего финансового года; данные об относительном изменении показателей (нарастающим итогом) за отчетный период в сравнении с данными того же периода предыдущего года (например, произошли серьезные структурные изменения либо появились новые или были закрыты старые сегменты бизнеса). Такое представление данных упрощает интерпретацию показателей деятельности, например, при оценке внутренней динамики относительно динамики рынка и конъюнктуры.

Данные об исполнении бюджета показывают процент выполнения годового бюджета в отчетном периоде. Наряду с этим приводятся данные об ожидаемом выполнении бюджета на соответствующую отчетную дату.

Отчет о развитии бизнеса включает: данные о деятельности концерна Сименс в целом по внутренним и заграничным операциям и предприятиям на территории Германии с выделением экспорта; графики, иллюстрирующие ход выполнения бюджета в сравнении с предыдущими периодами; краткий комментарий к важнейшим событиям и тенденциям развития за отчетный месяц.

Сводный отчет о деятельности концерна включает также разделы, характеризующие в отчетном месяце (рис. 36): динамику показателей работы отделений (продуктовый разрез); динамику показателей работы за рубежом (региональный разрез); ход выполнения больших проектов.

Мировой рынок электротехнической продукции

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.2. Мировой рынок электротехнической продукции

Электротехническая промышленность, дол которой в обрабатывающей промышленности составляет 12%, является второй по величине отраслью промышленности.

Оборот мирового рынка электротехнической продукции составил в 1990 г. 2600 млрд ДМ (в 1994 г. - около 3000 млрд ДМ). Это очень емкий рынок. Среднегодовые темпы роста этого рынка, составлявшие реально почти 7% за последние 20 лет, в два раза превышают темпы роста мировой экономики в целом. Тем самым рынок электротехнической продукции "превосходно растет", и вряд ли что-либо изменится до 2000 г. (рис. 2).

Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции

Тренировочные программы повышения квалификации руководителей, которые должны сделать из потенциальных руководителей-служащих предпринимателей, действующих по всему миру, базируются на следующих основных принципах: мы готовим предпринимателей, которые могут интегрировать различные виды бизнеса и успешно реализовывать стратегии; основное внимание мы уделяем стратегии; мы расширяем интернационализацию при помощи специальных семинаров по международному менеджменту. Для руководящих кадров знание английского языка обязательно; тренинг является для нас активной, направленной на осуществление планов формой повышения квалификации; программа обучения сопровождает карьеру.

Существуют обязательна программа (рис. 68), в рамках которой формируется сходное для всех руководителей самосознание, программы по выбору, служащие для индивидуального планирования карьеры, и специальные семинары, способствующие овладению специфическими управленческими навыками.

НИОКР в отделениях

9.1.4. НИОКР в отделениях

В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка. Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.

Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.

Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.

Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.

Общие цели экономической политики концерна

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.2. Общие цели экономической политики концерна

К первичным задачам предприятия относится определение области его деятельности. Для концерна Сименс эта область была предопределена историей его возникновения: получение высших технических результатов и восприятие себя как центра всей электротехники.

Для коммерческой деятельности предприятия в будущем важны три основные цели.

Концерн Сименс - это предприятие: предметом деятельности которого являются электротехника и электроника; которое выступает на рынках этих изделий как универсал; которое осуществляет свою коммерческую деятельность по всему миру.

Концерн Сименс почти "чистокровное" предприятие электротехнической отрасли. Это, однако, не исключает работы в других областях техники, дополняющих, улучшающих или обусловливающих электротехнический бизнес. Так, концерн выступает на рынке со своими турбинами и ядерными технологиями в качестве поставщика комплектного оборудования для производства электроэнергии. В области производства транспортной техники дополнение электротехнической части механическими узлами есть необходимое условие получения потребителем системного решения и тем самым сохранения в долгосрочном плане рыночных позиций концерна.

Как универсал концерн Сименс стремится не только к сглаживанию финансовых рисков, но и к большей независимости от отраслевой конъюнктуры. Но прежде всего следует использовать эффект комплексности отдельных технологий, так как для фирмы, ориентирующейся на технический прогресс, при все большем проникновении электроники во все области техники технологическое лидерство в ключевых областях - существенная цель в приобретении конкурентных преимуществ. НИОКР и создание заделов в области совместно применяемых ключевых технологий усиливают инновационную способность полей и сегментов бизнеса.

Техническая и экономическая эффективность создают базу конкурентоспособности как предпосылки для роста доходов. Для этого как можно больше полей бизнеса должны занимать ведущие рыночные позиции или быть готовыми их занять.

В глобальной конкуренции недостаточно занимать ведущее положение только на каком-либо одном региональном рынке. Поэтому региональным целям следует также уделять большое внимание. Для концерна Сименс действуют определенные региональные приоритеты: отечественным рынком является европейский рынок, который остается в обозримом периоде базовым для концерна. Здесь необходимо защищать традиционно сильные рыночные позиции; второй по значению рынок - Северная Америка. Здесь необходимо и дальше расширять рыночные позиции; овладение японским рынком рассматривается как долгосрочная целевая установка. В остальных странах Восточной Азии активные действия направлены на поля бизнеса, в которых должно быть обеспечено лидерство по затратам.

Не в последнюю очередь к "традиционным целям" концерна Сименс относятся сохранение и расширение позиций на рынках развивающихся и "пороговых" стран, прежде всего когда речь идет о создании и расширении инфраструктуры в этих странах. Здесь концерн может с успехом использовать свои сильные стороны в производстве больших комплексов и систем.

Общие цели территориальной стратегии

9.3.1. Общие цели территориальной стратегии

Планирование территориального размещения как подготовительный этап инвестиционного планирования - важный элемент общей системы управления и контроля на фирме и одно из средств обеспечения конкурентных преимуществ сегментам бизнеса концерна.

При региональном позиционировании предприятий концерна речь идет об использовании соответствующих ресурсов многих стран мира. В центре территориальной стратегии находятся задачи проникновения на рынки и расширения рынков, доступа к технологическим ноу-хау, использования преимуществ в производственных затратах и обеспечения эффективного снабжения.

Кроме того, территориальная стратеги имеет целью в определенных случаях выравнивание рисков, например защиту от колебания валютных курсов путем симметричного распределения затрат и доходов по регионам деятельности и валютным зонам. Базой для этого является соответствующее взвешенное распределение элементов процесса воспроизводства.

Хозяйственная политика концерна Сименс строилась с самого начала на интернациональной основе. За простыми экспортными сделками следовали шаг за шагом мероприятия по организации сбыта и производства продукции за рубежом. Помимо этого было заявлено о необходимости создания групп исследователей и разработчиков в регионах, имеющих решающее значение и подготовленных к инновационным технологиям.

После второй мировой войны речь шла о восстановлении концерном Сименс зарубежных производств, прежде всего путем выкупа экспроприированных зарубежных предприятий. И только с начала 70-х годов территориальная политика была нацелена в первую очередь на рынок США с целью приобретения сильных позиций на крупнейшем мировом рынке электротехнической продукции. В результате создания мощностей за границей, прежде всего в США, доля зарубежных предприятий в обороте концерна Сименс увеличилась за 1970-1990 г. с 41 до 54%.

Однако региональное распределение бизнеса при доле оборота в Германии, составляющей 46%, и примерно 75% в будущем объединенном рынке Европы, по мнению руководства концерна, одностороннее и требует улучшения. Усиливающиеся тенденции глобализации ведут к дальнейшему сдвигу территориальной структуры в пользу зарубежных регионов.

Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления

5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления

Центральное правление проводит свои заседания несколько раз в месяц. Кроме обсуждения текущих вопросов о развитии концерна, персональных дел и особых событий проводятся специальные обсуждения хозяйственной политики (рис. 22) и заседания, посвященные инвестиционным проектам (см. раздел 8.2 этой части) отделений и зарубежных обществ. Отделения и зарубежные общества сами вносят предложения о рассмотрении соответствующих проектов. Для комплексных проектов под патронажем центрального отдела планирования создаются проектные группы, которые разрабатывают необходимые для принятия решения предложения.

Оперативная отчетность

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.3. Оперативная отчетность

Отделения и зарубежные общества регулярно сообщают руководству концерна о своей деятельности.

Отделения представляют руководству концерна, как правило, два основных отчета. Помимо общих показателей отделения дается информация о трех-девяти организационных единицах, входящих в его состав (как правило, об областях бизнеса). В целом их более 70.

Отчеты представляют четко по графику, обычно один раз в месяц, иногда раз в квартал. Это всесторонне проработанные данные, ориентированные на потребности руководства. Пример такого отчета показан на рис. 35.

Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
[Введение]

Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны постоянно трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты: бюджет; оперативные отчеты; годовой отчет.

Определение стратегических позиций сегментов бизнеса

4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса

Стратегические позиции сегментов бизнеса оцениваются с точки зрения внутренних и внешних перспектив. С точки зрения внутренних перспектив по определенным критериям оцениваются собственные возможности и конкурентоспособность, а с точки зрения внешних перспектив анализируется привлекательность сегмента бизнеса, т.е. отрасли. Последняя характеризуется такими факторами, как: входные барьеры для новых конкурентов; интенсивность конкуренции; чувствительность к изменениям цен; опасность замещения продуктами-субститутами; сила влияния поставщиков.

На передний план здесь выступают три момента: критерии привлекательности или непривлекательности деятельности в том или ином сегменте бизнеса; требования к предприятиям, которые хотят успешно работать в этом сегменте бизнеса; шансы и риски коренного изменения состояния внешней среды фирмы.

И наконец, по результатам анализа выясняется, можно ли здесь в течение длительного времени зарабатывать хорошие деньги.

Для принятия решения необходимо сравнить результаты анализа привлекательности сегмента бизнеса с возможностями предприятия в этой сфере деятельности. Причем учитываются положение на рынке, преимущество и отставание от конкурентов в уровне издержек, технологий, организации сбыта и сервиса, а также имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и т. д.).

Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)

Эта структура в течение длительного времени неоднократно корректировалась в связи с развитием новых технологий (полупроводниковая техника, обработка данных), выходом на новые региональные рынки (например, в США). Правда, существенных изменений не было: она прошла испытание временем и стала одной из лучших страниц в истории фирмы.

Организация и ответственность за процесс ПиК

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК

Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября): бизнес-планирование со среднесрочной стратегической ориентацией всего концерна и его структурных единиц. Здесь конкретизируются цели хозяйственной политики и структуры концерна; бюджетное планирование, направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки; годовой отчет, включающий сравнительный анализ плановых и фактических показателей и торговый и налоговый балансы за отчетный год; обсуждения хозяйственной политики, не ограниченные временными рамками. В ходе этих обсуждений глубоко исследуются вопросы и принимаются решения, касающиеся актуальных для концерна тем: стратегий полей бизнеса, регионального и международного размещения производств, функциональных стратегий, в частности логистики, и т.д.

Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование

В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.

С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.